王吉鹏所著的《集团管理系列》是国内最新实证战略管理巨著，耗时15年，20多个重点行业、800余家知名企业的咨询实战心得，书中包括有29个不同类型企业精选案例，10大实证观点，4套实证模型，管理人不可错过的经典之作！

《集团战略》作为仁达方略集团管理丛书之一，主要面对集团企业管理者和决策者。书中围绕发展战略厘清概念、创新思维模式、清晰战略选择定位和布局成为论述主体。

“集团管理系列”紧抓集团企业的四个核心问题，从集团总部的职能定位入手，通过明晰集团运营模式，建立有效的集团企业的组织结构、管理流程和绩效评价体系，从而构建了符合市场竞争需求、适应企业管理具体实践的集团管控模型。王吉鹏所著的《集团战略》为其中之一，《集团战略》结构完整，内容翔实，理论体系切合企业实际，分析案例直至集团管理细节，是一本指导大企业、大集团高层管理者实践工作的优秀思想库和方法库。

绪论 大型集团企业最该关注发展战略

 战略不是万能的，没有战略是万万不能的

 待从头收拾旧山河，几多迫切，壮怀激烈

第一章 谋求长远未来——集团企业战略应该关注什么

 第一节 抵御诱惑理智取舍：战略的本质

 第二节 制定正确的战略：有效战略的特点

 第三节 从挣钱到做能力：走出民营集团企业困境的唯一出路

第二章 方向错误是最大的错误——集团战略选择

 第一节 做实业，还是做投资：从商业模式选择开始

 第二节 稳固投资，横向拓展：解码多元化产业组合的奥秘

 第三节 保持核心竞争优势：在价值链的核心赚钱

 第四节 舞动行业利器：全价值链

第三章 锁定目标才能实现目标——集团战略定位

 第一节 产业定位中的市场“悖论”：越细分越大

 第二节 攫取高额利润的基础：清晰定义产品链和价值链

 第三节 优于对手的产品或服务：攻击防御还是侧翼战

 第四节 胜出策略：降低相对成本

第四章 这才是企业最核心的机密——集团战略布局

 第一节 布局：知战之日，知战之地，千里会战

 第二节 产融结合：将产业资本和金融资本结合起来

 第三节 1+l>2：集团战略协同

附录 中华人民共和国国民经济和社会发展第十二个五年规划纲要

参考文献

第一节 抵御诱惑理智取舍：战略的本质

集团企业的战略应该关注什么？

是市场占有率？是品牌提升？是成本如何降低，是技术和生产效率如何提高？抑或是人才优势的保持，这些维度大约企业都要关注以获得持久竞争优势，求得企业生存和长远发展，它们都关系到企业的未来，也都属于企业为未来绸缪所必须进行的总体性谋划内容。但是，如果集团企业制定战略的时候只关注这些内容，则格局太小、眼界太窄，谋求的未来也不够长远。

集团应该关注未来、关注产业走势、关注世界经济格局的变化，并从中寻找蓝海空间。

我们说，战略就是一种选择、定位和布局。集团战略对商业模式、产业和价值链进行的选择，可以使企业找到适合的产业和盈利方式，实现产业周期协同；对目标客户、提供的产品和服务以及提供方式的定位，可以使企业在激烈的竞争环境下培育自身的能力，实现核心竞争力协同；时间、地域和股权的布局为企业扩大规模、多元化发展提供了契机和可能，以实现价值链协同。最终，企业通过产业协同、核心竞争力协同和价值链协同，实现战略协同。

作为集团企业的最高决策者和领路人，企业家的理念对企业使命的确定起着决定性的作用，进而影响着企业的战略制定、生存和发展。企业家需要战略性地思考和行动，需要时时刻刻考虑企业的长远发展和存续；企业家需要抵御对规模的追求、对世界500强企业的追捧，把握企业的本质而理智取舍；企业家需要跳出竞争战略的窠臼，摆脱低端的缠斗厮杀，在更广阔的世界里寻求发展空间，不满足于一时一事的利润盈收，并真正实现企业能力及企业价值的持续稳健增长。战略是一种布局和取舍，预先取之必先予之。取什么，到哪儿取，向谁取，能取多少，能取多久，凭什么取，怎么取，为了取要支付什么代价，这些都想清楚了，战略也就清晰了。而布局就是行动计划。

一些成功的企业家都曾围绕企业的核心能力做出布局和取舍，或进或退，从而实现企业的战略转型与定位。国内找不到典型的、有说服力又有足够知名度的案例，太小了不足以信服，大的真没有。我们还是看看国际巨头是怎么做的吧。

