加强转型升级，是依靠体制改革还是依靠政府投入？加强转型升级，是依靠市场经济手段还是未来依靠计划经济手段？在加快转型升级的同时，我们应该以直接增加福利为主还是通过扶持、做强企业来实现民生和社会稳定？在加快转型升级的过程中，我们要如何处理速度和质量，经济发展和社会稳定的关系？

在《洞见风云：广东十大经济风云人物访谈实录》中，嘉宾采访主持人蓝海林教授与2010年获奖的十大经济风云人物的对话，会给我们新的思路和启迪。本书由风云组委会编著。

《洞见风云：广东十大经济风云人物访谈实录》由风云组委会编著。

广东企业家从来低调，哪怕他们已经成就了中国高度、掌握了世界标准，也宁愿静水流深地活在公众视野之外。这让他们的战略也常常被忽视。

国内著名企业战略管理专家教授蓝海林，从企业的战略视角和2010年广东十大经济风云人物畅谈经营得失，通过12场真实的对话解读了广东经济当前的热点，折射出中国经济的发展脉络。全景式的解读梳理了企业从创立到转型不同生命周期的管理特色，真实记录了企业家的探索、思考、理想与实践，将深刻的战略问题融入到引人入胜的故事中。

人创造了历史，企业的根本责任在于塑造人，如何以人为本、基业长青，相信《洞见风云：广东十大经济风云人物访谈实录》会给出自己的答案。

《洞见风云：广东十大经济风云人物访谈实录》由风云组委会编著。

1 战略的远见

访中国明阳风电集团有限公司董事局主席 张传卫

2 合纵的艺术

访广东机场管理集团公司总裁 刘子静

3 “酋长”的责任

访广东省水电集团有限公司董事长 黄迪领

4 自我的超越

访广州无线电集团有限公司董事长 赵友永

5 转型的智慧

访广州农村商业银行行长 王继康

6 “进化”的竞争力

访广州佳都集团有限公司董事长 刘伟

7 合作的承诺

访广东温氏食品集团有限公司总裁 温志芬

8 突破的道路

访广东香雪制药股份有限公司董事长 王永辉

9 化“险”为夷

访广东银达担保投资集团有限公司董事长 李思聪

10 独特在于坚持

访深圳市联腾科技有限公司董事长 莫业文

11 造成

访中共肇庆市常委、肇庆高新区委书记 刘龙平

12 筑梦

访上海世博会中国馆方案设计主创 倪阳

蓝海林：通过对你们企业的了解，我认为你们企业很神奇，“神奇”这个词我很少用到。在战略中有一个最简单的道理，过去讲战略是“机会带动”，有了机会能够衍生出优势；但有人说“机会带动”这个时代已经过去了，现在更多的是“基于优势”。有了优势再去抓机会，这是两种不同的战略导向。大体上来说，从90年代初开始到1997、1998年，这个时间我们说是以“机会为导向”为主的时代，然后1997年后很多企业都倒闭了。有人就总结经验说，应该基于优势选择机会，而不要看到机会就盲动。我想请你回顾一下，当年你在第二次创业的时候，面对那样的机会，你是基于优势去选择，还是基于机会去选择？或者两者都考虑了，既是基于优势又是基于机会？这个问题转化过来，可以说战略是一次制定的呢？还是战略其实是一个过程，在一个过程中逐渐完成的？张传卫：蓝教授，我们进人风电领域可以说是一个偶然的机会，但也是基于我们对国家低碳发展机制的一个判断。2000年，当时全行业都在谈论周期论，究竟中小企业可以存活多长时间，也就是人们创业的激情能坚持多少年的问题。很多时候是企业家的思想起了关键的作用。从创业到第五年的时候，很多企业，无论房地产、制造业还是IT行业都可能会倒闭，成为短命的企业。“短命”的原因一种是发展好的容易盲动，有了钱可能会有很多选择；另一种是疲倦了，激情不再。

我们是例外，从1998年到2002年，利用转型实现了经营再造。第一，从低端向电力电子中高端转型，延伸产业链。第二，从辅机向整机转型。辅机的技术和市场的单一性很明显，同时也相对低端。第三：从单一产品制造向服务型制造转型，提供整体解决方案。所以，我当时就提出了智能电气、智能电网的概念，转产节能设备。

