《管理的技术(TBC企业驱动体系)》的重点是介绍企业动力机制，也就是三个到位：目标到位、利益到位、检查到位的具体方法和做法以及TBC企业驱动体系涉及的管理工具。

本书含有大量延伸阅读案例，有些只有标题，读者可以直接百度标题或“李泽尧+标题”阅读相关内容；本书有个别内容是探索性的，为了避免中庸，某些地方的表达可能尖锐到刻薄甚至有失偏颇，谨希望读者意识到，作者无意于用一种观点去取代另一种观点，而在于提供给你一个新的视角、新的思路，一种思考问题的坐标和元素。

管理的技术(TBC企业驱动体系)最大的特点就是：把看管理问题的目光聚焦到管理者与被管理者之间，把管理的作用力聚焦到管理者与被管理者之间的界面上，从而实现精确打击、四两拨千斤的目的。

很多管理书籍都在讲公司该怎么做、企业该怎么做的大问题，而本书则主要聚焦在管理者与被管理者之间该怎么做。这就是“复杂问题简单化是技术”的方法，所以本书叫《管理的技术(TBC企业驱动体系)》。

本书的重点是介绍企业动力机制，也就是三个到位：目标到位、利益到位、检查到位的具体方法和做法以及TBC企业驱动体系涉及的管理工具。本书含有大量延伸阅读案例，有些只有标题，读者可以直接百度标题或“李泽尧+标题”阅读相关内容。

前言

 何谓技术——泽尧教美女眼睛“放电”的技术

 修炼有道：演讲者的底气、中气、气场是怎么回事？

 企业飞轮的原动力：TBC企业驱动体系

 本书要回答的问题——内容简介

序篇 TBC企业驱动体系——让员工为自己工作

 TBC的含义

 TBC企业驱动原理简述

 TBC企业驱动体系的三个要点、三个环节

 TBC企业驱动体系模型图

 TBC企业驱动体系之：驱动循环与持续改进

 TBC企业驱动体系之：动力传递模式

 TBC企业驱动模式：动力传递

 TBC企业驱动体系的特点

 TBC企业驱动体系的意义

第1篇 TBC之事前T+B——管人抓责任：责任到位

事前：T目标±B利益=责任与承诺——招标投标

 第1单元 责任不追究，哪来责任心？——李氏“责任管理”理论

目标±利益=责任——从德鲁克目标管理到李泽尧责任管理

无神论者莫发誓——何谓“承诺”：违约金、筹码移交

打开心门——制度、要求要与钱有关

管理上下限：制度如何与钱挂钩

变你要为他要——满足与不满足之间

让他为自己工作：责任落实之ZY三部曲

 第2单元 说法和想法通过做法产生作用力——李氏“做法决定论”

“态度决定一切”吗

问题分析：企业文化与公司业绩是什么关系

做法介绍：质量责任追究一览表

升华展开：管理如何才能落地——把观念变作规范

综合运用：“课堂很激动、课后不行动”，怎么办？

结论启示：做法决定心态——管理着力点

 第3单元 管理者“以身作则”管用吗？——李氏界面理论

问题思考：管理者“以身作则”管用吗

有用不等于管用

聚焦界面——公司与员工之间的界面：精准打击

 第4单元 管事抓接口——李氏接口技术

管事抓接口、管人抓责任

 第5单元 管人抓责任——流程化：横向部门接口技术

李氏打包原理的要点

输出才是业绩：对下道工序负责就是对领导负责

可靠性：自己验货之后再交出去

 第6单元 你们家的流程跟我有什么关系——李氏双轨模型

“窗口作业”与“流程分析之李氏双轨模型”

双轨模型——两方在一起只做必须双方在一起才能完成的事情

 第7单元 管理者与被管理者的合作模式——李氏纵向界面技术

管理者与被管理者的三种合作模式

管理者交代工作的四种情况

界面失效模式：你说清楚≠他听清楚——何况你没有说清楚

管理者与被管理者之间的搭接

管理者与被管理者业务界面

 第8单元 外行如何管理内行——李氏横向界面技术

问题：“外行”如何管理“内行”

省力之道——如何把握住接口：可交付成果

要点：管理的要务在于“落实责任”