2005年，IBM把PC业务以12．5亿美元卖给了联想。31年前，IBM推出了自己的个人电脑，从此开启了“PC”时代。如今，它将这个最富标志性的资产出售，就像爱迪生开创的通用电气卖掉照明业务一样，成为一个历史性时刻，也预示着这个时代可能走向终结。

IBM是整个个人电脑世界的创世主，那么它为什么甘愿将自己养育了多年的“孩子”卖给别人呢？

早在2002年，IBM就发布了《科技产业远景评估规划报告》。该报告指出，个人电脑业务领域很难再出现大规模的创新机会，至少在企业市场是如此。尽管当时个人电脑业务每年能给IBM带来100亿美元左右的收人，但利润率低，盈利状况不佳。通过很多分析，IBM认为PC不是自己的强项，所以决定把它卖掉，将更多的注意力集中到高价值产品上，也就是在寻求高利润率回报的同时专注打造独有产品。于是，IBM的战略定位选择了高端市场及高科技市场，包括像服务器、存储以及IT的一些专业服务领域。

事实上，当时IBM内部对是否剥离PC业务也存在很大的分歧，因为失去PC业务，IBM大型计算机所需要的电子零配件成本会上升，其在企业市场的品牌和声誉也将遭到严重损害。但是，后来的事实证明，IBM剥离PC业务的战略决策是明智的。虽然PC业务售出的价格只有12．5亿美元，但是IBM当年的总收入却高达900亿美元。而将PC业务出售给中国企业也巩固了IBM在中国市场的地位。

其实，PC并非是IBM唯一扔掉的一个部门，以前IBM也扔掉了很多诸如硬盘、显示器、打印机等业务。如今IBM的发展已越来越专注，俨然已经成为后PC时代的先锋。

预测改变，然后抢先，不断地调整战略决策与布局，实现企业的战略转型与定位，IBM做得游刃有余，值得中国企业好好地借鉴和学习。

在战略布局方面，高盛集团也能给我们更多的启示。

报道称，2008年下半年，高盛斥资2亿～3亿美元，在中国生猪养殖重点地区湖南、福建一口气全资收购了10余家专业养猪厂。高盛为什么要养猪？难道中国没有更具投资价值的公司了？其实，早在2004年，高盛就开始布局中国农业市场。高盛在双汇最大的竞争对手雨润食品集团有限公司持有13％的股权，并在雨润2005年下半年香港上市时，承销了其首次公开募股。到2006年4月，高盛以20．1亿元中标价格夺得双汇集团100％股权，之后虽然所持双汇股份下降到52．86％，但仍然处于绝对控股地位。随着中国养殖规模化、专业化大举推进，已抓住了加工环节的高盛当然不会放弃向对市场和价格更有影响力的产业上游推进，这就不难解释高盛为什么会养猪了。

单从投资的角度看，高盛落子生猪养殖，不仅可以分散投资风险，还可以完善在中国的农业产业链的投资，谋求更广泛的市场收益。由于国内生猪养殖的集中度并不高，提前布局不仅可以降低进入的成本，还有助于形成规模扩张的先发优势。更重要的是，如今农副产品的竞争已然是整条产业链的竞争，高盛推进上下游一体化的布局符合产业发展趋势。

高盛投资生猪养殖业，是一种战略上的布局，给中国企业带来了一些启示和灵感。但是，中国企业在拟定战略的时候，切不可盲目“大跃进”，而应该审时度势，根据企业的实际需求和经济环境进行取舍。中国企业有一个特点，如同螃蟹一红就死。很多企业发展到一定阶段就带有一种“青春期”的扩张冲动，往往无法保持创业时的清醒和冷静，缺乏战略规划的习惯和如何取舍的能力。所以，很多当年风云一时的企业，如巨人、爱多、神州、小霸王、秦池先后归于沉寂。在战略性的取舍方面，明基的蜕变与成长能带给我们很多启示。

明基掌门人李焜耀在企业发展过程中发现，仅靠自身积累发展成全球品牌远远不够，必须与拥有专利技术的国际大企业联姻，才能解决明基的发展之困。2004．年底，得知西门子高层开始考虑将持续亏损的手机业务剥离时，李馄耀主动找到了西门子。2005年10月，借助并购西门子手机，明基一跃成为全球第四大手机品牌。

