除了人，什么都好办
由弗雷德里克温斯洛泰勒（Frederick Winslow Taylor） 所提出的科学管理理论的中心思想是“科学”、“精确”、“逻辑”。他的思想体系充满了规则、可重复性和可比较性。当时，社会上的资本规模还不大，仍然以卖方市场为主，所以计划、预算、系统、策略和标准化就理所当然地成为了固定的思考模式。
在管理咨询界，继承泰勒衣钵的人远比继承德鲁克衣钵的人要多，原因就在于其科学理论可以复制，为管理咨询公司流水线生产提供了不可或缺的工具。管理咨询公司推出各种管理工具，从战略规划、预算管理、平衡计分卡、组织架构设计、流程设计，一直到岗位分析，其目的就是为了把环境和人的不可预测性降到最低，为了能预测人们的动向，将人力像资本一样控制起来。
但是，在这些工具当中，我们并没有看到对被管理者动机的描述。在战略和企业文化中有愿景设计，但这个愿景往往只属于老板。人们已经完全相信组织、结构、监控、计划、ISO9000，诸如此类。为了避免个体的不可预测性这个“例外”，管理咨询公司发明出一个又一个工具，以便使个体具有可比较性、可嵌入性、可替换性，使他们如同棋盘上的棋子。很多传统的经理人很难接受这样的事实——“受制于人”，尊重下属的主观性和个体性对他们来说是难以想象的事情。
笔者有过这样一段经历。在离开公司10年后，笔者回到原单位做培训，碰到当年的经理，他在现在的下属面前对我的评价是太特立独行，这其实是一种委婉的不认同。
当年，他们对我的投诉是“太悠闲”。当总经理找我谈话并表示我的经理投诉我太悠闲时，我不知道如何回答，只能说“是比较悠闲”。
总经理又说：“这样不对啊，你是经理的左膀右臂。”于是我回答，自己认为左膀右臂应该是这样的：采购部有两个部门，我负责进口部，我所在的部门所有员工如果出现任何主观错误，都算是我的工作失误。
实际上，在我进入公司以后，在一两个月内迅速把这个过去被投诉最多部门的投诉率降为了零。我认为这是我对经理的最大支持。
后来我才知道，我的回答在职场上属于严重的幼稚错误。正确的回答应该是，首先承认错误，然后表示要多和经理沟通，多汇报。因为经理新上任，而且没有采购和采购管理方面的经验，希望多了解情况和学习，但他的学习方式是指望我们主动汇报。把员工当棋子的结果就是，某些看似“科学”的方案却难以落地。
我们曾经接手过一个某瑞士公司CRM落地的案子，同场竞单的是麦肯锡，该公司联络人暗示我们应该按照麦肯锡方案的模式搞个客户分类。我当即指出：“如果当事人没有动机用CRM，做客户分类了又有什么用？作为销售人员，有N多种办法让这套系统废掉。因为任何看起来高明的系统，还是需要人去输入信息的，输入的是垃圾，产出的必然是垃圾。”最后，我们通过修改流程，实施过程管理，改变考核内容，从而实现了以改变当事人动机的方式导入CRM。管理工具的设计有意无意地忽视人的存在，其目的在于规避掉人这个最大的不确定性因素。这种不确定性尤其体现在人的动机上。
按照德鲁克所说，管理有三项职能：管理企业、管理管理者、管理员工。其中管理管理者的绩效是最难评估的，在其位者的动机也是最复杂的，因为对于他们而言，几乎没有可以产生足够压力的量化考核，这样就会出现保护自己乌纱帽或向上爬的动机超过了为组织做贡献的动机，通过不正当手段获取利益的动机超过了靠本分工作获取薪酬的动机。有多少管理者都没有把主要精力放在发展公司业务上，而是忙于玩弄权谋，拍马屁，打击可能取代自己的能干的下属？“帕金森定律”表述中可能有的丑行他们一个也不少。但是，帕金森定律也好，彼得原理也好，流传半个世纪， 管理理论大师们却对此置若罔闻，很少在管理理论方面对此有所研究。
……
P14-17
我不知道看到这个后记的读者会有多少，这是一本我在书店会拿起来翻看的书。虽然我很少看国内作者写的管理书，可如果偶然看到这本书，看过目录和主要章节后，我会选择把它带回家的。
