让创一代放心交班，让富二代顺心接班！

郑敬普先生对家族企业管理，特别是家族企业传承问题有浓厚的兴趣和丰富的心得体会，在理论思考与咨询实践基础上写成了《家业长青：将富二代打造成少帅》这本书。全书围绕“将富二代打造成少帅”这一主题，结合大量企业管理实例，从四个大的方面进行了论述：

第一，探讨了目前富二代这一群体的困境及这一群体应当承担的责任。

第二，作者提出，接班规划的制定，是富二代成为少帅，实现顺利接班的重要条件。

第三，少帅应该从以下四个方面来接班：所有权和管理权继承、产业继承、精神传承和关系承接。接班以后，建立一个一代创始人和接班人都能够认同的管理和决策机制十分重要。

第四，作者对接班以后的人员关系进行了梳理。

《家业长青：将富二代打造成少帅》是家族企业管理咨询知名专家郑敬普先生的力作，是其近20年实践经验与心得的总结。书中内容讲求实效，直指家族企业传承问题的关键。

在《家业长青：将富二代打造成少帅》中，作者总结自己辅导10余家企业制定接班人规划的实战经验，剖析大量真实案例，分享众多家族企业掌门人心得，提出了独特高效的少帅培养计划，帮助家族企业轻松破解家业长青的难点要点：

“创一代”如何帮助“富二代”向少帅转变？

如何制定符合自身状况、切实可行的接班人规划？

如何把握最佳的交接班时机？

少帅接班的关键是什么？少帅接班后，“创一代”应该扮演什么角色？

“创一代”如何最大限度地发挥余热？

……

推荐序一／钟朋荣／V

推荐序二／储小平／IX

第一章 不要戴着有色眼镜看待“富二代”

