学习丰田管理模式，最重要的是领略丰田的精神，只有这样，才不仅仅停留在丰田体制、机构的表面，而能够深入核心，理解精髓，提出具体的改善、改进方法，真正让丰田管理模式为我所用。《丰田管理模式全集》以丰田公司管理模式中最有特色的生产方式为基点，进一步把丰田管理模式分为：生产管理模式、产品研发管理模式、产品质量管理模式、经营改善模式、人力资源管理模式、市场营销管理模式、海外扩张管理模式、品牌战略管理模式、文化管理模式，共九大模式，全方位剖析丰田独特的管理理念、管理体制，力图让广大读者能够从中领略到日本巅峰企业的真实内幕，学习其中宝贵的管理知识。本书由吴强、柴宝亭编著。

丰田是世界制造业的顶峰，其生产体系受到企业家顶礼膜拜，著名的精益化生产模式仅是其成功故事的一小部分，系统而“永远在完善”的丰田管理模式才是全球生产管理的标杆，成为国际通用的企业教科书。

《丰田管理模式全集》以丰田公司管理模式中最有特色的生产方式为基点，进一步把丰田管理模式分为：生产管理模式、产品研发管理模式、产品质量管理模式、经营改善模式、人力资源管理模式等，共九大模式。

《丰田管理模式全集》全方位剖析丰田独特的管理理念、管理体制，力图让广大读者能够从中领略到日本巅峰企业的真实内幕，学习其中宝贵的管理知识。本书由吴强、柴宝亭编著。

前言

第一篇 生产管理模式

 一 丰田生产方式，改变世界的机器

 二 减少一成浪费就是增加一倍销售额

 三 及时化(JIT)

 四 带有人字旁的自动化

 五 没有现地现物主义就没有丰田生产方式

 哈佛观点：现代企业生产管理发展新趋势

第二篇 产品研发管理模式

 六 从“请消费者注意”到“请注意消费者”

 七 只开发市场需求的产品

 八 应用高科技进行产品开发

 九 围绕环保、安全、舒适三轴心

 十 赢得年轻人的心

 哈佛观点：为客户而研发

第三篇 产品质量管理模式

 十一 优质产品不是检查出来的

 十二 视觉管理让问题无法逃脱

 十三 从“人性化自动化”到“发生问题之前暂停”

 十四 实际控制流程的品质管理

 十五 现场5S与持续改善

 哈佛观点：“木桶效应”与质量管理

第四篇 经营改善模式

 十六 丰田的发动机

 十七 让“改善”成为习惯

 十八 没有问题就是最大问题

 十九 减少浪费 降低成本

 二十 组织机构的改善

 二十一 人有我优人优我新

 二十二 科学机制保证“持续改善”

 哈佛观点：美国杜邦公司成功改革方略

第五篇 人力资源管理模式

 二十三 只招最合适的，不要最优秀的

 二十四 具有东方特色的人事劳务管理

 二十五 “能力主义”和“成果主义”

 二十六 为员工考虑一辈子的事

 二十七 员工是企业的“轮子”

 二十八 全球人事管理制度

 二十九 独特的人才培养

 三十 提拔掌握丰田哲学的管理者

 哈佛观点：激励员工的七种方法

第六篇 市场营销管理模式

 三十一 市场是创造出来的

 三十二 丰田销售网络

 三十三 责任区制度

 三十四 丰田定价策略

 三十五 永远没有淡季

 三十六 D2C数字营销考核标准

 三十七 培养杰出的销售团队

 三十八 与供应商一起成长

 哈佛观念：耐克的个性化营销

第七篇 海外扩张管理模式

 三十九 进军美国市场

 四十 胜利攻下欧洲“战场”

 四十一 中国战略三部曲

 四十二 对中国市场的策略转变

 四十三 车到山前必有路，有路必有丰田车

 哈佛观点：企业的战略生存之路

第八篇 品牌战略管理模式

 四十四 牛头标的魔力

 四十五 “一双隐形的翅膀”

 四十六 “雷克萨斯”和“凯美瑞”

 四十七 强大的品牌体系

 四十八 做“优秀企业市民”

 四十九 围绕汽车制造，开展多种经营

 五十 参加世界一级方程式汽车赛

 哈佛观点：现代企业决策必须科学化

第九篇 文化管理模式

 五十一 丰田全球统一工作理念

 五十二 丰田文化的四大特点

 五十三 细微之处见精神

 五十四 “顾客第一”

 五十五 注重人才培养

 五十六 不断挑战自我

 五十七 使命比赚钱更重要

 五十八 受日本传统家族观念影响

 哈佛观点：麦格雷戈的人性管理

参考文献

1945年8月15日，是日本向盟军宣布无条件投降的日子，也是日本走上新道路的日子。当时的丰田汽车株式会社社长丰田喜一郎说：“要3年赶上美国！”而此时，日本和美国的工业生产力的比例为1:8，也就是说，日本的生产力是美国的1/8。然而，要在3年时间将生产率提高8倍，是非常困难的。当时的副社长大野耐一认为，只要杜绝浪费，生产效率就有可能提高10倍。这种想法，正是现在丰田生产方式的出发点。