真正写书时才知道自己属于小众，因为本人平时只对那些有突破性理论的书感兴趣。你如果能看到后记，说明你是我的同行人．像这样描述晦涩理论的书或许是没有市场的。我曾想以《帕金森定律》和《彼得原理》为模板，结果被编辑及时制止了。想来也是，老子的《道德经》现在全世界都在看，可当年老子还不是要靠借米才能过活。何况现在有百分之九十的管理理论都来自于美国。在一个刚刚向市场经济开放三十多年的国家里，能有什么管理理论?我曾有一个亲属由于患先天性心脏病而需要动手术，这种手术死亡率有2％。当然要选最好的医院，于是选了北京阜外医院。我认识阜外的麻醉科长，他曾在美国待了8年，后来还是回国了。问他原因，他的回答是：美国哪有中国那么多案例?在中国一年中做的手术数量，可能是美国医生一辈子都没有做到的。中国开放这三十多年，基本上就是我参加工作的三十多年，这其中我经历的企业的多样性是在美国环境里所不能比拟的。能够近距离观察到国营、外资、民营企业的不同发展阶段是我的幸运。这期间除了短暂的两年美国留学，其他时间我都在零距离感受中国经济发展的脉动。我坚信，我们这一代人能够在管理理论上有所突破，发出中国的声音。
自从1993年见到我的恩师吴学谋教授，我就对如何把哲学方法论运用到处理事务上产生了很大的兴趣。20年过去了，出了这本书，可以死而无憾矣。本书借鉴生物进化论的方法来思考管理问题：企业本身就是一个生物圈，虽然无数管理前辈试图从设计的角度看待它。你可以设计职工的服装，却不可以设计肉体，即使可以规定高矮胖瘦，也不可以规定思想。除非是上帝，否则没人能够对一家企业的架构、未来进行蓝图式的设计。作为万物之灵的人类，也只能对建筑这类的物去规划物图一一对应的设计。
如果你认可我的想法，就应该去买一本或若干本此书，最好是签名版。我相信全世界搞管理的都会明白，企业正是像我说的那样，是“长”出来的，而不是设计出来的，管理界对底层生长模式的研究终有一天会超过对顶层设计的关注。
陈学南
2013年8月
在十多年的管理咨询经历中,我_直在给企业做设计：从战略规划、人力资源规划、组织流程设计、企业文化设计，到各职能部门的战略规划，等等。通常，做这些设计的依据首先是管理咨询的一些所谓工具!其次是对标优秀企业的所谓最佳流程和架构。然而，现在我却要推翻这一切。其实，业内人士对管理咨询乃至管理理论的怀疑早已存在。
人们对不确定性的恐惧导致在管理方面过于追求对标杆企业的机械模仿，所以每当这些以标杆企业为参照的方案真正落地的时候，各种问题便显现出来了，其中最明显的就是企业文化问题，即管理习惯不匹配问题。这也是最难解决的问题。企业其实就是一个生态圈，不能像对待一个“物件”那样去设计。因为设计出来的蓝图没法和企业的未来一一对应，生态发展过程的多样性和未知性决定了．这一点。
回过头来看看那些优秀的标杆企业，就会发现它们的最佳流程其实并不是设计出来的，而是随着规模的扩大，由企业自身不断优化而“长”出来的。事实上，所有的公司都是从最一线的销售、采购开始成长的，而这一线销售、采购，以及生产、研发的模式决定了企业未来成长的管理架构。改变一家企业而不改变一线模式是不可想象的，而管理咨询恰恰“漏掉”了对业务一线的咨询，往往只把咨询做到部门以上。如果把一线那些最小业务单元比喻为基因，那么正是这些基因决定了企业能否成为一家伟大的企业。
因此，本书中提出的“企业基因疗法”不同于组织发展学教科书上描述的企业组织变革“从中高层的组织流程人手，对标行业标杆企业，讲究系统性和逻辑性”的做法，而是基于对企业一线业务的关注，采取自下而上的组织成长模式：首先对一线业务基因进行设计，然后按照组织成长原则设计上一层组织架构，并以此类推。在管理中可以被称为“科学”并且可复制的那部分只能在一线出现。当年，提出科学管理理论的泰勒，其研究目标就是一线工人。其后，管理咨询公司把管理中“科学”的概念放大，其目的便在于可以复制，形成管理咨询的最佳商业模式。其实，这种做法并不科学，因为中高层的管理会由于各家企业的文化不同而难以复制。
2001年诺贝尔经济学奖得主有关信息不对称的成果不仅颠覆了经典经济学理论，也颠覆了传统管理理论从上至下进行管控的管理思考模式。信息不对称理论是本书的重要理论基础。给本书作出理论贡献的还包括：生物进化特征、麻省理工学院的机器人研究成果以及互联网的分布式计算方式。“企业的基因疗法”就是在21世纪这些伟大的成果基础上诞生的。
笔者在进入管理咨询行业之前曾在发电站做过技师，那些被控制的电压、电流无疑都是有对应关系的，调节其中一项必然会影响另外一项，其影响程度则可以通过计算公式得出。在20世纪80年代，我们主要通过配电盘手动调节，后来开始逐渐实现了自动调节，这是因为有关系公式存在，只要把公式变成逻辑电路就可以实现自动调节。而企业管理欠缺的就是这种闭环操作系统。本书的组织设计五原则之间也是有对应关系的，可以手动调节，也可以放任其自动调节，企业本来就是一个生命体，有自己的“逻辑电路”。