 别叫我“富二代”／004

 其实你不懂我伤悲／007

 “子不教，父之过”／011

 延伸阅读 许志华：“挫折教育”让我顺利接班／013

第二章 二代接班，任重而道远

 延伸阅读 一项关于“企二代”的问卷调查／019

 责任，是“富二代”与少帅的分水岭／023

 延伸阅读 应高峰：有责任把企业办好／025

 阻碍二代成为少帅的“四座大山”／028

 延伸阅读 应咏志：没丢祖辈的脸／030

 延伸阅读 阮伟祥：产业传承，技术创新／034

 从提升接班人自身素养开始／039

第三章 接班规划助推“富二代”成为少帅

 制定接班规划的障碍／048

 延伸阅读蒋梦兰：谁来接班？／049

 如何制定接班规划／053

第四章 少帅接班时机的选择

 危机中接班／058

 延伸阅读 曹晖：困境中接班／059

 顺境中接班／065

 延伸阅读 王钟忆：自我加压——创业式接班／066

第五章 少帅接班究竟接什么

 所有权和管理权继承／075

 延伸阅读鸿星尔克的分权模式／076

 产业继承／078

 延伸阅读 鲁永：遗传父亲创新基因／079

 精神传承／082

 延伸阅读 洛克菲勒家族信条／084

 延伸阅读 李锦记“思利及人”理念的传承／086

 关系承接／088

第六章 接班以后，企业往何处去

 决策机构的选择和安排／095

 延伸阅读 李锦记的决策机制——家族委员会／097

 接班后的企业愿景和战略规划／102

 延伸阅读 少帅茅忠群的“偏执”／103

第七章 创始人要发挥余热

 创始人应该坚持的“四项基本原则”／109

 敢于试错／112

 延伸阅读 陈志贤：“放风筝”式培养／113

 为少帅预备团队／116

 延伸阅读 匹克的老员工怎么办？／116

第八章 接班后的人员安排

 家族成员的转型／121

 职业经理人的定位／123

 延伸阅读 80后周钒：新活力 新未来／125

 形成安全的“铁三角”结构／128

附录

 附录一 2009年中国民营企业少帅榜／133

 附录二 某知名企业少帅继任计划（草案，有删节）／141

后记／153

接班以后少帅如何进行决策？是“民主”还是“独裁”？是“照旧”还是“出新”？又面临着选择。

我主张接班时一定要建立一个能够让创始人接受、同时又被少帅认可的决策规则。就是说，企业未来决策机制是什么，不是接班之后建立的，而是在接班之前就要进行研究并规范化。不这样做的不良后果可能有两个：一是接班人上来了，决策机制还是过去的，与现实情况不符；二是少帅上任伊始就改变过去那套决策机制，这样会触犯传统，引发一系列震荡。过去约定俗成的一些东西，接班人可能并不完全赞成，但由于一代创始人还在领导这个企业，没办法按照自己的意见进行调整，等到接班之后完全由他来改变，可能又会引发更多矛盾。所以为了避免这样的后果，一定要在二代正式接班之前约定规则，约定决策机制和程序问题。

一代创始人中独断决策的不是少数。即使企业有比较规范的董事会，甚至还吸收了外部专家董事，但是创始人的决策并不完全依靠董事会的规定程序来进行，往往就是自己决定或者跟身边最亲密的人商量决定的。很多事，甚至是非常重大的决策就是这样定下来的。决策风格在长期实践中形成了，不容易改掉。对于相对有规范意识的二代来说这种决策方式是很难接受的。因为他们不是从“战火纷飞”的年代走过来的，是在比较顺利的环境中成长的，大都接受过比较正规的管理知识，非常注重决策的程序化和制度化。所以即使在危机中接班，他们还是会强调用机制和程序来解决问题，做出决策。他们往往认为，这样的决策更加合理，而且更有效率。所以，事先安排好未来的决策机制和程序，对于两代人的互相理解和认同以及接班人顺利执掌企业意义重大。

那么应该如何约定规则，又如何做到真正按规则行事呢？我的想法是，在约定决策规则时走三个程序：一是召开家族会议，通报交接班后的决策程序和议事方式，在决策程序上达成共识，使创始人、少帅、家族成员能够共同遵守；二是召开决策层会议，通报企业未来决策程序，便于互相监督和有效执行；三是召开中高层会议，通报企业未来决策程序，便于形成少帅有效决策的环境，也有利于少帅独立思考、树立少帅威信。

但是规则的约定和执行是两个方面，就是说，约定好的不一定执行得好，还需要“当事人”信守承诺，还需要他人实施有效监督。

从创始人角度看，创始人一是要改变过去“凡事自己说了算”的风格，克制自己的“前台”行为，在“后台”支持少帅决策，推动少帅成长；二是对于少帅决策失误，创始人一方面要鼓励少帅，一方面要在公开会议上进行分析，引导决策层正确看待决策失误，创造一个相对宽松的环境，帮助少帅及其班子渡过难关；三是撤销企业长期以来形成的惯性汇报程序，推动约定的决策程序的实施，使少帅经受更多锻炼。

从少帅角度看，一是在新的决策程序执行过程中，善于听取创始人建议作为自己决策的参考，一为尊重，二为决策准确；二是决策出现失误时，一要尽快梳理分析，二要快速向创始人报告并寻求帮助，化解可能因决策失误所带来的经营危机和信任危机；三是与班子成员形成良好的配合，集思广益，最大限度地激发大家的热情和智慧，促进企业发展。

共事的经理人和家族成员们也发挥着重要的作用。他们不仅要从第三者的角度观察决策秩序，还要身体力行执行决策。他们对少帅接班后的决策机制的运行关系重大。

决策机构的选择和安排

董事会

现在的家族企业基本上是家族董事会，就是董事会中没有外来人员，甚至有的连外姓人都没有，是纯而又纯的家族董事会。

接班以后董事会怎么建，要不要改造原有的董事会，这些问题直接关系到接班人能否管理好企业。如果创始人和少帅不能就这个问题达成一致意见，会给少帅继承后的工作造成重大障碍。