聚焦岗位——节点内的技术+节点间的责任

区别“职”和“责”——节点内是技术、节点间是责任

黑箱方法与节点概念：岗位职责=过程规范+结果标准

何谓职责：领导放心+客户满意

第2篇 TBC之事中T+C——管事抓接口：考核到位

事中：T目标+C检查=考核与改进——控制纠偏

 第1单元掌控局面的观念与策略——李氏主导技术

主导意识：条理性与工作跟踪三境界

日常工作主导：工作日记本

专案项目主导：WBS

 第2单元 人比人气死人——全员激励技术

人比人气死人

老公或许可以换，儿子却换不了

影响女人一生幸福的对男人的三次人事考评

全员激励——针对每个人的进步展开

 第3单元 聚焦现场——日本人倒金字塔理论

日本：倒金字塔理论

客户优先

聚焦“作业+表单”——中间统计报表：电脑化一秒钟搞定

绩效考核中80％以上的考核得分应该是从流程中得来？

延伸阅读：李泽尧与企业管理电脑化(MRP／MRPII／ERP)

 第4单元 中国式绩效考核技术

以结果为导向的中国式绩效考核的三种模式

如何具体地对本公司人员进行绩效考核

中国式绩效考核之“基于目标的绩效考核”要点

中国式绩效考核的一般步骤与要点

中国式绩效考核若干要点

延伸阅读：所有的人都反对绩效考核怎么办——平衡业绩

延伸阅读：绩效管理的深度级——绩效考核做法纵览

 第5单元 李氏阿弥陀佛理论——问题分析技术

“阿弥陀佛”是什么意思——遇到问题，问五个为什么

“存在就是合理”并不消极

问题对策分析表——工作改善事项

平衡记分卡中的因果

“问5个为什么”可帮助你找到答案

延伸阅读：重庆出美女，事出有因

延伸阅读

 第6单元 试问问题缘起——李氏输入端分析法

厘清“输入端”——解决问题、思考问题的起点

运用举例：了解企业培训需求的三个经典而简捷的途径

案例解释中理论之外的一种力量：寻找问题源头

 第7单元 锻炼身体好吗？——走出因果倒置误区

巴菲特：黄金是一只不会生蛋的鸡再跌我也不会买

话题展开：“每天睡8小时死得更快”是真的吗？

 第8单元 李氏要素优化理论——问题解决技术

人死之后，灵魂去了哪里？——格式塔理论

功能由结构决定，结构由要素构成

要素优化、组合与良性循环——要素优化理论

延伸阅读：李泽尧“群体智慧论”

延伸阅读：领导者人格魅力解析

第3篇 TBC之事后C+B——有好报才有好人：奖惩到位

事后：C检查+B利益=奖惩与激励——激励提升

 第1单元 何谓绩效——企业要不要为能力付工资

质疑：深圳将向5名高级人才发放150万元房补

业绩是硬道理：个人凭能力走天涯，员工靠业绩获承认

问题讨论：能力是员工“他们家自己的事”？

引申：李氏绩效定义

延伸阅读：绩效管理的本质——责任和利益精细化

 第2单元 何谓绩效管理？——利益反馈与绩效改进

案例：嗅到钞票想到钱——钞票味香水提高生产力

案例：心理学家——想到钱做事快

什么是绩效管理？不要理论！！说得白话一点

利益挂钩、持续改进——月度考核与浮动工资

“奖不如罚”还是“罚不如奖”？

 第3单元 扣员工钱会离职吗？——李氏人格脱落理论

人格牵涉：把人格、面子与某事联系起来

人格脱落与良性沟通

打开心扉，放下架子

实事求是原则：“怕影响形象”是“民可使由之不可使知之”遗毒

 第4单元 功利主义何错之有？——李氏报应理论

趣味管理技术：犯罪不合算公式——打造诚信社会

中国式管理激励模式选择

李氏125法则

月报月报，一个月报应一次！这就是月报

缓冲区——为什么企业要对能力付酬

管理者&父母必读：佛学之因果说与李泽尧之编码理论

张家口老板问感情怎么管理——何谓感情工资

烫炉原则——大自然、客观世界不讲“情”

 第5单元 替天行道，法不容情——李氏强势管理技术

结论：企业以人为本，管理以事为本

团队效率与个人效率——强势管理的“会计学”基础

良性循环与恶性循环——企业的管理策略选择

结论：值得——强势管理可以获得“超额回报”

