在这凡间，钱的事永远是大事，政府搞不好钱的事就会酿成灾难，蒋介石在20世纪40年代把钱搞成了一麻袋一麻袋的，结果丢了政权；企业搞不好钱的事就会导致破产，号称拥有1200亿元资产的德隆因为差钱而崩盘了；个人搞不好钱的事就会倾家荡产，多少家庭因为外界看起来不值几个钱的财物而争斗得老死不相往来，甚至出了人命。

最常见的一种说法是，我们中国人不患寡而患不均，有仇富情结。仔细想来，这好像是人性的通病，可不是中国人的独有“资产”。看看现在的欧洲罢工此起彼伏，说到底就是富人赚的钱太多了而白领和蓝领因收入下降而生活受到影响。

最生动的证明还是来自看起来不怎么仇富的美国人!只要富人和名人有一点点新闻就会被炒得沸沸扬扬，也有不少媒体整天拿比尔·盖茨和巴菲特开涮。要是你关注美国的各类媒体，就会发现它关注富人阶层负面新闻的程度远超中国，同时，美国关于收入的税收更重。之所以感觉中国更仇富、更讲平均，那是因为对富翁获取财富手段以及过分炫耀财富的暴富行为的一种过激反应，同时自己作为中国人，亲身体会总比隔岸观火感受更强烈、更直接。

其实，这一点马克思等天才思想家早已看透，这是全世界性质的博弈，不仅仅是中国人的特质。

既然知道了这点秘密，我们就应坦然地去面对人们对财富的追求，也不要抱怨说咱们中国人爱钱。当你力图聚人的时候，或者要用人的时候，千万不能忘记一个常识：财富分配是基本的，一定要把钱分好。

我们在湖北就有这么一位客户，他当初是靠做纸浆进口贸易起家的，后来觉得利润不如厂家大，而且收益不稳定，于是乎就并购了两家包装纸生产厂家，当起了名副其实的实业家，让他手下的几个老员工都当上了厂长和副厂长。这些人都是武汉人，厂子在乡下，他们又不愿意在工厂所在的县城定居下来，就希望能够在武汉买房。老板一听，为了稳定人心，借给每人几十万元帮助他们买房。老板一想，这样一来就应该安心了吧?可是当他检查的时候，这些厂长常常不在现场，整天往武汉的家里跑。老板很是恼火，向我大发牢骚：  “这帮家伙太可恶，给了他们那么多钱，还帮他们买了房子，他们却整天不在现场，在其位不谋其政!”

我问：“你借的这些钱还需要他们还吗?”

“还什么呀，从借的那天起，我就没有指望他们还我，只是希望他们高高兴兴地、全力以赴地把工厂给我管好!”

当我们与这些厂长进行交流的时候，他们对老板更是一肚子的怨气：

“我们玩命干了这么多年，每年也不分点红什么的，年终奖都没有，买房都没钱!”

我问：“老板不是借给你们钱买房了吗?”

“是哦，搞了这么多年，我们买房的钱都不够，我们还只能向老板借钱。”

老板借了大量的钱给高管买房，高管不仅不领情，还满腹怨气，其原因不是没有给钱而是没有给好，如此分钱的方式大有问题：

这个企业对成长没有硬指标的考核，更没有做好了以后会得到多少钱的承诺和说法，公司也没有提供一个分钱的激励制度，结果，这群高管都是凭着良心干，心理实在不平衡了就向老板借钱。

一句话：应该给的没有给，不应该给的给了不少。结果，适得其反。

我们再观察一下两年前的国美黄陈之争，那个时候，黄光裕入狱没有多久，其多年苦心经营的核心团队几乎一夜之间就被陈晓“策反”，差一点成了陈家军，黄光裕的几员老将公开站在了陈晓一边。究其原因，无外乎陈晓祭出的“股权激励”大旗——散财。这一招棋恰恰是黄光裕承诺了多年没有兑现的，陈晓摸透了人们的心理需求，让一批人一夜之间获得了梦寐以求的财富。这让一直对金钱威力深信不疑的黄光裕又上了一门分钱的课，也给诸多老板的分钱智慧增加了一个活生生的案例。P15-16

伴随着元宵节的鞭炮声，本书终于可以写后记了!

