本土化的实务类人力资源管理图书，人力资源管理一直是西方的固有框架式的理论体系，对于中国的本土企业，尤其是中小企业来说存在很多不适合的地方，《本土化人力资源管理8大思维》作者周剑结合自身的人力资源管理理论知识与在咨询过程中对于企业实际问题的体会和感悟，总结出了一套适合本土中小企业的管理思维之路。

《本土化人力资源管理8大思维》作者周剑一直专注于民营中小企业组织和人力资源管理相关领域，在实践中深刻感知到，由于中西方环境的不同，西方的管理理论和工具用起来会“水土不服”。 如何让人力资源管理理论进一步融合本土企业环境，通过多年的实践经验总结，作者梳理了8个适合于中国本土企业的管理思维方向：

思维1：内、外圈

思维2：在奔跑中解决问题

思维3：企业是一个整体的激励环境

思维4：制度的宽容性

思维5：企业是一个社会生态系统

思维6：企业也要扬长避短

思维7：标准化人才与定制化人才

思维8：人力资源管理的三层结构

《本土化人力资源管理8大思维》通过对本土中小企业在人力资源管理上的现状问题分析，从解决实际问题的角度，提出了8个管理思维方式，为中小企业提出了一个本土化的解决方法和思考问题的方向。

［第一篇］中小企业管人、用人的误区

第1章 常见的用人难题

 1.1 人才短缺/6

 1.2 员工缺乏责任心、主动性/10

 1.3 员工流失/14

 1.4 核心团队管理不稳定/17

第2章 管人、用人的误区

 2.1 误区一：制度就是管理/23

 2.2 误区二：激励就是给钱/26

 2.3 误区三：绩效考核包治百病/27

 2.4 误区四：企业文化就是宣传/29

第3章 尊重环境的人力资源管理

 3.1 传统人力资源理论未必适合中小企业/33

 3.2 尊重环境的人力资源管理/37

［第二篇］本土化人力资源管理8大思维

第4章 管理思维1：内、外圈

 4.1 案例：空降兵如何变成自己人/47

 4.2 传统文化影响下的本土企业现状/49

 4.3 内、外圈思维在企业中的运用/58

第5章 管理思维2：在奔跑中解决问题

 5.1 案例：J公司的发展历程/67

 5.2 中小企业要先解决生存问题/68

 5.3 企业有发展才有改进的空间/70

第6章 管理思维3：企业是一个整体的激励环境

 6.1 营造良性的企业内部环境/77

 6.2 塑造企业环境可以影响员工的行为/80

 6.3 案例：信达房产公司的激励政策/82

第7章 管理思维4：制度的宽容性

 7.1 案例：H公司的海外事业部/87

 7.2 管理需要适当的妥协/89

 7.3 制度宽容性的把握/92

第8章 管理思维5：企业是一个社会生态系统

 8.1 案例：林总的离职/99

 8.2 不要忽视人的社会属性/100

 8.3 企业作为生态系统的管理原则/103

第9章 管理思维6：企业也要扬长避短

 9.1 企业要走出自己的优势特色/109

 9.2 企业的能力特色与竞争模式/114

 9.3 案例：一家小企业的“一招鲜”/116

第10章 管理思维7：标准化人才与定制化人才

 10.1 人才的选取需要因地制宜/121

 10.2 区分标准化业务与独特性业务/123

 10.3 案例：D公司的薪酬改革之路/126

第11章 管理思维8：人力资源管理的三层结构

 11.1 案例：一次咨询案例的三层深入/133

 11.2 三个系统的人力资源管理体系/136

 11.3 第一层次：目标与职责系统/140

 11.4 第二层次：知识与能力系统/143

 11.5 第三层次：文化与激励系统/149

 11.6 三个系统的总结与应用/152

［第三篇］中小企业人力资源管理实践

第12章 适合中小企业的人力资源管理系统

 12.1 中小企业的人力资源管理环境/159

 12.2 人与岗位融合的人力资源管理/166

 12.3 案例：一个文化传媒企业的人力资源管理/169

第13章 全景案例：派腾飞翔公司的管理智慧

 13.1 派腾飞翔的困境/175

 13.2 派腾飞翔的解决方案/183

 13.3 案例总结/189

结尾思考

4.1 案例：空降兵如何变成自己人

首先用一个案例来帮助大家理解什么是内外圈，以及内外圈的企业化操作。

空降兵如何变成自己人

河南某民营家装建材商场，员工一千多人。该公司倡导“家文化”，即企业会像爱护和关心家庭成员一样对待员工，员工也要像对待自己家一样为企业负责。公司老板王森对员工很好，很关心员工，所以在多年的创业生涯中一直有一群老部下追随着，在企业遏到困难、几乎发不出工资的那段时间，这些老员工也不离不弃。王森个人能力极强。非常善于经营，企业业务快速发展。

随着业务的发展，企业的管理也越来越复杂，商场经营中的新问题也越来越多，这时候有人建议他聘请成熟的职业经理人来管理公司。经过猎头公司物色，找来一位在国际大型建材城工作过8年的总经理张宏，并且高薪聘请他为总经理。在入职前，王森与张宏签了一个协议，约定2年内业绩翻番。

这个张宏来了以后，看哪儿都不顺眼，觉得这里简直就是个草台班子，什么都缺乏规矩，张宏开始大张旗鼓地开展工作，除旧布新。但是国际大企业的管理方式显然水土不服，不到半年，公司的业绩大幅下滑，张宏灰头土脸地被迫辞职。