接班人可能会认为，原有的董事会确实在企业创业过程中发挥了重大作用，但是它缺少专业性，缺少有独立意见的外部董事，这是不科学的，可能会增大决策风险。这就需要吸收非股东身份的外部董事进入董事会，甚至让渡股权，建立非家族成员的股东董事，改革董事会成员结构。这样改造以后就跟创始人时期的决策机制完全不一样了。

关于家族董事会吸收高级职业经理人担任非股东董事的做法，我是十分主张的。这样做的好处有：

提高高管荣誉感；

增强高管与家族事业的融合；

提升董事会决策的专业化水准；

提高决策的公信力；

激励其他高管；

……

至于一个家族企业何时引进非股东董事比较合适，我的建议是，在企业规模不断增大的高速发展时期或者重要转型时期。因为在这个时期企业往往需要从更专业的角度获得关于企业发展的意见，用更制度化的管理规范企业的经营，做出更有效的决策。这时候仅仅依靠家族成员，风险就会加大。

监事会

现在很多家族企业中，过去的董事长摇身变成监事会主席。有的监事会和家族理事会合二为一，不参与经营决策，只是对接班人的工作进行指导和监督，依据董事会的战略目标对接班人决策的执行效果进行审计。这样做既能在很大程度上保证接班人的自主权，又能降低企业的决策风险。这是一个很好的方热

决策委员会

另外，目前很多企业都有决策委员会。决策委员会是独立于家族董事会之外的一个特殊决策机构，是仅次于董事会的最高决策机构。决策委员会可能只有几个人组成，主要是经营班子的核心成员，紧急的重大问题几个人一议就可以做出决策。对于决策委员会的成员安排问题，很多接班人都主张，只要谁有能力帮助企业作出正确决策，对企业发展做出重大贡献，这个人就可以进人决策委员会，是“任人唯贤”而不是“任人唯亲”。

总之，在接班的过程中，为了避免创始人与接班人之间产生重大矛盾，保证企业的平稳过渡，为了提高决策效率和水平，事先约定决策机制非常重要。决策机制的建立是不能走一步看一步的，这些都是需要考虑的问题，是需要事先进行规划和安排的。

P93-97

家族企业的发展和对家族企业的研究受到越来越广泛的关注。很多人对家族企业持负面看法：认为家族企业是一种陈旧而又低效率的企业组织形式，家族企业的管理方法是一种‘落后的管理模式，家族制管理一定要加快变革，引入现代科学管理制度。但改革开放以来，在不断倡导学习西方发达国家现代管理理论和方法、尽快建立现代企业制度的过程中，家族企业依然大量涌现，带有浓重家族化色彩的管理模式依然非常普遍，家族企业的生命力十分顽强。

实际上，中国的家族企业并不是封闭的、一成不变的。在社会经济转型刚开始的一段时间里，出现了很多私人创业者，他们很难获得社会和资源的支持，大都依靠家族的资源和力量才能成功创业并支撑企业的成长。随着社会经济环境的变化，相当多的家族企业与时俱进，不断走向开放，不断融合外部资源，引进了现代企业制度。在这个过程中产生的一个突出问题就是家族企业所有者与职业经理人之间的冲突，有的表现为企业所有者、创业元老与职业经理人三方之间的冲突。这个问题引发了很多学者的研究，很多家族企业也不断在实践中摸索前进，取得了一定的成果。如今，越来越多的家族企业创始人到了退休年龄，家族企业接班问题凸显出来。家族企业能否有效传承，不但成为企业第一代创始人最关心的事，而且受到地方政府的极大关注，因为这不仅关系到企业的前途命运，也影响到地方经济的发展，尤其是在沿海发达地区。