本书提出的“基因疗法”就是一个可闭环操作系统，并且可以立即带来业绩提升效果的管理理论。因为它是从企业一线的改变开始的，一线业绩的改善是最站得住脚的变革理由。“基因疗法”有别于一般管理咨询的特点在于：它不是外科手术式的自上而下的组织变革，而是从一线“基因”改变开始，让企业管理架构自下而上“长”出来。
“基因疗法”可期待的疗效：
(1)导人优秀一线标杆模式，迅速提升业绩，实现真正的“无痛”变革。
(2)通过改变一线“基因”来提升企业的运作效率，让企业组织按照“五原则”自然成长，其变革成本最低，业绩突出。
(3)用组织架构五原则诊断企业组织架构情况，消除臃肿，提升组织运行效率。
本书看似松散地涉及三个方面：管理理论的问题、欺诈定律、基因疗法。实际上，其核心原理始终围绕着信息不对称和动机。
管理理论及管理咨询的问题恰恰是忽视了企业运作过程中的信息不对称问题，因为管理理论和管理咨询都不涉及操作，也就忽视了它们强调的系统论中信息反馈不对称的问题。即使一个方案向下执行了，汇报上来的信息也不够真实，这个不真实涉及两个方面的问题：一是上下级之间天然的信息不对称，沟通也必然带来信息的损失；二是下属的动机可能不纯而有意扭曲了信息。
不用说，欺诈定律的核心就是信息不对称。欺诈者通过利用或制造信息不对称来误导被欺诈方。最典型的就是金融公司通过有意制造的复杂产品——金融衍生品，来形成对自己有利的信息不对称。沃伦·巴菲特曾说：“衍生品是金融业的大规模杀伤性武器。”在企业内部管理过程中，出于人的动机和部门的动机，以及天然存在的上下级信息不对称，欺诈现象比比皆是。欺诈问题严重影响了企业的管理效率，可以说是企业管理效益的主要杀手。但历来管理理论却对此避而不谈或避重就轻。
基因疗法就是基于要解决信息不对称和动机问题，其组织设计五原则中明白地包括了：决策信息、反馈信息、激励到位(动机)。
所以，本书的理论其实很简单：重视信息不对称和动机给管理带来的问题，发现其中的规律。运用组织成长原则梳理组织架构，并运用“五原则”解决各式各样的组织问题。最复杂的地方是在一线“基因”的业务特性分析上，业务特性决定了一个岗位的边界设在哪里最合适，本书的最后两章即从销售和采购的角度分析了这些“基因”的业务特性。
本书所用案例内容完全真实，但企业形象描述上刻意做了张冠李戴。这也是出于职业道德所限。即使似曾相识，也请不要对号入座。
在此，要十分感谢杭州蓝狮子文化创意有限公司的陈一宁编辑和其他帮忙审阅的编辑。这是本人的第一本书。虽然有个说法，第一本书是最有料的，但写作上的青涩仍然让我忐忑不安。如果读者们觉得还有所生涩，也是很正常的。牛初乳也好，头窝蛋也好，总有些怪味道的，但营养却在那罩。
真正优秀的企业并不是根据管理理论设计出来的，而是随着企业规模的扩大，自己优化“生长”出来的。陈学南的《你根本就不需要管理(让企业拥有自我成长的基因)》提出不应盲目模仿标杆企业的高层管理模式，而是应该扎根于生产、研发、销售、采购一线模式对标，从一线最佳模式基因开始进行组织变革，这些基因决定了企业未来是长成兔子还是大象。同时，书中首次提出的组织成长五原则，为企业管理者带来了可以操作的管理手段。
任何不涉及一线的变革都将是失败的！《你根本就不需要管理(让企业拥有自我成长的基因)》这本书将颠覆你的管理理念，教你从企业的灵魂深处入手，将企业视为一个活生生的生命体，在业务一线植入优秀的基因，栽培出最适合每个企业自身的管理架构，用最低的变革成本达到最高效的组织优化成果。
陈学南的《你根本就不需要管理(让企业拥有自我成长的基因)》提出的“基因疗法”就是一个可闭环操作系统，并且可以立即带来业绩提升效果的管理理论。因为它是从企业一线的改变开始的，一线业绩的改善是最站得住脚的变革理由。“基因疗法”有别于一般管理咨询的特点在于：它不是外科手术式的自上而下的组织变革，而是从一线“基因”改变开始，让企业管理架构自下而上“长”出来。
“基因疗法”可期待的疗效：
(1)导人优秀一线标杆模式，迅速提升业绩，实现真正的“无痛”变革。
(2)通过改变一线“基因”来提升企业的运作效率，让企业组织按照“五原则”自然成长，其变革成本最低，业绩突出。
(3)用组织架构五原则诊断企业组织架构情况，消除臃肿，提升组织运行效率。