相对目标、客户、服务而言，人是手段

强势管理与人性化管理对照

延伸案例阅读：制度遇到皇亲国戚怎么办

 第6单元 赏罚有据，师出有名——李氏权力清单技术

广义绩效考核——管理者权力清单

释疑：记账≠心胸狭窄

解惑：权力清单的来源与依据

第4篇 TBC之目标T——结果是责任：目标到位

 第1单元 以事为本、还是以人为本——李氏焦点理论

以事为本，何为绩效？

管理新做法：用过程代替态度，用结果代替能力

问题解析：人们为什么热衷于管理员工的能力和态度

运用：考评“人”还是考核“工作”——焦点不同

延伸阅读：区别“约束性目标”与“关键目标”

 第2单元 管理=过程+结果——李氏过程结果模型

出发点过程结果模型

zY管理模型——企管的焦点：管理的一个中心、两个基本点

zY管控模型——以事管人：企业的三个控制环节

管理者核心能力与企业核心竞争力

实操要点：如何管理过程和结果

延伸阅读：管理者与被管理者的互动：管理=过程+结果

 第3单元 过程有规范、结果有标准——李氏八字真言

李氏八字真言：过程规范+结果标准

过程是技术，结果是责任，管理从责任开始

领导不放心——才要介入过程

管理者与被管理者的互动：管理=可控性+创造性

 第4单元 过程约束、结果导向——李氏量化三部曲

何谓到位：把要求变成制度

量化的本质——工作要求明确化

量化的思路——李氏量化三部曲

说不清楚怎么办——可表达，然后可考核

公司的“要什么”体系：工作内容+标准

 第5单元 你说清楚，不等于他昕清楚——李氏管理互动界面模型

厘清界面：来了一个副手没有发挥作用，怎么办？

聚焦界面：目标未达成的三种情况

目标未达成的原因分析(聚焦当事人)

目标未达成的原因分析(追问管理者)

 第6单元 锁定岗位——岗位工作标准&跨部门服务标准承诺

引子：窗口工作承诺(正确理解“岗位职责”)

“窗口工作承诺”的改进：投诉要有依据

工作内容及标准清单

岗位工作标准包括哪些内容——如何提升团队工作效率

岗位工作职责——“要什么”体系

窗口作业与流程化

一环推一环，干部个个推卸责任，怎么办？

明确KPI案例1——执行副总经理

明确KPI案例2——制造部经理

实例：目标责任状

目标责任状一般格式

 第7单元 有过程没有结果，谁之过？——李氏管理者核心能力模型

问题分析：有过程没有结果怎么办

策略验证与修正——走动式管理

延伸阅读：管理着力点——“策略展开”始终是一个关键问题

第5篇 TBC之利益B——组织以利益为纽带：利益到位

民以食为天：利益管理是企业管理的头等大事

 第1单元 人为财死、鸟为食亡——何谓“工商文明”

钱动——心动：没有人会跟钱过不去！

利益驱动——不在乎利益的员工很难是一个好员工

何谓“工商文明”

延伸阅读：绩效主义是一个伪命题

延伸阅读：中国出不了大师，功利主义何错之有？！

 第2单元 擒贼擒王、带人带心——李氏利益驱动技术

晋商的身股——如何激发员工的自动自发

管人的刀尖——责任和利益精细化：变你要为他要

 第3单元 奖金不心动、扣款却心痛——李氏关心技术

什么叫关心

 第4单元 如何给钱才能令他闻风而动——李氏关心系数

引申：工作关心系数——收入对业绩求导

 第5单元 组织以利益为纽带——李氏乘法原理

组织以利益为纽带——怎样培养团队意识

组织以利益为纽带——奖金公式与团队精神

 第6单元 利益不挂钩、流程理不顺——李氏尖刀理论

利益不挂钩，流程制度就是形式

利益不挂钩、流程理不顺——管理的刀尖：目标和业绩

延伸阅读：有效管理重在找到“刀尖”

