《忙总管理笔记(共3册)》是作者文小芒数十年企业管理经验的实践总结。分为3个分册，依次是：1、给年轻管理者的建议介绍了职业经理人的工作职责、工作清单及各关键点。介绍了管理高手进入陌生领域做管理的失败经验。2、小企业管理案例介绍小企业管理实操流程及注意事项，给具体的企业以实用的启发。提出了全面预算的重要性及关键点。3、管理闲谈大意：以闲谈方式介绍作者对管理的真知灼见，富含人生哲理。

《忙总管理笔记(共3册)》是作者文小芒数十年工作经验的提炼，字里行间蕴含着丰富的人生智慧，体现着积极的人生态度，传递着源源不断的正能量。全部文字由作者在近几年以帖子的方式在网络论坛里公开发表，并与网友广泛互动，泽人无数。

《忙总管理笔记(共3册)》适合推荐给以下人群阅读收藏：大中小企业管理者；各事业机关单位管理者；有志于成为管理者的人群；正在创业或打算创业的人群；对现状充满困惑的人群；对人生目标感觉迷茫的人群，尤其是青年人。

1．《给年轻管理者的建议》目录

职业经理人工作笔记 ◆ 7

一、投资人和职业经理人的关系 ◇ 7

二、职业经理人要具备的基本概念 ◇ 13

三、评估企业状态基本功 ◇ 20

四、企业家能力 ◇ 23

五、优秀的企业家是十分稀少的 ◇ 27

六、一个运营者的日常工作清单 ◇ 32

七、做项目的8点考虑 ◇ 37

八、做事与做人 ◇ 41

九、对一个行业理解的标准 ◇ 48

十、关于工作程序的讨论 ◇ 55

十一、与员工讨论虚拟生产 ◇ 59

十二、与员工讨论风投 ◇ 62

十三、与员工关于创业的讨论 ◇ 71

十四、讨论上海百佳为什么倒闭 ◇ 75

十五、自检清单 ◇ 80

十六、需求分析的核心有3点 ◇ 84

十七、定制与规模化的讨论 ◇ 86

十八、现代管理的讨论 ◇ 88

十九、讨论网络销售 ◇ 91

二十、电子商务和电子结算讨论 ◇ 94

空降兵的感受和经验教训 ◆ 101

一、尴尬的处境 ◇ 102

二、微妙的授权 ◇ 105

三、责任判断 ◇ 110

四、敌意的合作 ◇ 113

五：体会 ◇ 115

给年轻管理者们的技术建议 ◆ 117

一、引子 ◇ 117

二、搞清运营潜规则 ◇ 120

三、计划部门 ◇ 123

四、计划人员 ◇ 129

五、联合作战 ◇ 135

六、授权原则 ◇ 143

七、管理文书 ◇ 152

八、计划工具 ◇ 161

九、管理者构想 ◇ 171

十、结语 ◇ 180

笨蛋，我们要听重点——我的失败经历 ◆ 183

2．《小企业管理案例》目录

小企业管理案例 ◆ 3

一、引子 ◇ 3

二、干什么及其执行结果：目标 ◇ 7

三、干什么及其执行结果：生产部任务展开清单 ◇ 19

四、干什么及其执行结果：销售部任务展开清单 ◇ 27

五、干什么及其执行结果：协同要点 ◇ 31

六、干什么及其执行结果：季度工作重点 ◇ 35

七、怎么干和执行过程：组织工作 ◇ 39

八、怎么干和执行过程：好的制度应该是简单易行的 ◇ 49

九、怎么干和执行过程：生产部的准备工作 ◇ 61

十、怎么干和执行过程：生产管理心得体会 ◇ 71

十一、怎么干和执行过程：质量管理心得体会 ◇ 83

十二、怎么干和执行过程：生产成本控制心得体会 ◇ 89

十三、怎么干和执行过程：销售准备工作和财务准备工作 ◇ 99

十四、小结 ◇ 109

实施全面预算的几点体会 ◆ 113

我给SCM软件开发商提的需求清单 ◆ 139

牛鞭效应如何干掉一个企业 ◆ 159

3． 《管理闲谈》目录

管理短篇系列 ◆ 3

一、管理需不需要灵感 ◇ 3

二、我的管理能力进阶过程 ◇ 7

三、管理者需要的才能 ◇ 13

四、管理科学的败走麦城岁月 ◇ 19

五、我是如何开会的 ◇ 25

六、几个角色定位 ◇ 37

七、管理是拿来做的不是拿来说的 ◇ 43

八、关于管理科学的几个误区 ◇ 47

九、新官上任三把火 ◇ 53

十、决策是一个程序 ◇ 63

十一、我的决策方法 ◇ 69

十二、财务总监的几个职责 ◇ 75

十三、人力资源总监的秘密 ◇ 81

十四、在工作中我最怕遇到谁 ◇ 89

十五、什么是智 ◇ 99

十六、万金油如何工作 ◇ 109

十七、管理中的统一思想是指什么 ◇ 115

十八、判断能力 ◇ 119

管理闲谈 ◆ 127

一、管理是需要言传身教的技术 ◇ 133

二、我理解的一些管理的基本概念 ◇ 143

三、生产计划的基本概念 ◇

四、生产管理和项目管理 ◇ 155

管理案例分析：权力的真相 ◆ 165