郑敬普先生对家族企业管理，特别是家族企业传承问题有浓厚的兴趣和丰富的心得体会，在理论思考与咨询实践基础上写成了这本书。全书围绕“将富二代打造成少帅”这一主题，结合大量企业管理实例，从四个大的方面进行了论述：

第一，探讨了目前富二代这一群体的困境及这一群体应当承担的责任。作者认为，不能戴着有色眼镜看富二代，不能因为其中个别人的行为而否定富二代整个群体，大多数富二代是优秀的，是能够承担责任的。富二代不能成为少帅主要应该归咎于一代创始人。责任，是富二代与少帅的分水岭，少帅必然要能承担家族责任、企业责任和社会责任。此外，阻碍富二代成为少帅的四个具体障碍是：对创始人不够理解，对家族产业认识不足，对压力的承受能力不足以及难以继承一代的创业精神和经验。

第二，作者提出，接班规划的制定，是富二代成为少帅，实现顺利接班的重要条件。没有接班规划的企业风险很大，尤其在中国目前和今后一段时期，接班高峰的到来会产生更多风险，而系统的接班规划可以起到规避风险的作用。作者探讨了少帅接班的时机，认为危机中接班比顺境中接班好，而且接班不是一个人接班，而是一个团队接班。

第三，少帅应该从以下四个方面来接班：所有权和管理权继承、产业继承、精神传承和关系承接。接班以后，建立一个一代创始人和接班人都能够认同的管理和决策机制十分重要。

第四，作者对接班以后的人员关系进行了梳理。一代创始人要敢于“试错”，让少帅在挫折中成长、成熟；家族成员要正确评估自己，找准定位，积极辅佐少帅，在职业化、专业化方面不断提升；引入职业经理人机制，少帅要理解职业经理人，职业经理人要理解少帅，双方共同促进企业向制度化、规范化的方向发展；少帅要加强自我修炼，在各方面提升自己，让自己成为合格的领头人。  作者的旨意在于：全面、客观地评价富二代，并提醒一代创始人，尽早制定接班规划，促成二代成为名副其实的少帅，实现家族企业的基业长青，实现社会经济的稳定发展。我相信，这本书对于正在或将要进入代际传承而又陷入困境或感到迷惑的家族企业而言，是一份很有帮助的行动指南。

储小平

2011年8月于广州中山大学康乐园

在我将书稿发给经济学家钟朋荣和中山大学教授储小平两位序作者的同时，我附上了自己写这本书的动机——写作本书是基于一种情结。一方面是因为，我了解的实际情况和社会的普遍看法存在很大差异。我看到大多数家族企业的二代很有想法，很有作为，只是父辈还不太理解他们，不太信任他们；但是在媒体上我获得的却更多是关于富二代的负面消息，对富二代这个群体造成了很不好的影响。我不知道到底是媒体缺乏对于优秀富二代的报道，还是这个社会对负面消息更感兴趣。总之，我认为，这都是一种不公平。另一方面，从近年来几个地方政府发布的数据看，希望二代接班的一代创始人占了85％以上，但只有30％左右的二代愿意接班，能否接班还是个问号。

因此，写这本书，我觉得非常必要，其意义在于：在为富二代这个群体正名的同时，更重要的是提醒一代，提醒二代，为了家族，为了企业，为了社会，承担起自己应有的责任，实现家业‘长青。书中提到的一些观点和方法，我在清华、北大、华工、华科、上海交大等近十所大学及地方工商联举办的培训班和论坛上都讲过，获得了很大的认同。我想，把这些观点和方法总结出来，写成一本书，对于正在接班或将要接班的家族企业会有一些启示和指导作用。我的想法得到了两位学者的支持，他们欣然提笔为本书作序，更让我感到振奋。