 第7单元 发现盲区、有效激励——李氏基本工资理论

思考：基本工资由什么决定

基本工资由基本工作决定

问题：无条件基本工资——不做事最合算

对策：基本工资从无条件到有条件

释疑：最低工资不能扣？

延伸阅读：思想像一把刀——磨尖以后才能一针见血

 第8单元 员工工资到底由什么决定——李氏工资模型

解析：从资历工资到工资分类

对策：管人的灵魂：Y=k×+b

重赏之下必有勇夫——非线性激励原则

 第9单元 员工工资到底由什么决定——李氏工资转型原理

问题：资格老、工资高的员工不做事，怎么办？

原因：固定工资是惰性之源

症结与对策：工资是公司的承诺、工作标准是员工的承诺

如何看待“老员工”对公司的贡献

引申：李氏工资模型——行情工资≠实绩工资

实践运用：入职后的工资转型

实际操作：全额波动——行情工资与实绩工资

实际操作：工资改革之50％波动

延伸阅读：“岗位工资”的本质

第6篇 TBC之检查C——与信任无关：检查到位

 第1单元 没有信任就没有背叛——用人要疑

延伸阅读：写给女人——没有信任就没有背叛！

质量“是生产出来的，不是监督出来的”吗？

下限管理：堵住“人性的下限”

稽核你最信任的人——受害者是多余的人？

延伸阅读：做人做君子，管人管小人

案例与警示：为何“富可敌国”的赌王晚景“叹辛苦”

参考阅读：你要买“信托产品”吗？

 第2单元 何谓隐患？——杜绝可能性

预见可能性——为何网友不服“肇事犬主人涉嫌过失致人死亡罪”

延伸阅读：刀尖上行走，做明星很辛苦

 第3单元 一竿子插到底+越级稽核——检查如何到位

可操作性——能把制度转换为检查表吗

打分要依据：何谓标准？——把岗位职责转换为检查表

一竿子插到底：越级稽核+个案突破

从定期检查到抽检到免检

麦当劳的卫生间为什么能持续保持干净

职能部门考核——协助领导稽核：领导放心

 第4单元 判断≠事实、数据说话——李氏判断风险原理

问题在哪里？——用判断沟通，还是用事实沟通

关于故意犯错与无意犯错

延伸阅读：“谣言止于智者”？

 第5单元 考评对人，考核对事——对事不对人

问题：区分制度管理与道德管理——良心无法被检查

考核是赛马，还是相马？

判断≠事实：能力和态度只能被判断

考评≠考核：基于“判断”还是基于“事实”

人事考评≠绩效考核：人事考评不太靠得住

结论：绩效考核与人事考评之别

 第6单元 出其不意与检查技术——四两拨千斤

四两拨千斤：不处罚犯错误者而处罚监督者

检查检查者(稽查)：主管给自己的部属个个打高分怎么办

出其不意：检查不可以守株待兔——为“钓鱼执法”平反

连带责任：未成年犯罪“从轻的部分”应由监护人“代为受过”！

延伸阅读：科学监督六项原则

检查设计要点

 第7单元 聚焦有问题的部分——李氏反向纠错法

问题本质：标准、制度要有上、下限

扣分法——反向纠错法

反向纠错法与正向列举法

给分法与扣分法比较

检查表计分方式——扣分法：聚焦有问题部分

提示：为什么“制度上下限”不放在“T+B”而放在“C”章节

 第8单元 下道工序不会包庇上道工序——拉动式管理

投诉者的投诉动力：哪些人会投诉？

投诉提升管理——拉动式管理：B=O最积极

运用：后勤服务、职能部门的考核流于形式怎么办

如何杜绝推诿？——结果导向的观念和做法

“下道工序不会包庇上道工序”的前提

“量化”与岗位职责——跨部门投诉，连带扣到部门主管

延伸阅读：管理=维持+改善

结束篇 TBC企业驱动原理——企业动力学

 企业激励机制模型：把“观念说教”变成“管理技术”

 企业动力学理论：发动机与被驱动

 为自己做事——“发动机”与“被驱动”