2000年，因为三峡电站投产，加上金融危机，使企业的用电量普遍降低，电力出现供大于求，所以社会上是鼓励用电的，但能源短缺其实已经开始有征兆了。到了2003年，两网改建和危机过后的复兴导致了电荒，各地大面积缺电，到处紧急上马火电厂。但煤炭开采放开了，电价没有放开，所以煤价迅速上涨，直接导致了火电成本加大。我们就感觉可再生能源，尤其是风能将是一次革命性的机会。当时明阳电力电子技术已经走向成熟，但还只是辅机，因为与风力发电一个偶然的结合，我们找到了由辅机向整机转型升级的战略定位。

当时，我们与中国龙源电力集团合资从事变频调速开发，谈风电发展的时候，他们建议我们介入整机制造业的一个部件，利用我们现有的变频技术进入风机核心控制系统。龙源集团介绍我们到国内的一个主要的风机制造企业，帮助解决他们新引进的直驱风机的变频器、控制系统等电气部件问题。我就带了两个博士过去。

蓝海林：当时你们就只有两个博士吗？

张传卫：当时我们已经有7个博士，是中山所有企业拥有博士最多的一家。当时我们的技术与风电有关联的是风力发电机的并网系统，但是我国风电刚开始起步，还用不到这个技术。我和这家风机制造企业深入交流后，最深刻的印象就是他们还没有掌握核心技术。现在他们从欧洲买回来的一台1.2兆瓦的风机，让我们来解读消化，形成产品，需要我们提供的不仅是“心脏”，还有“大脑”和“神经中枢”，就是整机控制、并网逆变还有偏航变桨三大系统。回到宾馆，我就与两个博士讨论，发现我们现在的产品通过一些调整，就可以形成系统产品，这是我们的一个机会，不仅是历史性的从辅机到整机的转型，更是从8亿、10亿的企业向百亿、千亿企业迈进的转折点。我判断这是一个充满巨大需求的市场，但只有两年的时间决定我们是否可以占领市场，这么大的机会一定要抓住！

蓝海林：你是说，本来你们没有考虑风电，只是在提升常规的电气电控过程中，通过一个很小的事件，发现了这个新的项目，然后演绎出可能会做大的一个产业出来。  张传卫：对，所以你可能说我是一个机会主义者。

蓝海林：你回到房间后，就和博士说，“我们现在的东西改一改，适应他们的要求。”

张传卫：不是，我说为什么去给别人配“心脏”和“大脑”，自己不来做一个完整的呢？我们就开始进行更深入的调查。我自己就花费了7个月的时间，对中国、欧洲风电行业进行广泛调研，发现这确实是一个高技术、高附加值的大产业。P6-8

50多年前，现代管理学的奠基人德鲁克提出：一个企业只能在一个企业家的思维空间之内成长，一个企业的成长被其经营者所能达到的思维空间所限制。

今天的中国，许多经历了高速行进的企业家正在转型升级的考验中苦苦挣扎，他们总是希望能从外部找到立刻见效的灵丹妙药。但历史有着精确的计量，超越与重生背后需要文化底蕴的积淀，制度规范的支撑，以及对自身的反思与内省。

貌似机遇遍地的舞台，可以有昙花一现的闪耀，但绝没有一蹴而就的成功。当GDP的狂欢已经成为过去，当环境压力和创新挑战层出不穷，什么才能支撑企业家继续前行？

历史不是断裂地发展，未来就在当下孕育。

于是，我们就有了这样的一次回归，用对话来探寻企业在复杂环境中真实的成长，还原企业家战略决策时真实的心态，包括那些行进中的失败和挫折，抉择时的痛苦与动摇。只是希望这样的记录能让他们成为经济生活中真实的坐标。

当一切财富的光环剥离之后，你能看见理想的内核闪动其中。责任、专注、勤奋、坚毅，这些才是支撑企业家一路走来的力量，对财富的渴求很少甚至从来没有成为他们大多数人追求的主要方向。

所以，这是一次真实的回归，回归最基本的人性，也因此没有什么惊天动地的结论，只是拾起很多被遗忘的常识。

因为我们相信：常识中有最强大的力量。

以是为记。