本书创想于2011年冬季，并利用2013年1、2月的冬季休整之机和初春突击写就。在家人都去看春晚的时候，我坐在书桌旁完成了数千字的写作；当别人访亲拜友的时候，我关掉手机，硬是又形成了一段文字。

真的很不容易，真的是苦中作乐，真的有点自虐心态；但我愿意，特别是看到其中部分内容发表在博客中，一天内引来数千人阅读的时候，我备感欣慰，这说明我写的内容是读者喜欢的，而不是孤芳自赏。

读者，永远是我的上帝。

我写书，不是为了我自己写的，永远是为读者写的，只要读者喜欢，就是给我的莫大奖励!

感谢家人的理解，我太太和儿子在我写书的时候尽量不打搅我!

感谢国富咨询的各位同事，你们是我坚强的后盾!就在我写作的时候，我的同事还奋斗在咨询项目的现场、奋斗在与客户交流的现场、奋斗在一起创造价值的地方!我为你们骄傲!为你们而付出，我永远无怨无悔1

2013年2月24日元宵节之夜

导语：参透人事，才能成大事

第一篇 聚人

 1.别把忽悠当愿景

有愿景才能聚人

愿景不等于忽悠

愿景就是未来可以实现的实实在在的事

 2.财散人聚，财聚人散

对财的需求，是各层人群的基本需求，不是最低需求

分好钱是聚人的基本功，分不好钱就聚不了人

物质需求说到底还是心理需求

 3.忠诚度是培育出来的，不是招聘来的

“忠诚”的想象很丰满，“忠诚”的现实很“骨感”

人们为什么会忠诚?

忠诚度来自内心的强烈认同和安全感

忠诚度培育，就是把能人培育成亲人，把亲人打造成能人

 4.不求所有，但求所用

聚人，是为了用，而不是为了有

聚人就是聚才，让人才成为活水

阶段性人才用其才，长期性人才用其人

 5.精英管理的核心是前途共同体

沙僧好找，悟空难留

前途共同体对于精英的魅力

前途，不仅仅是高薪或股权

 6.关爱就是小事让人感动

由吴起将军吸脓想到的

越是小人物，越需要关爱

越是小事，越容易让人感动

 7.亲和力，不仅仅是笑容

亲和力，聚人的宝物

亲和力，就是真诚的笑容

亲和力，就是接受的魅力

亲和力，就是给予的力量

第二篇 选人

 1.不会相马，只有靠赛马

赛马在后，相马在前

相马，只能加强，不能忽视

赛马，规则最重要

 2.鸡窝招来鸡，梧桐引来凤

随意招，招来随意人；用心招，招来用心人

所谓机制，就是人才选育流程

一般人靠公司基层招、中档人靠高管招、高级人靠老板招

 3.“德才兼备”中的鱼与熊掌

“德才兼备”之问

何谓才，何谓德

德才不能兼顾是常态，领导者必须学会做选择

 4.招聘不精细，队伍建设就是无源之水

队伍建设乱象，源于招聘随意

高层招低层，不能同层招，更不能同岗招

招聘，一定依据岗位素质模型，并特别注意反模

招聘，是对目标人才的营销

 5.选你需要的，不要选你喜欢的

选人中的“和坤效应”

选需要的，不选喜欢的

发现需要的人才，是门很高深的功夫

 6.看面相管用，还是察行为管用

面相是如何管用的

看面相，更要看行为细节

古代的观人行为九法

 7.空降兵、子弟兵，一个都不能少

妖魔化的空降兵

能不能不用空降兵

用好空降兵有技巧

第三篇 任人

 1.用人如器，人尽其才

是没有人才，还是缺少对人才的识别

不是用人，而是用人之才

会用君子是凡人，驾驭小人真领袖

 2.任人唯亲，还是唯贤

唯亲的悖论

亲与贤怎么成了一对矛盾?