 动车组与TBC多头驱动

后记

鸣谢

附录：基于李泽尧老师管理著作之企业培训课程及咨询项目

 李泽尧老师管理著作及知识结构图

 李泽尧老师出版著作一览

自己把绩效考核做错、把绩效管理做偏了，然后去怪“绩效主义”之错，这是什么逻辑？

1.达成目标是硬道理。

(1)德鲁克说：组织存在的意义不在于他的内部，而在于他的外部——所以泽尧说“达成目标是硬道理”。

(2)说一千道一万，管理存在的价值、意义就在于为更好达成目标服务——换句话说：企业存在是现实的而非宗教的，管理也是现实的。

(3)劳动是乐趣吗？那你无条件帮我劳动就可以了！——比较现实的看法、经得住检验的看法应该是：劳动终究只是一种手段，一种人们用以达成目标、交换生活必需品的手段。

(4)劳动中有乐趣，不等于劳动就是乐趣！尤其是一定得按主管交代的去做，那与兴致之所在就常常未必是重合的了！

(5)于是，管理的手段无非就是：①物质回报，②精神回报。

(6)在高管班上，泽尧常常对一些老板讲：你都要钱，你让员工不在乎钱——去追求什么“不要成本的激励员工的方法，那无非是邪教而已呀！”

2.精神激励涉嫌邪教。

(1)也属于是行为主义学派的管理思想，卡耐基《人性的弱点》讲得好：你没有权利去指出别人的缺点乃至错误——这是一个很重要的思想：人——一个成熟的人，他对自己的行为负责！

(2)父母对孩子，有责任和义务去教育和辅导，因为他还是小孩子！

(3)但是，对于大人——一个成熟的人、对自己负责的人，泽尧却说：“能力和态度不能被管理，只能被辅导！”并说：“能力是一个人天伦的一部分，态度是一个人选择的一部分！”

(4)于是，泽尧认为，如果只是把精神激励作为“权宜之计”——把部属当做孩子去使用，而不是作为对“物质回报”的交换和替换，或许是可以接受的？

(5)但是，如果真的要一心追求“不要成本的激励员工的方法”的精神激励，期望用精神激励去替代物质激励，则是不道德的、邪恶的！

(6)你都要钱，你让员工不在乎钱——这是什么逻辑？

(7)鉴于精神激励比比皆是，泽尧的用词还是温和一点吧：“精神激励涉嫌邪教”！

(8)需要说明的是：只要不是把精神激励作为一种对物质激励的替补，只要不涉及偷梁换柱——精神激励与物质激励两不误，那么，人们日常生活中精神激励不但无伤大雅，倒是益处多多的哈。

(9)但是也必须强调指出：泽尧常说“做人做君子、管人管小人”——精神上的满足，可以是他自己的一种选择，但是不应该是你有意识的一种管理行为——涉嫌操纵的结果！

(10)换句话说，他有权选择满足于精神需求来做这件事情，但是，你不能借口他的精神满足，而不给予物质回报！——他自己可以为感情而做事，但是，你不可以用感情去做管理、去让他做事(如果他是一个敏感、敏锐——明智的人、成熟的人，他就应该能够体会到你的操纵)！

(11)所以泽尧说过“感情只能被戏弄，不能被管理！”“感情只能被戏弄，人情才可以被管理。”

华为任正非有句话：一个公司说可以给你很多很多，但就是不给你钱，那所有都是假的。

(1)泽尧常说“做人做君子、管人管小人”——精神上的满足，可以是他自己的一种选择，但是不应该是你有意识的一种管理行为——涉嫌操纵的结果！

(2)他有权选择满足于精神需要来做这件事情，但是，你不能借口他的精神满足，而不给与物质回报！——他可以为感情而做事，但是，你不可以用感情来做管理！

(3)泽尧说过“感情只能被戏弄，不能被管理！”“感情只能被戏弄，人情才可以被管理。”

3.工商文明：物质激励是主打。

(1)绩效考核有什么问题呢？——一份付出一分收获，工商文明而已，看不出有什么过错！

(2)精神激励作为锦上添花，泽尧认为叫做“不无不可”！

(3)劳动是辛苦的——绩效考核讲究一份付出一分收获，就是天经地义乃至是唯一解了！

(4)难道不是吗？——摩托罗拉说：“企业管理就是人力资源管理，人力资源管理就是绩效管理”！

(5)用泽尧的话说，那就是：绩效管理是管理的刀尖。

(6)其实，如果精神激励管用的话，那又何必搞什么绩效考核、绩效管理呢？人们正是因为发现那玩意不管用、不太管用，所以才发现，还是“一份付出一分收获”来得实在啊！

(7)纵观营营众生、芸芸众生，何不是为利益而动——除非娱乐、玩耍！！

(8)泽尧是这样讲的：人类做三件事情，一是生产、二是分配、三是玩耍。

(9)有人说：“人性不是纯理性的动物”——这只是为理性的人去操纵感性的人提供了机会，但并不表示“精神激励不是操纵”。泽尧要强调的是：一个人自娱自乐、风趣幽默，无妨，但是如果别人以此为契机做管理，则是一种操纵。

