要成为出色的企业和机构领导人，一个重要因素就是审时度势、乐观向上，把自己放到时代和社会特定的“熔炉”中，经过一番脱胎换骨的锤炼和锻造，并具有很强的适应能力、善于变通、甘愿在各种艰难困苦的环境下进行自我磨砺，方能成为合格的领导者。由沃伦·本尼斯、罗伯特·托马斯编著的这本《极客与怪杰（领导是怎样炼成的）》能够找出帮助优秀经理人成长为伟大领导者的特征和经验，凡是胸怀大志的领袖应该人手一册。

《极客与怪杰（领导是怎样炼成的）》通过对24位怪杰、17位极客的采访，作者沃伦·本尼斯、罗伯特·托马斯使我们较深入地了解了极客和怪杰的内心世界，也深刻分析了其异同点、形成时代、家庭背景、个人因素，同时也提出了铸造领导者的“熔炉”“适应能力”“凝聚力”等有意义的概念，颇值得我们关注和深思。

极客和怪杰虽在诸多方面不尽相同，但有一点是共同的：都爱好并善于学习。

怪杰年轻时饱读名著、崇拜伟人、崇尚英雄、遵从教诲、听命前辈、不惧艰辛、严于律己、勇担义务、追求安定、忘我工作、经验丰富。

极客则不拘泥书本、不那么推崇英雄、大胆怀疑前人的定论，注重工作、事业与个人生活的平衡协调；他们直言不讳地声称要开创事业、追求财富；他们不喜读名著，却勤于思索，善于向一切人包括向亲属和下属学习；他们不端架子，仅把自己视为团队的一员；他们经验不多却眼光独到、敏锐，善于捕捉新经济时期每一个稍纵即逝的商机。

《极客与怪杰（领导是怎样炼成的）》由机械工业出版社出版发行。

译者序（杨斌）

专文推介（马云）

专文推介（李纲）

推荐序（大卫·葛根）

序言

致谢

第1章　终身领导与终身学习

 一种新的领导模型

 界定我们的术语

 以影像和故事来记录领导之道

 时代的影响

 熔炉的力量

 从熔炉体验中创造意义

 什么造就领导者

第2章　怪杰：受限的时代

 受限的时代：1945～1954年

 大企业和组织人

 快速向中靠

 连接时代的桥梁

 25～30岁时的怪杰

 尽自己的义务

 以传统方式学习

 事业与家庭

 英雄领导者的时代

第3章　极客：选择的时代

 选择的时代：1991～2000年

 25～30岁时的极客

 为什么要忠诚

 精明和讨厌世界

 平衡的生活

 英雄式领导的时代结束

第4章　锻造领导的熔炉

 个人因素的重要性

 适应能力才是关键

 我们发现的实例印证

 节食和挨饿的差异

 适应能力就是运用创造力

 以全新眼光看世界

 英雄之路

 失败带来的教训

第5章　练就领导的魔法

 伟大的需要，伟大的领袖

 卓越的适应能力

 何以领导无方

 凝聚共识

 领导者、追随者及共同的目标

 把事情做对

 声音和性格

 好奇心与赤子态

 赤子态具有再生的力量

 青春永驻

第6章　热情追求人生承诺

 时代背景的差异

 异中有同

 弹奏任何一首歌曲

 领导者都到哪儿去了：谈国民兵役

 工作中的领导

 关于个人

附录A　极客与怪杰小传

附录B 访谈问题

注释

作者小传

译者小传

我们的发现对于工作领域也有很强的应用意义。大部分当代的组织对于培养领导人才只有嘴上说说而已，真正愿意投入心力者有多少？公司内部偶一为之的课程教不出领导者；在野外求生或者攀岩一周也无法打造领袖。甚至参加哈佛大学为期10周的高级管理课程也只不过是起步而已。换句话说，组织不应该凭借外力来训练领导人才，这是组织肌体原本就该具备的功能。

