16年密切追踪企业，9年“人单合一”管理模式艰辛变革

互联网时代，传统制造型企业转型最佳样板

致力于打造“平台型企业”，创建“全球商业生态系统”

与顾客和员工实现共创共赢

《海尔转型(人人都是CEO)》中内容展现出曹仰锋博士深厚扎实的专业理论功底，透过创新的管理模型以及案例，很好地对海尔模式探索进行了专业的管理解读……当前海尔的探索之路依然面临诸多挑战和阻碍……在这个变革过程中，如何让创新管理理论与企业的实践更好结合，让理论更好去指引实践的方向，通过实践又可以更好地对理论进行验证升级？这方面，海尔尤为需要把全世界变成自己的“研发部”，整合各个领域的专家共同研究与实践。

——张瑞敏，海尔集团董事局主席兼CEO

互联网时代，企业经营环境瞬息万变，同时顾客需求呈现出“多元化”、“个性化”和“碎片化”的特征。如何快速创新商业模式成为企业面临的主要挑战。

在这种大背景下，海尔以变化拥抱变化，于2005年启动了“人单合一”管理模式改革，经过9年时间，改革已经被证明有效。通过“人单合一”管理模式，海尔最大化地释放了每名员工的工作活力，企业则转化为员工“自我创业”的平台，打造“平台型组织”，并致力于构建“全球商业生态系统”，与顾客变交易关系为交互关系，开放式创新，共同谋求发展与进步，互惠互利，实地践行“无边界企业”原则。

《海尔转型(人人都是CEO)》作者曹仰锋跟踪调研海尔16年，从管理、薪酬体系、财务系统改革、组织结构、企业文化等9个方面对海尔的“人单合一”管理模式进行了细致且深入的介绍。

每家企业都有自身的特点，完全照搬海尔的“人单合一”管理模式不太可能，但秉持开放的心态，海尔“人单合一管理模式”变革必定能给中国企业提供最佳借鉴意义。

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自序 每个人都是一个世界

第1章 向海尔学习变革

 创新，则凡墙都是门

 研究历程和方法

 从负债147万到“全球白色家电第一品牌”

 变革从“管理13条”开始

 “名牌战略”与“全面质量管理”：1984～1991年

 “多元化发展战略”与“OEC管理模式”：1992～1998年

 “国际化战略”与“市场链管理”：1999～2005年

 “全球化品牌战略”与“人单合一管理模式”：2006～2012年

第2章 人单合一双赢管理模式

 管理之道在于“道法自然”

 管理的四大核心命题

 什么是“人单合一”?

 人单合一双赢管理模式九大要素

 人单合一双赢管理模式：运营体系

 人单合一双赢管理模式：支持平台

 人单合一双赢管理模式：经营哲学

 人单合一双赢管理模式能成功复制吗？

第3章 与顾客共创价值

 战略管理中的静与动

 顾客是价值的创造者

 “零距离”与顾客交互

 “第一竞争力”的价值

 “黏住”顾客

 “三预”机制

 “单”的5个基本特征

第4章 自主经营体

 平台生态圈

 什么是自主经营体？

 自主经营体的类型

 自主经营体组建：“抢单”进入

 “黏住顾客”的雷达网

 契约机制

 官兵互选

 自主经营体的演变

 授权与控制的最佳结合点

 共赢：商业系统的核心机制

第5章 日清体系：将战略执行到底

 知行合一

 执行力，源于领导力

 日清，从领导开始

 日清，清什么？

 高级经理人“日清会”

 “三预”体系

 日清“节奏”

 消灭“差不多”文化

第6章 我的薪酬我做主

 活力源于机制

 “成就感”是机制的“法门”

 什么是“人单酬”？

 什么是“人单酬账户”？

 关差：闭环优化

 什么样的机制才有魅力？

第7章 财务3.0：战略的引领者

 人人皆财务

 战略的“引领者”

 融入“全流程”经营体

 事前算赢

 战略损益表

 自主经营体的核算

 财务战略：从1.0到3.0

第8章 交互与协同平台：消除距离

 速度和开放：制胜的利器

 供应链信息化：让全流程协同起来

 电子损益表：持续优化经营体

 人单酬平台：检验自我经营成果

 信息化日清平台：日清日高

 虚实交互平台：与顾客零距离

 开放式创新平台：整合全球资源

 交互社区：内外互联

 信息化的“主人”是顾客和员工

 从“企业的信息化”到“信息化的企业”

第9章 管理无领导

 颠覆科层制下的领导力模式

 消灭“官本位”文化

 把权力交给“用户”

 “无领导”模式下的自演进机制

 资源接口人

 人人是创客

 领导力变革：从1.0到3.0

第10章 文化基因：创业和创新

 唯有文化生生不息

 自主创业和“小微公司”

 “冠军之道”即“创新之道”

 创新“铁三角”

 将两创文化传播到每一个角落

 文化与模式：相互交融

 文化3.0

第11章 经营全球智慧资源

 企业止于人

 自己成就自己

 鲇鱼：消除人的惰性

第一次人才开放：1+1+N机制

 人才生态圈

 从“物本管理”到“能本管理”

 “集体创业家”平台

第12章 无边界的海尔

 佛法无边，组织无界

 什么是组织边界？

 你的企业距离顾客有多远？

 无边界组织

 “无边界海尔”的两个标准

 变革从组织结构开始

 传统组织结构的缺陷

 无边界的组织结构

 打破边界的6种力量

 组织3.0：让每个人成为CEO

第13章 变中取胜：三环理论

 变革从今天开始

 持续性变革，创造“瞬时竞争优势”