(10)当然，泽尧非常承认：憨厚的人们被人“戏弄感情”——因为精神激励而放弃物质利益，仍然大有人在。——只能说，那是一种悲哀、那是一种社会的落后面，那正是泽尧所要指出和谴责的呢！

(11)慈善、奉献，那是一种自愿的行为，与管理、被人激励，不见得是一回事。就算有一些人也确实是因为被激励，才慈善、才奉献，但是，那不是管理的主打，不能作为管理的主打！

(12)、如果放弃“工商文明”、放弃“一份付出一分收获”，这个世界将会乱了套！你信不信呢？

4.绩效主义是一个伪命题。

(1)多劳多得、分配按贡献大小，看不出有什么错！

(2)新生事物，难免受非议，往往并不是这件事情本身有错，而是人们对他的认识水平还有限、还有误区。

(3)就像当初电视刚出来的时候，人们天天谈辐射；电脑刚出来的时候，人们天天谈辐射，现在，人们天天用它、天天面对它，不谈这事儿了！

(4)人们对于绩效考核、绩效管理的“恐惧心理”，似乎与此“似曾相识”！

(5)绩效主义是一个伪命题——绩效考核、绩效管理的所有问题，都不是这种方法该不该用，有什么问题，而是，你的这种方法有没有搞错才是关键！

延伸阅读：中国出不了大师，功利主义何错之有？！

功利主义没有错！错的是缺少“一份付出一分收获”的社会风气！错的是“扭曲了的功利主义”、不走正道的功利主义、急功近利的功利主义、走后门托关系的功利主义，武力是老大、权力是老大、有枪就有真理、不分是非的功利主义！

其实，绩效考核的思想基础就是功利主义呀！P145-147

似是而非、懵懵懂懂叫艺术；一针见血、志在必取叫技术。搞人玩艺术；搞事靠技术。简单问题复杂化叫艺术，复杂问题简单化叫技术。

何谓技术——泽尧教美女眼睛“放电”的技术

1.让你目不转睛看着一个地方，你一定会很累；而如果叫你不眨眼看着同一个地方，你一定坚持不了多久。

2.照相的时候，我们叫对方“注意了”，可是恰恰是这个注意，照下来的结果是“两眼无神”！

3.如果照相的时候，你叫他往后看，然后，在他转头过来的时候，一下子按下按钮，他那一转头、一“注意”之间，被你抓住了，于是，你会发现，照片很有“神”。

4.这就是放电了——注意力在那一刹那、人的“精气神”在专注、在注意某件事情！！

5.于是，女孩子要想学会“放电”，泽尧告诉你的方法就是：把你目光的焦点在对方的脸上旋转——焦点在旋转时，眼睛就可以比较长时间地注意一个地方，而且保持“活力”。

6.“山不转水转”——眼皮不必眨，眼球在转动，保持了眼球表面的水分，从而不会感到疲劳。而目光的焦点在他脸上的旋转，使得你的“注意力”得以保持。

7.这就是女孩子(或者是男人)放电的道理。

8.放电可以表现你的活力、表达你的注意力、表现你目光的“炯炯有神”！

启示：

什么叫技术？三言两语，你就可以照此操作，这就是技术。复杂问题简单化就叫技术。

修炼有道：演讲者的底气、中气、气场是怎么回事

泽尧在十堰的演讲现场有400余人，聚成公司某分公司负责人、次日的演讲嘉宾王老师当着三创的同事对我说：“李老师你的中气很足！我自愧不如。我上午在后排，下午在中间都听了。你呀，不用麦克风，全场、后排都能听见！”我只能表示“惭愧、惭愧！！”