举贤不避亲，组织需要最重要

 3.老马识途，还是害群之马

老人与新人，永远的话题

善用老人是王道

打造老人与新人的利益共同体

 4.骨干是折腾出来的

温室里育不出硬骨头

一切骨干都是折腾出来的

折腾有方，不是自然放羊

 5.要用合适人才，先研究岗位需求特征

人岗配置错位是用人大忌

人岗匹配需要合适的岗位文件

人才基本素养的六个层次

 6.性格决定人才类型

性格为什么会决定命运

如何了解一个人的性格

 7.规范任用过程，考察干部素质

任用过程决定人才队伍强弱

不同目的采用不同任用方式

多渠道考察是任用干部的成熟经验

第四篇 管人

 1.绩效考核就是造人

不管你心里要什么，你的考核决定了给你的结果

考核的关键在于谁考核谁，而不是指标

考核的本质在于造人，不是实现目标

 2.绩效考核的关键在过程，不在指标

绩效考核，重结果还是重过程

硬指标好考核，软指标咋办

计分卡是很好的考核方式

 3.动态竞争，流水不腐

内部的冲突可怕吗?

可以有闲事，不能有闲人

流水不腐，竞争生存

 4.刺儿头是这样摆平的

对刺儿头不能一概而论

识别关键刺儿头

注意具备影响力的刺儿头

 5.亲则疏之，疏则亲之

亲信，不能太亲近

给待遇分清远和近

眼睛盯住离你最远的人群

 6.要教练，不要老师

教练与老师是两类人

教练如何带队伍

教练型领导者是这样展开指导的

 7.团队的要害是互补，不是能人

“兄弟连”是如何炼成的

要互补，就不能有能人

 要互补，那就少赢一点

第五篇 励人

 1.激励就是创造不满足

激励，不是满足需求，而是创造不满足

管理需求就是管理期望值

动力油激励野心，润滑油保持状态

 2.稀缺性决定薪酬

高薪，是对稀缺性的认同

如何造就稀缺性

老板，如何管理稀缺性

 3.不同岗位的人需要不同类型的激励

适当的激励方式要区分不同群体

三个层次的人员需要不同类型的激励

五种系列岗位需要不同的薪酬模式

 4.职业生涯规划点燃持久的激情

让普通人有野心，让有野心的人有奋斗激情

后备干部是职业生涯规划的关键群体

员工职业生涯规划的基本步骤

 5.必要而适当的惩罚是激励的保护机制

没有规矩不成方圆，没有惩罚就没有规矩

为什么惩罚会失败?

惩罚，就是建立一道行为的红线

 6.股权是激励系统的核武器，要慎用

企业家要慎用、巧用股权激励

股权激励要注意的几个关键问题

 7.好的表扬和批评，是最好的精神激励

绝不能忽略人工作的内在精神动机

左手茶文化，右手咖啡文化

表扬员工有技巧，批评人更需要技巧

后记

参考文献

最难的修行

不是在深山独处

不是在禅坐中

而是在人与人的关系中

即是

在人事中

1.商场即人心。人心即人事

看了李安导演的《少年派的奇幻漂流》，我着实被感动了，这是少有的观影后的感动，它的画面确实有精致的美，可真正感动人的不是它那至美的画面，而是从这部电影中读到了人一生的命运和人性的复杂：伴随少年派的那只老虎即是人心或人性，贪婪而令人恐惧，一会儿温柔，一会儿凶猛，甚至有可能会吞噬你，当然它也会给你快感，而且你还永远也甩不掉它。

我们常说，一个人的真正的敌人就是自己，其实就是这只“孟加拉虎”，因为它就是你自身带来的人性或人心，那就是命运。你想摆脱又无力摆脱，想亲近又难以驾驭，在充满惊涛骇浪的人生旅途中时时刻刻地与它周旋：周旋得好，你就可以获得人生的快感；周旋得不好，就可能阴沟里翻船，但完全摆脱它是不可能的。更令你难以承受的是，环境随时会翻脸无情，看似风平浪静、美丽诱人的蓝海，转眼间可能就变得巨浪滔天。少年派不仅要应对环境的险恶无常，还要随时随地地与这只身边的猛虎周旋。