丰田生产方式(TPS)的出现为日本汽车工业赶超欧美汽车业创造了可能性。在精益生产刚诞生的20世纪50年代到70年代，丰田公司就取得了显著的成就。但由于这一时期整个欧美及日本的经济都呈现高速增长的状态，市场对汽车的需求源源不断，汽车的制造即使采用美国式的大批量生产方式也能取得相当好的效果，丰田精益生产方式的优越性并没有凸显出来。

这种情况到了1973年有了根本性的改变。1973年的石油危机，将整个西方经济拖入了漫长的黑夜，却为日本汽车工业提供了极大的发展机遇。在市场环境急剧变化的情况下，美国式大批量生产方式的弱点日趋突出，与此同时，丰田公司精益生产方式为日本汽车工业发挥了神效，使得丰田迅速赶超欧美汽车制造企业，丰田精益生产开始真正为世界瞩目。那么精益生产到底是一种什么样的生产管理模式呢？为什么它能具有如此大的威力？我们可以从以下一些方面对它进行比较分析：

1.从工厂组织看

在美国式大批量生产企业，流水线工人重复地执行一个简单作业，领班的工作是保证组装线工人按照规定工作，而自己不参与组装线。这些规定和要求由工艺师规定，而改善工艺的办法也由他们来负责提出。而其他的如维修工、清洁工、检验工没有任何权力，他们即使发现了问题，也必须留到组装线终端的返修厂里给予纠正。在这种生产流程中，还有一种用来顶替那些临时缺勤工人的“多能工”。在这种工厂里，为了保证批量产量，组装流水线一般不允许停下来，让有问题的产品继续存在于流水线，直到最后一道工序。

丰田认为，大批量生产方式造成企业两方面的浪费。一是人员浪费。因为，组装线以外的专职人员都是不创造价值的人员，他们的存在是人力的浪费。二是原料与劳动力的浪费。在大批量生产中，为保证组装线不停下来而让有错误的产品存在于流水线，将导致错误倍增，原材料大量浪费；并且，由于前面工序的错误导致的大量拆卸返修工作造成了严重的劳动力浪费。

根据这种情况，丰田首先把工人分组，组长不仅要协调全组的工作，他本人也承担组装工作。他领导的工作小组负责一套组装工序，要求大家共同努力，搞好他们的工作。不仅如此，丰田还把清理工作现场、工具的小修和质量检查等任务也都交给小组。这种生产模式还要求小组定期集体讨论，对改善工艺流程提出建议。

接着，丰田在每个工位都设置拉线，要求每个工人，只要发现了自己解决不了的问题，就必须马上让整个组装线停下来，然后整个小组的所有成员都过来一起解决此问题。

这种措施要求与激励每个员工发现问题并解决问题。丰田为了进一步消除问题，还制定了一套解决问题的制度，叫作“5个为什么”，告诉每个工人如何系统地追溯每个差错的基本原因，要层层深入地找问题的根源，对每个不明白的问题都要问个为什么，最后找出改善问题的措施，使这种问题不至于再发生。这比大批量生产中单纯、机械地修复更有明显的效果。

与人们预料的情况不同，这种生产方式并不会导致流水线经常中断。相反，随着新流水线制度的深入进展，返修工作量却不断减少，使得出厂汽车的质量稳步上升。而大批量生产却达不到这样的效果。因为，不管专职质检人员如何努力，也很难找出像汽车这样复杂产品(10000多个零件)的所有问题。

2.从供货环节看

在欧美的汽车制造公司，汽车零部件的生产采用招标的方式选择合作厂家。总部技术人员将设计好的图纸交给公司，公司把图纸交给协作厂，哪个协作厂家的报价最低，质量又满足要求且交货时间短，就选择与哪家合作。因此，汽车厂与协作厂之间的关系是临时性的。这样一来，在汽车市场衰退时，每个公司必然会各自为战，都不把对方当作长期义务伙伴。

丰田公司的做法与它们截然不同，它把厂内自制配套部分也分离给协作厂，成为一层准独立协作单位，丰田公司保留部分它们的股份。丰田公司与这些协作厂之间保持同一层面上的关系，即它也是其他企业的协作厂。这样，在经过一段时间之后，丰田公司与第一层协作厂之间都相互拥有对方的股份。

丰田公司与协作厂之间不仅是业务合作关系，它们还进行人员方面的交流。如在特殊时刻，有些协作厂短期生产压力过大时，丰田会把自己的人员借给协作厂。有时，还把高级管理人员输送到协作厂去担任高级职务。当然，各协作厂也必须密切参与丰田的新产品开发。这样，丰田与协作厂之间就形成了互相依赖、共谋发展的关系。还有不可忽视的一点是，丰田公司也会把自己的一些管理体制，推行到其协作单位，使得丰田汽车生产成为环环相套的有机整体。