说这个事儿，是什么意思？我想说：看来，泽尧或许可以算是“底气很足、中气很足、气场很强”的演讲者了吧？！可是，我一直对“气场”二字“有看法”。

我在给贵阳的高级职业经理人班讲课时说，“气场”二字有神秘主义色彩，我不太认同这种说法！气场的说法会给人以“难以模仿、似乎天生、人格魅力”等等神秘的因素。而泽尧则认为：

所谓气场，实际是由这样一些要素构成：

1.声音——声音是否够洪亮、后排是否听得见。  2.底气、中气——底气是否善于运用。

3.深刻度——思想是否具有深度、启发性。

4.穿透力——逻辑、语序是否清晰、强有力。

5.自然大方——神态、举止是否比较协调。

6.亲和力——有无与学员的互动。

有了上面的这些要素，所谓“气场”二字，才就有了现实的基础。

总之，没有神秘主义，一切都是可以探讨、寻找答案的——然后才是可以学习、模仿、改进的！！这就是技术！

比如：

1.声音是否洪亮，那是泽尧在台资企业里面每天或者隔三差五地面对几百人讲话的结果。

2.底气、中气，那是泽尧运用长句变短句，不是等到肚子里面没有气才开始吸气、换气；就像炒股票一样，你有100万，先只买20万，剩下还有80万的筹码，那你就很有“底气”——肚子里面还有“满肚子的气”就开始换气、吸气，而后，任何时候，都保持肚子里面有很多气的状态下说话，别人听到的感觉就是“你很有底气”，“你中气很足”！这是任何人都可以学会的。而，什么“气沉丹田”，或许我这就是，要不就是我至今还不知道那说的是什么鬼东西！1

3.至于思想深刻度，那就是多年阅读的结果，多年思考、积累的结果——要整理自己的思想，泽尧连日记本“硬面抄”都写了二十多本，对很多问题，自然有自己一些所谓“独到的看法”，然后才有深刻度、启发性。

4.穿透力、逻辑性，则更是长期写作、思考的结果——长期讲话的结果——语序、那一句话先说、那一句话后说，要符合人的心理逻辑！经常演讲，学员的表情、反应，就是对我们的反馈和修正。

总之，没有最好、只有更好！——没有神秘主义、没有神仙、没有天生！甚至也没有所谓的“气场”，而只有基本功！！

有兴趣修炼口才、底气的读者请阅读《百万年薪做讲师》。在这里作者则是要强调：本书就是在这样一种“技术主义”思想的指导下，把TBC企业驱动体系的相关做法、操作要点写出来的，强调的就是“操作性”。

企业飞轮的原动力：TBC企业驱动体系

1.企业、组织，好似一个大型飞轮，不是一下子加速的，也不是一下子减速的；系统存在摩擦和损耗：你对它加以足够的推力，它就会快起来，不加力就一定会慢下来；要想让它加速运转，你就必须持续推动——每天、随时加一点力量。

2.企业文化是一种惯性，而在地球上、在“人还不是天使”的人类社会里，惯性是一种假象，阻力和惰性才是永恒的。唯有到了天堂、在宇宙太空之中，在没有空气、因而没有生命的地方，惯性才能永恒。世界没有“永动机”，所以，管理不能一劳永逸、不能“无为而治”！

3.本书就是要走出“无为而治”的假象，剥去企业那五彩斑斓的外装修，然后看到企业管理的框架结构以及承重墙，从以事为本、以事管人的角度，以工科的眼光看企业，从技术的层面找到推动企业巨型飞轮加速旋转的着力点和杠杆，找到四两拨千斤的有效管理方法——TBC企业驱动体系。

4.本书聚焦于“TBC企业驱动体系”，汇集了泽尧之前20余部管理著作里面的有效管理方法、做法，加之最近的一些新的思想和思路，让本书成为“以事管人”、“聚焦TBC管理技术”的集大成者。