有的企业在这方面做得比较好。杰克·韦尔奇的奇招之一就是在纽约州成立“人才工厂”，学员都是在通用电气公司内部被视为有高度竞争精神的员工，他每个月至少待在这里_整天，和学员分享领导的奥秘。韦尔奇知道，培养领导人才得花大钱，通用电气公司每年薪金的3％花在教育训练上。英特尔公司每年投人130全时员工工作量，培养领导人才，每年花在每个人身上的经费高达5000美元。我们知道，这种投资绝对划算。宾州大学最近调查3000家美国企业，投入营业收入的一成的资金在资本支出上，生产力提高3.9％。但这笔钱如果花在培养人力资本上，可提升生产力8.5％。

为了培养更多的领导人，企业必须克服本身的一种恐惧，认为培养领导人只是帮助对手训练人才。这种情形的确会发生，但是企业仍然能够拥有一流人才一段时间，这些人纵使跳槽，未来也比较可能凤还巢。同时，积极培养领导人才的企业，内部的准领导人会源源不断。第一步是招募，并且在每次招募过程中都要有系统地寻找领导人才。其次，组织必须把培养领导人才视为最高优先。大家都知道，寻找导师是孕育领导人才的关键一步。但是多少企业能够发现潜在的领导导师呢？多少企业掌握导师的名单呢？他们花了多少力气，让这些人能够确实派上用场，让受教者能够善用这层关系？又花了多少时间，为导师及受教者配对？组织也得根据员工学到领导真谛的程度，给予奖励。多少企业是根据员工的适应能力给予奖励？多少企业会为失败鼓掌，因为员工至少愿意尝试值得尝试的事情？

许多组织喜欢自称是学习型组织。真正算得上是学习型组织的企业有多少？它们知道熔炉是让人脱胎换骨的学习机会吗？它们会让日常运作充满学习机会吗？它们是否为领导者提供工具和训练，让这些领导人能善用自己脱胎换骨的经验？企业需要鼓励员工，纵使面对新挑战时也要反省自己学到的事物。企业必须学习，安静深思可能比盲目躁动更有效。员工化解危机固然需要奖励，他们面对危机的方式也需要鼓励。组织必须分清楚，有人是偶尔犯下具有正面意义的错误，有人则是习惯性犯下没有建设性的错误。创意通常代表冒险，企业不能只是奖励员工的创意，却不希望他们冒险。这种冒险是创新和学习的必要条件。IBM公司的创办人汤姆·华生爵士（Tom Watson）面对员工犯错误的处理方式很值得思考和借鉴，他的那种态度是组织需要培养的。IBM公司有位年轻的高级管理人员投入一项实验，结果失败了，造成公司损失掉1000万美元。他以为自己会被华生开除。“你开什么玩笑，”华生告诉他，“公司刚刚才花了1000万美元来教育你啊！”

要让公司变成真正的学习型组织，方法之一是培养一种没有等级高下之分的学习文化。威廉·一莫里斯（William Morris）经纪公司所有新进的员工必须先在收发室任职，听起来或许好笑，但还有哪个部门比收发室更能认识公司各部门的员工呢？为了接班，前《洛杉矶时报》发行人钱德勒（Otis Chandler）到各部门历练，从操作印刷机到记者都做过。等到他担任发行人时，对组织形态及报业已有了深入了解。大部分组织会实行固定轮调制，让重要干部熟悉每个部门。未来的领导人到组织各部门实地工作一段时间。不仅熟悉程序、问题、各单位的人员，也可强化他的同理心。组织也得鼓励各阶层有技巧的沟通，包括负责任的“异”见。

为了能够持续取得成功，组织得适应员工不断变化的、因时代背景所形成的需求。极客们希望在工作和生活中求取平衡，组织不能忽视这股需求。老一辈的高层经理人员可能认为，年轻的管理者们希望多一点个人时间就代表他们没有全身心地投入工作。事实并非如此。员工一些最紧急的需求如果未能满足，是不可能全心投入组织的。休闲时间对于极客来说，不是对自己的放纵与沉溺，而是让他们觉得自己是一个完整的人的必要条件。