在担惊受怕和快感的碰撞中，少年派几乎拜尽了所有的神。我想，如果他心中没有神的信念，要么就会被无常的环境吞噬了，成了鲨鱼的美餐；要么最后就成了老虎的一顿晚餐。

正是他心中对于神的坚定的信赖，少年派最终活了下来。

各位朋友，这不正是对我们现实的商场和职场真实的描述吗?环境，你是永远也驾驭不了的，因而只能适应；而在适应环境的过程中，你首先要过的就是自己的心理关，其实就是人性关，你的内心永远都有对环境的担忧，同时更有对自己内心欲望和恐惧交替的承受。这两关，你都能扛得住，你就是成功者!否则，你就会被环境击垮，或者被内在的欲望和恐惧毁灭了。

这让我想起了李安另一部获得奥斯卡导演奖的电影《卧虎藏龙》，其中，主角李慕白说过一句名言：

什么是江湖?人心就是江湖。  其实，后来我们发现，《卧虎藏龙》讲的也是人性，讲人心的贪婪和欲望，只不过是用了武侠电影的形式。

所谓商场就是人与人的关系，所谓企业管理仍然是人与人的关系。既然是人之间的关系，其本质就是人心与人心的交流和博弈。

商场即人心。因此，处理人际关系，处理组织中的人事关系，处理组织内外的人事关系，就是处理人心的相关事宜。

人事即人心。

2.悟透人事，就找到了经营管理的根

企业经营和管理本质上就是对人的经营和管理，就是对人心的经营和对人性的管理。悟透了人事，就找到了经营和管理的根。

在现实的经营管理过程中，我们一般会经常碰到四种抱怨：

一是抱怨运气不济。

在企业的经营管理过程中常常会遇到挫折和危机，一些大有成就的企业家总结出“熬”字经，日：成功是熬出来的。以前还有曾国藩的“挺”字经，也即：成功是挺过来的。可是，一些人却不这么看，一旦遇到问题或者危机就抱怨自己运气差了些，尤其是金融危机爆发以来不少企业遇到重大危机的时候，更是抱怨连连。要么抱怨政府的政策有问题，要么就抱怨美国人不是个东西、输出危机，就是没有对自己的行为进行反思。当然，这些抱怨不能说没有道理，但这种抱怨没有用，何况大家都一样，都处于毫无二致的客观环境，抱怨者控制不了，甚至连准确的预测都难。

我记得，2008年美国金融危机爆发的时候，一位著名的经济学家在总结危机爆发的原因时说了一句话：

这次危机的根本原因是人性的贪婪。

我当时在博客上回应道：这是个伪命题。

为什么这样说呢?因为历次危机的导引都是人性的贪婪，概莫能外。

也就是说，这些危机看起来是某些政策和策略出了问题(如美联储的政策、大型投行的产品设计等)，内在的因素却是人心的贪婪。当人性中的贪婪失控的时候，危机的爆发就变为必然。在危机中崩溃或遇到重大危机的企业家本人也体现出了这种人性，美其名日“胆略”，本质上是人心的“赌性”或“要得更多”的贪婪。

抱怨环境其实是决策者对自己失误的一种开脱。

二是抱怨他人是小人。  我们的文化给我们留下了一个评价他人的简单二分法——要么君子，要么小人。我们在工作和生活中最喜欢做君子，不喜欢做小人；最喜欢他人是君子，最讨厌别人是小人。在现实生活中，“君子”和“小人”又如何区别呢?如果从经典中找，我们大概知道，君子就是道德高尚的人，小人就是道德低下的人。可是在实际的境遇中又如何对其进行区分呢?据我个人观察，多数人的判断标准基本上就是“对我不错的，就是君子；对我不好的就是小人”。有些时候，这种区分的标准似乎已经与道德无关，而是与自身利益或者习性息息相关了。一旦遇到人的问题，我们中不少人往往归结为“这是小人捣鬼”“小人当道”等等。

