管理是一项复杂的工作，就其本身而言没什么固定的模式，也没什么最好的方法。只要是适合自己企业的具体情况，能够推动企业自身的发展就是最好的，就值得管理者采用。常法也好，绝招也好，实用就好。

王建中编著的这本《管理者的9种非常手段》主要介绍了授权放权、激励员工、情感管理、冲突管理、典型管理、压力管理、制度管理、绩效管理等九种管理手段。

《管理者的9种非常手段》共分九章，通过平实的语言叙述，经典的案例剖析，分别从授权放权、激励员工、情感管理、冲突管理、典型管理、压力管理、制度管理、绩效管理和沟通管理等方面，向读者介绍了管理者如何采用非常手段树立管理者的威信；如何以仁义示下，恩情攻心；如何与员工进行无障碍建设性地沟通；如何促进和谐的工作关系；如何平衡制约，处理员工之间的冲突等很多实用的方法。为管理者提供大量的实际有效的策略和技巧，帮助他们妥善解决处理现阶段管理工作中出现的各种问题，使他们在管理员工时得心应手。

《管理者的9种非常手段》由王建中编著。

第一章 大权独揽，小权分散——用权授权非常手段

 掌控大事，放下琐事小事／2

 让员工参与企业的管理／5

 敢于把权力真正放下去／8

 适权适人善于合理授权／10

 善用”以下制下”的妙招／13

 给授权对象以足够的信任／16

 无为而为，以静制动／19

 权力必保留，授权防失控／22

 授权更要加强监督控制／25

 防控授权对象“越权”／28

第二章 巧做“利”字文章，以利鼓舞士气——激励员工非常手段

 重赏之下，必有勇夫／32

 对员工褒奖要及时有效／35

 物质精神奖励双向激励／38

 奖有功之臣树立榜样魂／41

 激励要公平，赏罚需分明／43

 提高员王待遇，激发潜能／44

 让下属在“金套”里前行／46

 给个具有诱惑力的头衔／50

 目标激励，催人奋进／51

 奖罚分明的根本原则／54

第三章 走情感路线．以情换员工忠心——情感管理非常手段

 真诚地关心每一个员工／60

 不放过关心员王的机会／62

 依靠亲和力来赢得信赖／65

 关爱员工从细微处做起／67

 投入热情，感染下属／71

 雪中送炭，温暖如家／74

 宽容更能感动下属／77

 患难与共，情深义厚／79

 多给落后者一点掌声／81

 适时疏导员：正牢骚不满／83

第四章 走出办公室，零距离接触员工——沟通管理非常手段

 沟通比权力更重要／88

 沟通要从心灵开始／91

 管理工作浓缩在沟通中／94

 遵守高效沟通的法则／97

 积极沟通，架通误会桥梁／99

 怎样与下属个别谈话／102

 建立健全沟通机制／106

 沟通突破口在于肯定／109

 用良好的沟通激励员工／112

 面对面的沟通最有效／115

第五章 消除内耗，谨防“窝里斗”——冲突管理非常手段

 防止内讧，扫清障碍／120

 敢于直面；中突和矛盾／122

 就事论事，巧化冲突／124

 驾驭矛盾，调控全局／127

 遇到内耗要和解处理／130

 不能让冲突场面失控／133

 处理员工矛盾的原则／136

 排解纷扰，远离是非／138

 处理矛盾冲突的技巧／142

 处理矛盾冲突十种方法／145

第六章 扶植先进，抑制刺头——典型管理非常手段

 先进典型树立应及时／150

 抑制刺头，抚平民心／152

 重奖骨干，刺激进步／155

 处理害群之马要使招／157

 巧手段管理刺头员工／160

 整治“野马”需用“损招”／163

 亲近人才，远离奴才／166

 甄别人才，启用人才／170

第七章 巧妙加压，激活竞争——压力管理非常手段

 适当施压，逼出人才／174

 引入竞争，淘出人才／176

 要让下属保持紧迫感／179

 拉活竞争，开发潜能／181

 把目标设得更高一些／184

 经常给部下施加压力／187

 给下属设定竞争对手／189

 唤醒危机意识促努力／192

 让员工充满竞争意识／195

 给赛马提供一个赛场／196

第八章 拉开薪酬差距，不煮“大锅饭”——绩效管理非常手段

 制定标准，合情合理／202

 绩效考评重能力、业绩／205

 绩效考评要公平、公正／208

 要科学准确地考察下属／211