然而，明基对西门子手机业务的整合并不顺利。在明基2005年10月正式接手西门子时，其亏损额已经超过5亿欧元；由于明基移动推新产品的“蜗牛”速度，失去了沃达丰这个西门子原本最大的客户，随着其他大客户的不断离去，很快便把明基移动推向了悬崖边缘；此外，由于德国的研发中心和中国台湾、中国大陆的研发中心很难整合，进一步加剧了明基的危机。种种原因造成了明基在手机业务上至少亏损了8．5亿欧元。

P18-20

欣闻仁达方略构建了完整的集团管控模型并结集出版，我们对王吉鹏领导的这个年轻团队在推动中国管理咨询发展和促进企业管理能力提高方面做的又一项重要工作感到十分高兴。

中国集团公司促进会多年从事集团管理方面的工作，在推动企业“走出去”、实现跨国经营和国有企业改制重组及体制创新等方面，做过大量的调查和研究工作，深感中国的大企业、大集团的管理工作中尚有许多不适应市场经济需求及国际化竞争的问题，严重制约了企业的持续发展。

党的十六届五中全会明确提出：“促进大公司、大集团落实科学发展观，做强做大主业，提高可持续发展能力，向跨国经营发展。”这充分体现了我国市场经济进程中凸现的新机遇和新挑战，给中国企业尤其是大型企业指明了发展方向。为实现“走出去”的发展战略目标，企业在把握外部市场脉动的同时，必须着重加强内部管理体系的建设。只有构建完备、高效的内部管理体系和业务流程，才能够有效推进市场的扩张和“走出去”战略的实现，为企业的跨国经营打下坚实的基础。

仁达方略作为业界倡导“方法型”咨询的优秀代表，从企业的具体管理实践出发，结合大量的管理咨询经验，强调国际领先管理研究成果的本土化实践，研发形成了符合中国企业特点、行之有效的理论模型，并予以传播，形成了集团管控系列丛书。

丛书紧抓集团企业的四个核心问题，从集团总部的职能定位入手，通过明晰集团运营模式，建立有效的集团企业的组织结构、管理流程和绩效评价体系，从而构建了符合市场竞争需求、适应企业管理具体实践的集团管控模型。丛书以《集团管控》一书为总纲，集中阐述了管控模型、工作方法和应用案例，并以集团管控模型的四个核心问题(集团组织模式、集团组织结构设计、集团责权体系与管理流程、集团业绩管理体系)为主题，分别以四本书专题做具体阐述和深入分析。丛书结构完整，内容翔实，理论体系切合企业实际，分析案例直至集团管理细节，是一套指导大企业、大集团高层管理者实践工作的优秀思想库和方法库。

“集团管理系列”图书不仅系统地介绍了有关集团管理的理论，还汇集了大量国内外最新的集团变革和集团管控的案例，涉及众多行业，囊括了国企、民企和一些外资企业等所有制形式，为企业提供了一套理论兼顾实践的好书。

——中国矿业大学管理学院副院长、教授 安景文

该系列图书最鲜明的特点是将企业管理理论和实践进行了很好的结合，案例新颖，可操作性强。该系列图书结构完整，内容翔实，是一个指导大企业、大集团高层管理者实践工作的优秀思想库和方法库。对企业的领导者来说，有这样一套图书作为参考，多一些借鉴，就有可能在实际工作中少走弯路。

——中国机械工业集团公司总裁 任洪斌

集团管控不是“管”，也不是“控”，而是一种集团管理的系统思维。仁达方略“集团管理系列”图书告诉我们集团管控是什么、如何以战略为导向进行组织结构设计、如何通过财务管控解决财务失控问题、如何塑造集团品牌等。该系列图书为大家提供了全面、科学、系统的集团管控方案。

——烟台冰轮集团有限公司董事长兼总经理 于元波

在企业集团化、国际化的进程中，我国企业亟须加强集团管控能力，提升核心竞争力。仁达方略恰逢其时地推出了“集团管理系列”图书，该系列图书将会为企业答疑解惑。

——山西晋城无烟煤矿业集团有限责任公司党委副书记 贾国华

仁达方略作为业界倡导“方法型”咨询的优秀代表，从企业的具体管理实践出发，结合大量的管理咨询经验，强调国际领先的管理研究成果的本土化实践，研发并形成了符合中国企业特点、行之有效的理论模型……作为中国大企业、大集团的协会组织，我们郑重向中国的大型企业集团推荐此系列图书。

——中国集团公司促进会原常务副会长 顾家麒