组织也要了解，每个员工在自己的职业生涯中都有不同的发展周期，聪明的公司会满足他们的需求。快要心力交瘁的员工或者渴望尝试其他事业的员工，也许需要放一次长假。可惜，大部分企业往往不能认同，尤其是人手短缺的时候。事实上，必须人手精简时，企业可能更需要让员工能够留职停薪，这么做也更符合成本效益。员工的生活轨迹未必能和所属组织同步，聪明的企业懂得应变，设法配合调适，而不是逼走好手。以色列军方最近深受优秀军官出走之苦，一位将领告诉我们：“他们只想离开岗位几年，在网站工作。”军方向来不是一个有弹性的组织，但是以色列军方正在思考一个两全其美的方法，能够保住人才，而不是简单地失去他们。

打造领导者和习惯性的学习者的过程并不应该只是局限在少部分的雇员中。每一次会议都应该成为一种可能的熔炉体验，一次学习与变革的机会。除非在组织中我们能够理解领导之道的动力学，并且加以落实，否则组织生活中不可避免的一些挫败就一定会演变成汹涌的厄运。

有些组织非常严肃地看待培养领导人才，换句话说，他们把“有机”活动灌输到组织文化中。“任务学习”是其中之一，从不同领域调来一群人，组成专案小组解决实际的问题，或者提出新方案。像通用电气公司“人才工厂”的“训练营”就很管用，不过，许多训练领导人才的营队都会有“余兴”活动，例如高尔夫球、婚姻讲座及知名演艺人员的表演，长期效果微乎其微，甚至有害无利，仿佛是训练快餐店长e的速成策略。领导之道，并不存在一套完整的善恶体系，但如果存在的话，那么一定会包括这样一条信念：把已经蜕变的人放回到没有改变的组织，是一种罪恶。  P136-138

从小到大，美国前总统哈里·杜鲁门从未料想到自己会成为领导者，其他人也一样没想过。历史学家大卫·麦克劳夫这样来描写那时的杜鲁门：“戴着像可乐瓶底那么厚的眼镜片”，杜鲁门无法到学校去参加各项体育活动，大部分时间只能待在家中，在农场上帮帮忙，读书，或是弹弹钢琴1，朋友们都认为他有点娘娘腔，杜鲁门自己也承认。高中毕业后，由于家道突然中落，他只能留在农场里干活，就这样，他成了20世纪美国历任总统中唯一没有上过大学的一位。

杜鲁门人生的彻底改变，是在33岁时，他投身军旅，参加了第一次世界大战。他被派遣到法国指挥一个炮兵连作战，那是他生平第一次被迫在性命攸关的时刻领导他人。对他最初的考验发生在法国东北部莱茵河畔孚日山脉的一个雨夜。德军向他们的阵地附近投掷了一枚烟幕弹，而他的连队以为是毒气，惊惶四散，纷纷逃避。狂乱中，杜鲁门的战马一下子倒在他身上，几乎把他压得粉碎。麦克劳夫写道：“杜鲁门爬起来后看见其他人都在四下逃窜，于是，他站在那里，一动不动，然后用他曾听到过的所有粗话，厉声要求他的部下回到岗位，令行禁止。”他们重新编好队，终于坚持度过了那一夜，而连队上的许多人最终也都平安返家。这些人在余生中，都忠诚于杜鲁门—这位在恐惧中仍坚持不退缩的领袖。

根据麦克劳夫的叙述，杜鲁门在那一夜发现了他自己两个至关重要的特质。第一，他身上蕴藏着十足的勇气；第二，他善于领导他人。“他喜欢这项发现。他还体会到勇气是有感染力的；如果领导人展现勇气，其他人就能心领神会。”麦克劳夫又写道：“而战争就是熔炉。”2