一、主题背景 ◇ 165

二、矛盾的积累 ◇ 170

三、老大采取的行动 ◇ 183

四、讨论小结 ◇ 194

积极的生活态度 ◆ 201

就我的经验而言，成熟的管理者的才能并不完全只是天生的，相当部分的才能是后天培育的。

其实我们每个人都在年轻时学习别人的经验和吸取别人的教训。个人天生的才能和其在职业生涯中能得到的东西都很重要。

我的管理能力进阶过程分几个阶段：

第一阶段：这是我刚开始对管理感兴趣时。第一次是因为企业的可塑性吸引了我：充分冒险的机会、千变万化的市场、精耕细作的现实存在感。这段时间我的做法是拼命地想尽快收集所有可能得到的管理秘籍、规章制度、运营模板。

当时我以为在管理工作上花的时间越少，就证明我的专业水平越高。因为当时我并不认为管理是聪明人使笨力气，而是认为管理是有诀窍的。

第二阶段：这段时间相当长，主要是创造属于自己风格的管理模式。例如自己亲手写操作规范、作业标准、运营流程和控制制度。而且随着工作经验的积累，我对管理动作的准确严整的要求也提高了，不再允许重复动作和多余动作出现。但是这个阶段我过于看重管理技术了，对管理本身的对象——人的理解并没有特别的深度，当时我认为技术的准确是主要的；至于人性的理解方面，我认为凭直觉即可。

直到我独立去接收一个濒临破产的大制造型企业，我对管理的认识才有了转变。针对当时困境，我认认真真地研究了企业失败的原因以及上级的重整设想，试着寻找合理解决问题的方法，但是在处置冗员和离退休人员上遇到严重困难，他们安置不好，不但是动乱之源，更会导致在岗职工也无心工作。当然后来处理得不错，但是用的不是管理技术，而是“己所不欲、勿施于人”的原则。

于是我决定在管理中更多考虑人性问题，而不是简单靠直觉，也因此更多地与基层员工在一起，更多地理解他们，更多地增加向他们倾斜的利益分配。当然这既牵涉董事会授权的超越和股东利益损失，又牵涉企业内部利益平衡。但是后来发现，这种善待员工给大家带来的不是损失而是利益，员工有凝聚力后，会自觉自愿地人尽其才、人尽其责、人尽其力，大幅增加运营效率，提高运营质量。刚氐运营成本。

对这种发现，我非常满意。这个经历是后来我与所有领导或各种董事会为员工利益讨价还价时的理由，实际也是工作能够有持续激情的来源。

第三阶段：这段时间在批判地对待过去的管理方法和管理经历，重新考虑自己的管理结构、管理模式、管理风格和管理创意。

因为这时我发现管理本质是指挥一个团队作战，而不是个人英雄主义的耍单帮。而要团队与自己看法相同，就必须有一种解释模型传达自己对管理的认识和解释。

以前更多是向团队下达命令：干什么和怎么干。但是，随着自己身体状况不好与体力的下降，这种命令指挥常常让我在实现自己的意图上有力不从心的感觉。这种被动指挥，实际上浪费了大家的主观能动性和创造能力。实际上团队成员也感觉到彼此都不满意，他们也越来越不愿动脑筋，越来越依赖命令，越来越怠惰，所以我常常需要增加管理力度和监控强度，大幅增加管理成本。显然这不是细节问题，而是对管理的理解问题。这样我便逐渐进入第四阶段，也就是我认为我现在正处于的阶段：就是建立个人的团队合作管理风格。

第一步是设法使大家对上级领导或董事会的意图、目标或设想畅所欲言，形成自己的理解，并通过沟通，形成一致的共识，井以这个共识作为下一阶段制订执行计划的依据。这就是统一思想。在这个过程中，领导者或指挥者起着至关重要的作用：一是提供统一思想的方向，二是控制统一过程中的不和谐思想。可以说只有具有全局观念和平衡感的指挥者才能做到，这也说明指挥者的个人意志是必需的。

第二步是执行团队的各个专业和部门的技术能力水平相当。团队合作不能有明显短板，不能有个别人或部门技术能力与别人相差过于悬殊。参与一个管理团体，除了要求自己有良好的执行能力、专业素质和专业经验外，还要善于接受别人的思想、观点和意志中的有价值部分，并当成自己的东西，投人到工作中去。在团队中个性过于突出的人、不合群的人是不行的，这种人只能耍单帮。

第三步是建立管理的个性。就算是一群最优秀的管理人才在一起工作，也有自己的管理个性，这个性来自领导者的管理风格，就像交响乐队的风格是由指挥所塑造一样。在后来的工作中。我曾经有过机会集中了各专业和各部门的第一流管理人才一起工作，通过培养大家的协作和联合精神，知道了协同作战(打群架)的基本感觉，至今还深受其益。

一群优秀的个体，不一定能够组成一个优秀的团体；但是，一群平庸的个体，绝对组织不成一个优秀的团体。

我想我的管理风格就是创意优先、精耕细作。其实就是根据任务和市场需求，创造自己的运营模式或运营平台，然后聪明人使笨力气，一点一滴做实做细。P7-10