 从多劳多得到优劳优得／214

 重视工作态度促进绩效／217

 绩效考核遵循八大原则／219

第九章 铁拳维纪，对事不对人——制度管理非常手段

 制度是企业的生命线／224

 好制度胜过一切说教／226

 建立健全财务制度／231

 确立晋升激励制度／237

 制定规范的开会制度／241

 建立健全末位淘汰制／244

 培养确立组织文化制度／247

 制度贵执行，监督要有力／250

 纪律面前，人人平等／252

 严明纪律，加强约束／255

 宽严有度，灵活高效／258

让员工参与企业的管理

随着社会的发展每个管理者都意识到，要想使企业不断地发展、壮大，必须发扬民主以人为本，把小权交给员工，让员工成为企业的主人，让员工参与管理和决策，这样即能人尽其才，又能让自己有时间去把握企业全局，从而实现企业的和谐发展。

成功的管理者都非常重视“员工参与管理”。他们认真听取员工对工作的看法，积极采纳员工提出的合理化建议。员工参与管理会使工作计划和目标更加趋于合理，并增强了员工工作的积极性，提高了工作效率。

为了改善企业的经营管理，柯达公司创始人伊士曼很重视听取员工的意见。他认为企业的许多设想和问题，都可以从员工的意见中得到反映或解答。为了收集员工的意见，他设立了建议箱，让员工参与企业管理。这在美国企业界是一项创举。企业里任何人，不管是白领还是蓝领，都可以把自己对企业某一环节或全面的企业管理的改进意见写下来，投入建议箱。企业指定专职的经理负责处理这些建议。被采纳的建议，如果可以替企业省钱，企业将提取头两年节省金额的15％作为奖金；如果可以引发一种新产品上市，奖金是第一年销售额的3％；如果未被采纳，也会收到公司的书面解释函。建议都被记人本人的考核表格，作为提升的依据之一。

事实证明，合理的授权能大大调动下属的工作积极性，提高管理效率。放一点权力给员工，这比单纯增加他们的薪水更让他们觉得舒服。

每一个人都喜欢自己做决定，而不愿听命于别人。况且，给予一个人权力，也就相当于为他的成长提供了机会，他会认为，你确实对他的事业发展感兴趣，而不是不管不问。这足以激起他的斗志，使他全身心地投入到工作中去，格外努力地完成你授权的任务，让你、让他们自己都满意。

企业要想更充分地发扬民主为企业创造效益，仅仅让员工参与管理、提提建议还是不够的，除此之外，还应该鼓励员工参与到工作目标的决策中来。

管理者每天都需要对许多事情做出决策，一些看似简单或无关紧要的决策，实际上却异常重要。宾馆、餐厅、医院、航空公司等服务机构的员工每天需要做出无数决策，研究单位、装配厂、钢铁公司、软件公司、电信局、商业会计事务所、火车生产线的员工们……也会面临决策。尽管不同的企业有不同内容、不同程度的决策，但是，他们仍需要就出现的问题做决策。例如，对面前的事是想办法解决，还是放着不管？对生产线出现的问题是关注，还是随它去？对客人报以微笑，还是冷漠地做好本职工作？尽管有些时候一些决策“看不见”，但企业管理层绝不能忽视它们。

不论是什么类型的企业，每个员工都需要做出决策，因此，管理者应当适当放权，一方面，让员工感到自己是企业的重要组成部分；另一方面，培养员工处理问题的能力，在问题刚出现时能够立即给出恰当决策，并立即行动。

所以，管理者一旦授权，就应给予员工充分自由度，包括给他做具体事情的决策的权力。

前北欧航空公司最高副业务主管詹·卡尔佐经统计发现，第一线的员工每年需做出大约17万个大大小小的决策。当他升任最高业务主管时，企业每年的客流量已经达到1000万，员工与顾客的接触机会达5000万次。

因此，员工的服务状况将直接影响企业的效益。他说：“员工每天做出的决策会产生正面效果和负面效果，我们尽量避免负面效果。可以说，这是决定公司成败的关键因素。”  但在实际生活中，许多管理者都不能把决策权充分授予员工，这是因为，他们尽管强调员工的决策具有重要作用，但由于这种作用几乎是无形的，大多数管理者便因此对员工的决策和行动进行直接而全面的监督、干涉和控制。美国的商业战略专家詹奎兹认为：每个员工任何时候都会做出决策，而这些决策与他们拥有的决策权和判断力有关。一个优秀的管理者应该适当放权，使员工的才能充分发挥出来，因为，员工对企业了解的程度绝对不比高级管理层差。