如果这样的分法流行于经营和管理过程中，老板和职业经理人对人就无法得出准确、细致的判断，就会变得无人可用。因为时间长了我们就会发现，君子有的时候很“小人”，小人也有“君子”的时候。

这是一种典型的“非此即彼”的人事评价方法，于心头可以安慰，于做事基本无益。

三是抱怨年轻的难管。年老的油滑。

在现实中，我们的管理者还有一种常见的抱怨是：年轻的太难管，年纪大的老油条。集中体现在几年前是“80后难管”，最近两年是“90后难管”。而抱怨的主要原因是“这一代和我们想的不一样，太现实了”等等。在课堂上，我曾经与有此类抱怨的学员开玩笑：

“如果你的90后孩子与你有完全一样的想法，你觉得如何?”

被问者往往一愣，然后尴尬一笑：

“那，恐怕是问题了!”

这个问题的真相在于，每一代人都会有自己的时代特点和集体个性，同时也会有自己的个性，当你在抱怨新一代的时候，说明你还没有仔细研究新一代，还没有做好管理这一代人的准备。至于“老油条”的说法，则是一个硬币的另一面。对于那些年龄大一些的难管人员，一些管理者将其定义为“老油条”。遇到此类问题的时候，我也会笑笑，问：

“如果这个组织的老员工个个又能干又听话，要你干嘛?”

被问者往往也是一愣，然后也是尴尬地一笑：

“也是啊!”

大家可以看到，此类抱怨者往往是没有找到管理人的方法，这些人往往被传统的人事思维限制了。正是由于人群的五花八门，人力资源开发才成了技术，人事管理才成了艺术。当你不再抱怨的时候，往往就是开始接触人事问题本质的时候。

四是抱怨自己不能被理解。

抱怨的“顶级”形式是抱怨他人对自己不了解，自己的行为不为他人所理解。这种抱怨在组织中的各个层级都会有：

员工抱怨上级看不到自己的工作业绩，对自己的情况不了解；

老板抱怨员工不知道企业创业有多么艰苦，对老板的心态不了解。

这种抱怨蔓延的源头，就是“别人对我不了解”，结论就是：自己做任何事都是有道理的，必须被理解；他人做任何事，我不了解，也不想了解，但是你必须了解我。

如此抱怨成为企业人事问题的一大难题，以致沟通成了一门课程，想以此破解的就是这种难题。

2012年11月，一位知名企业家因偶然事件被曝已经放弃中国国籍、申请太平洋岛国的国籍，而恰恰这位企业家还是北京市某区政协委员。这一下社会舆论不干了，因为就是这位企业家在2011年11月在某电视台录制节目的时候，公开坚称：决不放弃中国国籍。舆论一炒，这位企业家坐不住了，连忙申请退出政协。同时抱怨：如果不是为了上市，谁愿意放弃中国国籍呢?!

其实，你做就做了，风波过去，一切自然回归平静。这份带有怨气的表白让人觉得无论你做任何事，这个社会，尤其是舆论，都必须理解。这就有点“得了便宜还卖乖”的味道了。

这说明，抱怨他人对自己不理解是社会人际关系中一种普遍的现象。

抱怨是人的情绪的一种表达方式，反映了人与人之间关系的敏感。如果把这些搞明白了，我们发现，世间一切事皆为人事。看透了这种人事，你也就找到了经营和管理的根。

企业经营和管理本质上就是对人的经营和管理，就是对人心的经营和对人性的管理。悟透了人事，就找到了经营和管理的根。《领导就要用对人》从聚人、选人、任人、管人和励人五个方面向管理者阐述了管理的本质，让管理者“参透人事，成就大事”。

《领导就要用对人》由中国企业执行力研究第一人周永亮博士著。

人事不狠，公司不稳。管理的本质就是对人的管理，聚人、选人、任人、管人、励人，团队管理的五大绝招一个都不少。

《领导就要用对人》从聚人、选人、任人、管人和励人五个方面向管理者阐述了管理的本质，让管理者“参透人事，成就大事”。本书由中国企业执行力研究第一人周永亮博士著。