5.作者期望于本书：走出企业飞轮惯性的假象，找到一种原始的企业驱动力，即以事为本、以事管人的TBC企业驱动体系，以推动企业高速旋转。

有关“飞轮原理”及更多请阅本丛书之《管理的艺术——TBC员工驱动策略》一书之“团队绩效加速器——李氏飞轮原理”篇章。

本书要回答的问题——内容简介

解决问题是硬道理，不妨先看问题：

1.手下做事拖拖拉拉怎么办，要如何改变他们的习惯？——工作日记本。

2.有的父母任劳任怨儿女却好吃懒做，有的主管兢兢业业他的部属却懒懒散散，到底“以身作则”效果如何？——管理者重要的不是你自己做了什么，而是你对他做了什么！

3.很多人喜欢讲“把人搞定，什么都搞定了！”可是问题在于，现在的人，本来就不是拿来让你搞定的！所以作者建议你“以事为本”、“通过工作、工作的标准去搞定人。”

4.“执行力”三个字风行了这么多年，可效果似乎不是很好。为什么呢？因为执行力来自行动力，而行动力来自驱动力——他为什么要行动呢？！不妨读读TBC驱动模式、导入TBC驱动体系。

看看以上问题，是不是我们中国的管理者、经理们需要突破的瓶颈？

本书最大的特点就是：把看管理问题的目光聚焦到管理者与被管理者之间，把管理的作用力聚焦到管理者与被管理者之间的界面上，从而实现精确打击、四两拨千斤的目的。

很多管理书籍都在讲公司该怎么做、企业该怎么做的大问题，而本书则主要聚焦在管理者与被管理者之间该怎么做。这就是“复杂问题简单化是技术”的方法，所以本书叫《管理的技术——TBC企业驱动体系》。

本书的重点是介绍企业动力机制，也就是三个到位：目标到位、利益到位、检查到位的具体方法和做法以及TBC企业驱动体系涉及的管理工具。

二十年磨一剑，人老珠黄。生命、心血、精气神，就这样付诸于此。

前八年，投身国外跨国公司及国内外企，亲身做管理、行万里路、领悟管理真谛；后十二年，全情投人企业咨询、EMBA总裁班高管班授课，读万卷书，著书立说：其中前六年博采众长，化繁为简，帮企业干部读书；后六年面向学员企业问题，系统思考、融会贯通、去伪存真、去粗取精、构建TBC。

需要说明的是，本书含有大量延伸阅读案例，有些只有标题，读者可以直接百度标题或“李泽尧+标题”阅读相关内容；本书有个别内容是探索性的，为了避免中庸，某些地方的表达可能尖锐到刻薄甚至有失偏颇，谨希望读者意识到，作者无意于用一种观点去取代另一种观点，而在于提供给你一个新的视角、新的思路，一种思考问题的坐标和元素。

上世纪90年代初，泽尧携处女作《意识心理学》拜访交大以才华横溢闻名的王刚教授时，他告诉作者：“你这本书一定出版不了！为什么？别人的书，有10％。15％是自己的东西就可以了，而你，90％都是自己的，谁敢出？”

在此，敬请老读者一定要了解：作者所有的著作，都是在之前著作的基础上发展而来，一本书有30％的新内容，大概就值得出版——要知道，这新增的部分，可就是金字塔的塔尖部分，相对而言可谓是“精华中之精华”，所以，与之前的著作有内容重复是难免的。

本人要感谢四川成都的王文艳老师，提供了本书TBC企业驱动体系部分的一些基础性参考资料，以及付吟烨、李为敏，提供了建设性的意见；还要感谢广州市关梅女士、重庆市黄倩小姐在资料整理过程中所付出的辛勤劳动和所提出的优秀建议；感谢周应伦先生、李为娟小姐提供了自己的相关看法和意见；感谢黄义杰、何惠如、孙涛、钟为俊、付月梅、付晓梅等人，他们对某些内容提出优秀建议。

本书撰写过程中，曾参考和引用了部分国内外的管理研究成果和文献，在此一并向所有曾经帮助过本书撰写和出版的朋友们表示诚挚的感谢。

若能将本书与“李泽尧互动空间”(百度搜索可得)和“李泽尧的博客：企管与人性”(http://blog.sJna.con.cn/lizeya02003)及顾问、培训机构网站上发布的作者最新思想、文章、讲课视频结合起来阅读，相信会有更好的效果。

如果本书让你受益，请告诉你的朋友；若有不满意的地方，请把问题告诉我，我的E-MAIL是：lizeya088@126.tom或mary8818@126.eom。

李泽尧

2013年12月28日于重庆★圣灯山