一些管理者认为，授权给员工，做出决策将使企业变得混乱不堪，无法管理，而设立的规则和管理层越多，对员工进行的监督越全面，给他们“胡想”的机会越少，越好控制局面，自己的决策才能贯彻下去。但是，有两个方面需要注意：第一，任何企业不可能100％地控制员工的工作。从一定程度上讲，员工不得不使用自己的判断力；第二，全部控制员工的决策权只会产生最低效果。

随着现代化生产的发展，被管理者越来越不是小生产式的体力劳动者，而是现代科学文化知识的脑力劳动者了。体力劳动者可以按照简单命令行事，而脑力劳动者主要是运用知识和智力，这些人的工作积极性不是靠简单的命令就可以调动的。

因此，完全控制是不可能的。即便可能，在今天竞争激烈的商业环境中也不应该如此，否则，你将因为自己的管理失策而失去市场优势。应该说，如果要给领导学这个领域订立一个要遵循的原则的话，那就是给员工一定的管理和决策权。

事实上，经济社会发展到“以人为本”的今天，企业也在不断地发展、前进，当下的管理者不能成为高高在上的专制君主，而应在企业内发挥民主作风，把一些权力交给员工，这样才会产生惊人的力量，达到双赢的结果。P5-7

对于管理有无章法可循，老子在《道德经》中认为：“人法地，地法天，天法道，道法自然。”“道法自然”，要求人们在工作生活中要顺其自然，遵循世间万物的固有规律。不断摸索，掌握规律，顺势而为，熟能生巧，做好管理。

管理作为对人的一种管理掌控活动，最高境界是少控制、不控制。正如托马斯·杰弗逊所言“管得最少的政府是最好的政府”。这也就是我们常说的“无为无不为”的管理艺术，作为管理者要防止掉入“事事欲有为，事事不可为”的陷阱。这就要求管理者采用非常的手段和策略抓住管理的关键。这个关键是管理者的角色定位，做自己职责范围内的事，不越权管理、不越级管理。要求管理者透过复杂的表面现象，洞悉问题的本质，化繁为简。管理者在用人上对于贤德之人必须高度信任，充分放权，做到“疑人不用，用人不疑”，充分调动与发挥各级管理者和全体工作人员的主动精神和创新意识，而不是越俎代庖。

管理是一项复杂的工作，就其本身而言没什么固定的模式，也没有什么最好的方法，只要是适合自己组织的具体情况，能够推动组织自身的发展就是最好的，就值得管理者采用。章法也好，绝招也好，实用就好。但无论什么方法，其根本目的是一致的，就是能够管住员工，让员工从内心愿意服从，乐于服从，没有怨气，从而增强组织的凝聚力。就像成语“朝三暮四”中描述的那样，把给猴子供应的栗子一律按照朝三暮四的标准时，猴子们是群情激愤，强烈抗议，乱成一团。经过一番协商和讨价还价之后，猴子们欢呼雀跃地接受了耍猴人朝四暮三的供应方案。耍猴人给猴子安排食物，从管理的角度来说，是一个如何科学、合理的对资源进行分配的问题。这就要求管理者要因时因势调整管理方案和管理策略。在总量恒定不变的情况下，采用不同的分配方式或其他合理的管理方法，必然会产生截然不同的两种效果，这不仅仅是3+4和4+3的问题。很多时候，过程和方法决定着管理的成败。

本书《管理者的9种非常手段》共分九章，通过平实的语言叙述，经典的案例剖析，分别从授权放权、激励员工、情感管理、冲突管理、典型管理、压力管理、制度管理、绩效管理和沟通管理等方面，向读者介绍了管理者如何采用非常手段树立管理者的威信；如何以仁义示下，恩情攻心；如何与员工进行无障碍建设性地沟通；如何促进和谐的工作关系；如何平衡制约，处理员工之间的冲突等很多实用的方法。为管理者提供大量的实际有效的策略和技巧，帮助他们妥善解决处理现阶段管理工作中出现的各种问题，使他们在管理员工时得心应手。