经多次讨论，本书最终定名为《家业长青——将富二代打造成少帅》。这里面所讲的“家”并不局限于家族或者企业这个“小家”，还包括社会这个“大家”。企业从家业传承，到家业长青，不仅是家族责任、企业责任，也是社会责任。企业源于“小家”，兴盛于“大家”，造福于“大家”，这是家业长青的本质。我提出的将富二代打造成少帅，实现家业有效传承，是一种最经济、最有可能实现的目标；我相信企业通过少帅的继承，也一定会与时俱进，不断向更高层次发展，最终成为“大家”的企业。我坚定地认为：家族企业兴，则民富；民富，则国强。

我是三年前产生写这本书的想法的，但当时愿望还不强烈，也没有时间。直到2009年下半年我在同事们的鼓励和催促下，才动手开始总结多年来在家族企业咨询和研究中积累的那些经验和想法。近几年，经过我和同事们多次的专业讨论和思想碰撞，我对很多问题形成了相对确定的看法，这本书的诞生源于我的思考和同事们、朋友们的帮助。其中，陈小永帮我整理出本书所需案例，并提出了他的想法和一些具体建议，促进了我的思考；周琳在我写书的早期提供了关于书的框架和内容方面的不少建议，亦使我受到一些启发；在书稿最初的录音整理和后期编辑阶段，朱紧跟做了大量工作；其他同事的积极配合，使我有时间对本书进行了前后三次修改。同时，我的好伙伴、著名酒店管理专家易钟，他近两年来的多次催促和大力支持，使我坚定信心写这本书。一些业内朋友与我的多次交流，也促使我不断思考关于家族企业的一些问题，包括本书提及的很多内容，这些朋友也向我提出了不少好的建议，他们是北京大学张星老师、胡弼华老师，《中外管理》高级记者王缨和我过去的老同事杨立国、王敬迈等，在此不一一列出。在这本书出版之际，我向他们表示衷心的感谢。此外，没有我的合作方时代光华图书有限公司的帮助，这本书不能够出炉。为此，我要特别感谢时代光华李宁老师和编辑彭梁洁老师，她们两位在书稿的几次修改中提出了具体建议，编辑彭梁洁更是按照她对本书的理解，对书稿进行了完善。

这本书在“运动”和催促中产生。初稿完成于北京，后在苏州等地作了几次修改，这篇后记最终在广州白云机场完成。没有这段时间里同事的催促和编辑的“最后通牒”，我可能还会借口太忙不肯动笔写这篇后记。期望本书能为中国的家族企业创业者们、少帅们以及致力于助推中国家族企业发展的学者和政府有识之士们，提供一些理论上和行动上的借鉴。本书完成后，我还将着手撰写“家业长青”系列——《面向未来的职业经理人》（暂定名）和《有效的家族企业治理》（暂定名），计划2012年底前完成。

我有意将最重要的感谢放在最后。感谢我的太太孙雅丽这些年来对我“天马行空”式工作方式的包容和理解，离多聚少的生活使她承担了更多的家庭责任，没有她的支持，我不可能专注于我的事业；感谢我的儿子郑亚洲在学习上的努力和生活中的懂事，成为我在外工作的精神支柱。感谢我的太太和儿子，希望他们永远幸福快乐。

最后，祝愿所有的家庭幸福长久，祝愿所有的家族企业家业长青。

郑敬普

2011年8月于广州白云机场

拿到书稿的第一时间，我就一口气把它读完了，感觉很是“解渴”。这是一本专门研究中国本土家族企业的书，是“跑出来”的一本书。所谓“跑出来”，是指书中的理论和观点不是作者在家里凭空想出来的，而是通过与众多少帅和老一辈企业家的沟通交流，在实践的基础上总结出来的，是一本源于实践又高于实践的书。

——经济学家 钟朋荣

郑敬普先生对家族企业管理，特别是家族企业传承问题有浓厚的兴趣和独到的心得体会，在理论思考与咨询实践基础上写成《家业长青——将富二代打造成少帅》一书。这本书对于正在或将要进入代际传承而又陷入困境或感到迷惑的家族企业而言，是一份很有帮助的行动指南。

——中山大学教授 储小平