帮你的组织做瘦身运动
不可否认，任何单位都需要规章制度。一套好的制度，是经理们做好工作的一根标杆，没有好制度，一切都会形同虚设。规章制度的建立、制定是随着生产的发展、企业的进步不断改变的。企业的管理者应有一根敏感的神经，应对外部环境的变化非常敏感，能较早地发现变革的导火线并采取相应的行动。
“红花虽好，还需绿叶配。”好的制度往往需要好的组织结构依托才能充分发挥作用，企业战略目标的实现也需要一个合适的组织结构来保障。只有调整好组织结构，理顺各部门之间、各部门内部的关系，才能保证企业高效运转，才能最大限度地减少员工在事务性工作中被消耗掉的精力。
事物总是在不停地发展变化之中，当初一些稚嫩的企业也在市场的洗礼中成长起来。企业成长可分为5个阶段：创业阶段、集体化阶段、规范化阶段、精细化阶段与合作阶段。在精细阶段以前，随着规模不断扩大，影响区域的日益扩张，企业需要不断提高科学管理水平，完善规章制度；企业的管理层次也会随之增加。在合作阶段，企业变得越来越庞大，进入国际化市场。所以，企业系统结构巨型化总是伴随着复杂化，而大多数公司都是通过设计更为复杂的系统和结构，雇佣更多的员工来应付这种变化。然而这就是错误的开始之处。
随着企业机构的高度官僚化，指挥与反馈链条越来越长，企业对环境的反应也会越来越迟钝，本来一个人能够处理的事务却安排一个小组，一个小组能处理的事务却安排大队人马。企业中一般都会有许许多多的中层领导、高层领导、负责人，遇到利益有一堆人竞争，到了关键时刻互相推诿责任，使下属不知所以，严重影响企业发展。
企业需要组织扁平化，简化管理层，缩短指挥链条，恢复企业对环境的灵敏性与活力。
所以说，公司拥有最好的战略、最好的财务系统还不够，必须要有一个好的组织结构来保障公司各个部门能够协同运作。对于此，彼得·德鲁克有一个最好的类比，他把一个组织比做一个大型交响乐队，但是他警告人们不能采用典型的大业务组织形式，否则最后会产生一个首席指挥、几个副董事长指挥和无数个副总裁指挥；而高效的组织必须只有一个指挥，每个专业乐手都直接听他指挥。换句话说，就是在专业人才和总经理之间没有中间人，组织完全是扁平的。这个方法的最大优点就是它开始脱离死板的、等级化的组织结构图。
案例
杰克·韦尔奇掌管帅印时，通用公司的管理结构显得异常臃肿，公司中大约有2.5万位经理、500位高级经理、1130位副总裁以上职位的人员。以至于公司各种文件在他们之间层层上报又层层下达，韦尔奇认为这些无谓的共组只能大大降低决策效率。他决定要改变这种人浮于事的局面，他形象而坚定地说：“一个公司就像一座大楼，它分为若干层，而每一层又隔了许多小房子。我们就是要把各层尽量地打掉，让整个房子变成一个整体。”这与当时20世纪80年代提倡的“无边界行动”不谋而合。
通用公司推行“零层管理”之后，公司的阶层从24～26个骤减至“5～6个”。变革后的通用公司如同轻装上阵的斗士一样，一跃成为全美利润最高的公司，这对一个以工业产品为主导的公司来说，不能不说是一个奇迹。
杰克·韦尔奇的管理思想中有一条非常著名的论断，那就是“成功属于精简敏捷的组织”。用他一贯主张的速度原则表述便是“最少的监督，最少的决策拖延，最灵活的竞争”。他认为企业不必复杂化，对他来说，使事情保持简单是商业活动的要旨之一。他说，他的目标是“将我们在通用公司所做的一切事情、所制造的一切东西‘去复杂化’”。
海尔的总裁张瑞敏一向是杰克·韦尔奇管理思想最忠实的追随者，他认为，在微利时代企业要想自下而上只有不断挑战极限，因而他在海尔创新性地推行了“零层管理”，那就是要让每个人直接面对市场。这样，企业、市场便成了两个面，直接全面接触，形成端对端零距离。零管理层不是不要管理层，而是不要一层层的职能管理，让每个人直接面对市场。
比方说设计人员，一般企业的设计人员，上边领导布置哪种产品的开发任务，把它开发出来推到市场上去，就万事大吉了，就是成功的。那么，现在不行了，没有领导给你布置任务，你这个产品为什么要开发？你要到市场上去获取信息，开发出来的产品推到市场上去，只能说成功了一半。另一半在哪儿呢？就是在市场上最终的销量和销售的毛利。如果没有销量和销售的毛利，这个产品开发就是不成功的，还要追究设计人员的责任，这样才能使得设计人员和市场实现真正的零距离。
规章制度清晰了，组织规模小了，阶层少了，管理者的土作自然就会变得简单起来。毙掉一切复杂的方法和不适用的东西，用简单灵活的脚步紧跟形势才是发展的硬道理！P8-10