这里所说的“熔炉”（crucible），不但是杜鲁门生命中的重要转折，也是本尼斯和托马斯这本极富启发性著作的核心。在本书中，我们看到年轻的或者年长的领导者们每每在面临艰难甚至极端痛苦的挑战时脱颖而出，锻造得更坚强，锤炼得更适应，最后终于走出困局，到达彼岸。企业领袖李敦白在牢狱中度过了16个年头；著名记者麦克·华莱士承受爱子登山遇险猝然离世的沉痛打击；在纽约证券交易所拥有席位的首位女性希伯特，忍受了许多年来对女性高级管理人员的性别偏见；纳森尼尔·琼斯不得不与强烈的种族歧视抗争；著名的政府公职人员约翰·加德纳在身为海军陆战队军官、肩负所率部队的安危重担的过程中迅速成长；温迪·柯普刚从大学毕业就创办了“为美国而教”组织，期间经历了无数的考验。正如作者书中所言，这些震撼人心的故事表明，如果一个人不仅能够经受苦难的考验，还能从这些体验中找出积极的意义，他就能成长嬗变为持久耐劳、卓越有效的领导者。就像杜鲁门那样，他们走上一条“英雄征程”，屠龙降魔，超越自我，而后脱胎换骨，焕然一新。

在美国，至少有一个全国性组织早已正式采用“熔炉”理念，把它作为培育未来领导者的训练方式，并且发现它很有效。20世纪90年代中期，美国经济繁荣蓬勃，劳动力市场紧俏火热，军方常常面临无法招募到足够兵源的困境。陆军、海军及空军决定要改进他们的待遇以吸引更多的人入伍，采取了包括改善生活条件、允许新入伍者有更多时间与家人团聚等相应措施。然而，海军陆战队却反其道而行之，更苛刻、更严格地要求新兵。司令官克鲁拉克将军在海军陆战队的训练科目中加入“炼狱”（The Crucible）环节—在基本训练的最后，要求学员连续54个小时不停歇地进行实弹演习、长途行军、剥夺睡眠等训练项目。在爬上“炼狱”考验的最后一个山头后，新兵们被授予一枚刻着老鹰、地球和船锚图案的海军陆战队队徽。而只有戴上这徽章，他们才能成为海军陆战队员。适龄青年们对这一改变的反应异常热烈，在所有的兵种中，唯独报名加入海军陆战队的人数大增。就在不久前，一位年轻的哈佛大学毕业生塞茨·莫尔顿受“9·11”事件的感召，报名加入了海军陆战队，在匡迪科受训10周后回到了位于麻省剑桥的哈佛校园。他告诉我，海军陆战队已经在训练中完全融入了“熔炉”的理念。对塞茨以及其他像他这样的人来说，海军陆战队提供了一条成为领导栋梁的正道。

熔炉的磨炼固然是培育领导人才的关键过程，但也同时引出了一些我们尚未全然了解的问题。例如，为什么有些人把考验和逆境视为力量的宝贵源泉，而另一些人却视如畏途，气馁退缩？如果你运作一个组织，如何能够辨识出在考验降临时究竟谁会成功，谁又会失败？如果你是一位事业导师或者学业教师，如何才能帮助人们为可能面临的困境做好准备？你又会对他们提出什么忠告呢？

历史已经清楚地证明，逆境常常能够把赢家与输家区分开来。心理学家西蒙顿在《伟人：谁创造着历史以及为什么》（Greatness: Who Makes History and Why）一书中断言，“一个人要想取得无上的成就，必得先承受苦难。”3 他指出，幼年时成为孤儿的人，特别是母亲悲惨早逝的人，在现代，更有可能成长为政治改革者、哲学家及宗教领袖。从威灵顿到张伯伦，大约63％的英国首相早年经历过父母亡故之痛。不过，在少年罪犯和患有忧郁症或有自杀倾向的精神病患者这两类人当中，早年失去父母的比率与这些公众人物也差不多。换句话说，当你遭遇人生“熔炉”磨炼时，有人升华，有人沉沦。这又是为什么？