经过这次折腾，王森意识到，外人融入不进来，无法解决企业的问题，又重新启用老部下。但大量而迫切的人才需求让王森不得不再次大量聘请职业经理人，只不过吸取上次教训，他让老员工和新聘经理人一正一副，搭伙干活。

这个办法经过验证比较有效，但是也出现了很多问题。据员工反映，这些新人普遍对企业没有归属感，他们不认同企业的很多观念和习惯，对老员工的很多做法嗤之以鼻，老人、新人之间产生明显的隔阂，相互排挤、很难配合。更有甚者，个别职业经理只关注与自己奖金相关的绩效指标，而不顾与其他部门之间的协同配合，经常出现损害企业长期利益的短期行为。但有一个市场部经理薛童很招大家喜欢，很合群，而且很快适应了这里的文化，已经被大多数人接受。经过一两年的磨合，很多当初招聘的职业经理人都离职了，薛童却被提拔为市场部总监。

在这个例子中，空降兵张宏开始就担任了总经理一职，统管公司上下事务，成为事实上的“内圈人”。但是，张宏的到来并没有经历内圈成员吸纳的过程，即没有具备共同价值观和共同利益，没有经过内圈成员共同、长时间地考察。因此，公司上下都暗中抵触，不愿配合，张宏有再大本事也无法施展。

后期在聘用一批职业经理人的时候，王森留了心眼儿，让新老搭配，老人关注的是共同理想和目标、由信任产生的相互责任感等的内在激励，他们对企业的忠诚能够约束和监督新员工可能的短期行为；新人关注收入水平、在企业的职位等外部激励，他们的工作经验和专业知识弥补了老员工的不足。在相互制约与协同中较好地发挥了内圈和外圈人的作用，同时又规避了各自的短处。

当新员工事实上能够对企业决策产生较大影响的时候，对他们的管理方式也应该适当改变。外圈成员市场部经理薛童逐步被接纳，从外圈人逐渐转变为内圈人，也因此获得内部成员的认同，进而顺利获得提升。

用一句俗语概括，所谓“内、外圈”就是老百姓说的“不是一家人不进一家门”。就好像娶媳妇，办完婚礼不意味着就是“一家人”了，要真正成为和睦的“一家人”，需要媳妇与公婆长期磨合，需要在一件又一件的生活琐事中建立信任，需要有“共同理想和目标、由信任产生的相互责任感等的内在激励”，需要“经内圈成员共同、长时间地考察”。

P47-49

我是一名专注于民营中小企业组织和人力资源管理的咨询顾问，每天都在处理企业这个领域中各式各样的现实问题。

就像医生一样，管理咨询顾问的责任是帮助客户解决实际的管理问题。解决问题的前提是，理解问题产生的根源，就像医学是建立在理解人体运行机理的基础上一样，管理咨询是建立在理解企业运行机理的基础上。

虽然两者的原理类似，但是面临的问题却存在一个重大的区别：人体，不管是西方人还是东方人，不管是2000年前的古人还是现在的人，其生理结构和运行机理几乎是没有差别的；但是，由于不同的社会经济环境和发展阶段导致不论是西方的还是东方的企业，不论是国有的还是民营的企业都存在巨大的、本质的差异。由此产生一个问题：西方的管理论与工具不能原封不动地拿来给现在的中国企业解决问题。

也正是因为这个问题，导致管理咨询顾问和企业管理者不能像医生一样工作。比如，一个人体温达到42度，他的健康就明显出了问题，这没什么疑问；但是，一个企业的管理人员和员工的人数比例达到1：1，未必就是不合理的。再比如，一个人肝脏衰竭必然会导致死亡；但是，一个企业撤销总经理办公室未必能影响什么。所以，解决管理问题需要钻到更本质的层面去探究成因，这包括企业自身的成因，还包括社会环境、经济环境的成因。

解决目前中国民营企业管理的难点也正在于此。环境不同，西方的管理理论和工具用起来会水土不服；而中国传统管理思想也只能提供一些思路上的指引，在具体操作上无据可循。然而，我们却迫切需要一套理论、一套工具去指导企业日常管理，这是件既重要、又紧急的事情。这是中国每一个管理学研究人员、企业家、管理咨询顾问的责任和使命，当然也是我的责任和使命。

就是基于这样的原因，我写了这本书。我并不妄想这本书能够建立起一套全新的理论体系去彻底解决这个问题，这可能是我们这一代人都无法完成的使命，但是它的确是为此努力的一个尝试。而且，由于咨询顾问的工作是深入到企业管理一线去解决现实和具体的管理问题，因此，它不是更多地关注理论的系统性和创新性，而是更多地关注如何从具体的做法和案例中总结有启发意义的思路，从而让读者获得解决具体问题的能力。

其实，所有管理上的难题，都无法用ABC这样简单的逻辑链条表示清楚，也不能用ABC这样简单的步骤解决。“家家有本难念的经”，企业也一样，难就难在说不清、道不明，难就难在“剪不断，理还乱”。

因此，它更适合具有多年民营企业实际管理经验的读者阅读，而不适合学习管理理论的学生或只研究管理理论的学者。你需要有切肤之痛，需要经历局中人的心理历程才能理解这些说法，理解这些案例背后真正的意思。

管理不仅需要理性，更需要体会和感受。