如此一来，丰田公司著名的“拉动”供货系统就能够顺利推行了。也就是说，只有当下一个工序需要零部件时才向上一个工序提出供货要求，上道工序可以在极短的时间内制造出所需要的零件并恰好在需要时送到下道工序，这就极好地优化了供货系统。P2-4

日本丰田汽车公司成立于1937年，不到100年时间，工厂遍及世界各地，在全球汽车销售排行榜上独占鳌头，利润远远高于其他汽车厂商，缔造了一个令世人称奇的商业神话，赢得了全球商界的赞颂及争相学习。2012年第一季度，丰田公司全球新车销量为248.5万辆，超出第二名通用汽车公司20多万辆。

能够在世界范围内取得如此卓著的成就，丰田靠的是什么呢？是精益生产方式？是几乎成为“优质”代名词的丰田品牌？有人说丰田的经理们是世界上最轻松的，因为丰田产品凭借品牌本身就可以销售出去。真的是这样吗？世界每时每刻都在变，丰田的管理方式也必须变，丰田的精益生产方式也必须不断改善。因此，如果说丰田的经理们是最轻松的，那就大错特错了。丰田唯一不变的是根深蒂固的企业文化。

了解丰田历史的人就知道，丰田公司的领导人几乎个个都是“不安分”的人，他们永不停歇地寻找着突破。这类人中包括进入丰田大家庭但并不属于丰田家族的成员。

丰田公司的鼻祖，丰田佐吉先生就是一个极度“不安分”的人。他不仅是一名商人，更是一位发明家。他在1896年发明的“自动式汽动织机”，堪称是划时代的发明，因此，被称为机械的发明人和特大工业企业的奠基人；他的儿子(丰田汽车公司的创始人)丰田喜一郎先生出国考察，认准汽车是将来人们生活中非常重要的一部分，于是开始了他的汽车事业，终于成为了“日本国产车之父”；紧随其后的丰田英二参观了福特公司，回国马上开展了技术革新和组织机构革新，使丰田的效率大大提高；之后，加入了丰田大家庭的大野耐一提出“把超市开进车间”的理论；而在世纪之交接手丰田第一把交椅的奥田硕，则以庞大的规模把丰田汽车推进了世界市场……

丰田人永不停歇、不断突破的精神让丰田产生了特有的管理模式与企业文化。其实，一代代丰田人永不止步地寻觅与探索的历程就是丰田最宝贵的文化。它激励着所有丰田人在汽车之路上奋勇向前。

丰田管理模式是丰田文化孕育出来的产物，在丰田管理模式实施的每个角落，我们都可以看到丰田文化的影子；丰田管理模式又以系统制度的方式保证丰田文化的传承与传播，并在一代代的丰田人身上创造更新的丰田文化。

丰田管理模式中最核心的部分是丰田生产方式。丰田生产方式又可以称为精益生产方式，它以高效率、高品质、高利润的流程化生产为标志，表现了丰田管理模式最有价值与生命力的内容。丰田精益生产方式以“现地现物”的观念为基础，以消除浪费为核心，以改善流程为手段，以提高效率为目的，使得丰田公司创造了世界汽车制造业排行第一的利润，成为世界制造业的标杆。

如今，每天都有许多世界著名的企业家和管理界人士去日本参观考察丰田管理模式，他们无不为丰田精益生产所折服。丰田精益生产的精细程度、高效程度是世界其他企业所无法比拟的。在丰田厂房内的每一个角落、每一个细微处，都能见到丰田人在那里所施展的智慧，所付出的汗水。来自世界各地的企业家、学者们，他们把在丰田看到的一切带回本国，让丰田管理模式在全世界传播开来。中国学习“丰田管理模式”始于20世纪70年代。1978年6月，第一汽车制造厂考察团访日，对丰田精益生产模式进行了全面的学习，开启了中国学习丰田模式的纪元。

本书以丰田公司管理模式中最有特色的生产方式为基点，进一步把丰田管理模式分为：生产管理模式、产品研发管理模式、产品质量管理模式、经营改善模式、人力资源管理模式、市场营销管理模式、海外扩张管理模式、品牌战略管理模式、文化管理模式，共九大模式，全方位剖析丰田独特的管理理念、管理体制，力图让广大读者能够从中领略到日本巅峰企业的真实内幕，学习其中宝贵的管理知识。

学习丰田管理模式，最重要的是领略丰田的精神，只有这样，才不仅仅停留在丰田体制、机构的表面，而能够深入核心，理解精髓，提出具体的改善、改进方法，真正让丰田管理模式为我所用。

齐心协力，无论职位大小，精诚团结完成赋予自己的使命，为国家的发展和福利做出应有的奉献。

通过永无止境的创新、孜孜以求的探索精神和对完善的不断追求，时刻站在时代的前沿。

脚踏实地，避免轻浮。

要时刻友善待人，为人大方，竭尽全力创造一个和睦的、如家一般温暖的环境。

要懂得尊重他人，无论大事小事，思想和行为都要满含感激之情。

——丰田汽车公司创始人 丰田喜一郎