本书作者为极客与怪杰所绘的这幅群像也显示出，女性更难取得把自己打造成为领导人的发展机会。书中，大部分男性被扔进一个大熔炉中，在学会如何适应环境中成长。一旦经历“熔炉”的磨炼，他们就发现自己身上具备的领袖特质在驱使他们成为一个领导者。约翰·加德纳和其他投身军旅的人就是如此，他们迅速地被“逼”上领导岗位。弗农·乔丹也是一样，他到一个白人家庭中工作，突然间发现他得为维护自己的身份而奋斗。

然而本书中所写到的女性似乎更得靠自身奋斗来取得成功，她们在找到自己的“熔炉”之前，就得先展现出卓越的领导专长，否则连磨炼的机会可能都没有。泰若·丘奇还是个女孩时就创办了一个全国性的组织；柯普成立“为美国而教”组织时也只是个年轻女子；伊丽莎白·高则是在福特汽车公司从基层一直做起来。与男性相比，女性跻身领导层，更多是自我选择的结果。换句话说，许多其他女性因为不像男性拥有那么多机会去发现自己的领导潜力，而仍然明珠暗藏“人不识”。而这十有八九就意味着，成为领导者的女性群体要比相应的男性群体小得多。因此，我们就面临着无法逃避的问题：过去许多年来，我们已经鼓励女性取得更多的教育机会，而我们也看到了她们因此而迅速成长起来，那么，现在我们又该如何鼓励女性取得更多的领导机会？我们知道，女性可以成为卓越的领导者，这点大概已经没有争议。如今，我们面对的挑战是，如何确保女性享有公平的机会去发展领导才能。

本书也提及男性发展领导才能的一个问题。对于老一辈的男性领导者，第二次世界大战经常是他们人生的转折点。战争当然是令人恐怖的，但是穿着军装的那段岁月确实使许多幸存者脱胎换骨。而当前的时代形势，即使反恐怖战争在紧张地进行中，但是年轻人从军的比例仍然明显下降。对于来自美国农村或内陆城市的孩子，通过从军出人头地的阶梯很大程度上消失了。我们不禁要问，如果有的话，什么事能够取代参军入伍成为人生的“熔炉”？如果你来自一个富裕的家庭，你有机会游历及冒险，但是对于今天数百万的年轻人来说，他们经历过的世面是极为有限的，尤其是黑人、拉丁美洲裔，或者偏远乡村中的青年。军队中的生活能够提供一种民主体验—就像过去所说，一位哈佛大学的高才生可能也得听命于一个来自布鲁克林的波兰裔指挥官，如今已是不可能。

我在读这本杰出之作时，一直为一个问题而思绪万千，无法释怀：我们要如何提供更多激发潜力的机会，以培育下一代的领袖，毋论男女？全国征兵制是否算一个答案？如果我们创造一种广泛的文化，让所有年轻人至少得为国服役一年，会不会有所助益？许多年轻人是否会因此找到他们自己的“熔炉”？此时此地无法深入探讨这些问题，但是也许你在跟随沃伦·本尼斯和罗伯特·托马斯，徜徉在他们对极客与怪杰的沉思反省中时，可能会想到些激发下一代领袖脱颖而出的方法。我们需要这些方法。

大卫·葛根

于马萨诸塞州剑桥市

《纽约时报》《商业周刊》《时代》《哈佛商业评论》畅销书

这本价值非凡的书能够找出帮助优秀经理人成长为伟大领导者的特征和经验，凡是胸怀大志的领袖应该人手一册。要成为出色的企业和机构领导人，一个重要因素就是审时度势、乐观向上，把自己放到时代和社会特定的“熔炉”中，经过一番脱胎换骨的锤炼和锻造，并具有很强的适应能力、善于变通、甘愿在各种艰难困苦的环境下进行自我磨砺，方能成为合格的领导者。

极客公园主编　 吴江

极客的思维方式不是任何时刻都能被世人认可，擅长的领域和方向也不尽相同，但其在各自领域的勤奋和专注力值得所有人思考并学习。