 组织变革：三环理论

 卓越领导+从我做起

 本真之心+自以为非

 躬身实践+人为本源

 慎始慎终+持续学习

 变革，需要“骑士”精神

注释

“名牌战略”与“全面质量管理”：1984～1991年

中国国家博物馆收藏着一件特殊的国家文物：一把大锤。20多年前，张瑞敏正是使用这把大锤带头砸毁了76台不合格冰箱。这把不会说话的“海尔大锤’，凝结了海尔的一段特殊的历史，默默地向人们传颂着海尔人的创业故事。

一把大锤砸碎陈旧观念

1985年，当时的青岛电冰箱总厂生产的是“瑞雪牌”电冰箱。一天，张瑞敏接到一封用户的投诉信，说冰箱存在质量问题。经过检查，发现库房里竟然有76台不合格冰箱。按照当时的销售行情，这些电冰箱稍加维修便可出售。但是，时任厂长的张瑞敏当即决定，将76台电冰箱全部砸毁。他的决定让员工们感到非常不理解。当时一台冰箱价值800多元，而员工每月平均工资只有40元，一台冰箱几乎等于一个工人两年的工资。当时员工们纷纷建议把冰箱低价处理给工人。然而张瑞敏却不为所动，他对员工说：“如果便宜处理给你们，就等于告诉大家可以生产这种带缺陷的冰箱。今天是76台，明天就可能是760台、7600台……因此，必须解决这个问题。”

于是，张瑞敏决定砸毁这76台冰箱，而且是由责任者自己当着全厂员工的面亲手砸毁冰箱。很多员工边砸毁冰箱，边流泪，真可谓痛心疾首。

为什么张瑞敏要用这种看似非常极端的方法处理不合格冰箱？与其说张瑞敏砸的是冰箱，不如说砸的是员工关于产品品牌、产品质量和企业管理经营的陈旧观念。

长久以来，我们有一个荒唐的观念，把产品分为合格品、二等品、三等品，还有等外品，好东西卖给外国人，劣等品出口转内销自己用。难道我们天生就比外国人贱，只配用残次品？这种观念助长了我们的自卑、懒惰和不负责任，难怪人家看不起我们，从今以后，海尔的产品不再分等级了，有缺陷的产品就是废品。把这些废品都砸了，只有砸得心里流血，才能长点记性。

“砸冰箱”事件成为海尔历史上强化质量观念的警钟，也对中国的企业产生了深远而广泛的影响，至今仍被人们津津乐道。通过这种非常有震撼力的场面，张瑞敏改变了员工对质量标准的看法，唤醒了员工的质量意识、市场意识。可以想象，当员工们眼含热泪看着张瑞敏亲自带头把有缺陷的76台电冰箱砸碎之后，内心受到的震撼是巨大的，它使得海尔人对“有缺陷的产品就是废品”这一观念有了刻骨铭心的理解与记忆，对“品牌”与“饭碗”之间的关系有了更切身的感受。一位冰箱总厂的老员工回忆说：

忘不了那沉重的铁锤，高高举起又狠狠落下，76台质量不合格的冰箱顷刻间成了一堆废铁。它砸碎的是我们陈旧的质量意识，唤醒了我们去努力提高自身素质的意识。有了质量，我们才有了现在的一切。

在海尔的发展历史中，“砸冰箱”事件是偶然的，但其影响却是“爆炸性的”，它打响了海尔进行深层次组织变革的“第一枪”。张瑞敏利用这一事件开启了海尔的“名牌战略”和第一场大规模的组织变革，即全面质量管理。

名牌就是“命牌”

早在1985年，即张瑞敏刚刚担任厂长不久，在一次干部会议上他就提出了“起步晚、起点高”的六字指导原则，指出“要么不干，要干就干第一”的方针，并将“名牌战略”作为海尔的核心目标。

我想名牌简单地说就是“命牌”，即企业生命的牌子，名牌就是企业的生命。

20世纪80年代，中国尚处于商品短缺的局面，人们对品牌的概念认识非常模糊。可见，当时张瑞敏提出的“名牌战略”非常具有前瞻性。

那么，该如何实施名牌战略呢？

首先，张瑞敏为自己的名牌战略选择了一个载体：冰箱。当时，青岛电冰箱总厂的主导产品是洗衣机。然而，洗衣机市场已经基本饱和，也出现了过度的恶性竞争，凭借当时青岛电冰箱总厂的技术实力和人力资源，很难在市场上取得成功。经过周密的市场调查和分析，张瑞敏决定退出洗衣机市场而专注于电冰箱，并提出要生产“名牌冰箱”的目标。

张瑞敏之所以做出这个决定，也和当时企业的内部环境有关。首先，他刚接手的电冰箱总厂人心涣散，管理和生产基础薄弱，因此他需要集中资源专注在一类产品上，不能过度分散精力。第二，在他接手冰箱厂的前几个月，青岛电冰箱总厂已经和德国利勃海尔公司签约引进当时亚洲第一条四星级电冰箱生产线。这对青岛电冰箱总厂而言，绝对是一个千载难逢的好机会，也符合张瑞敏的名牌战略。毕竟，名牌战略需要有名牌的产品，而名牌的产品更需要世界一流的技术。

同年，即1985年，海尔和德国利勃海尔公司合作生产出了第一代四星级冰箱——琴岛—利勃海尔，这也是亚洲的第一台四星级冰箱，产品一上市便引起了极大轰动。第二年，恰逢中国的电冰箱市场出现了爆炸式的增长，海尔凭借四星级冰箱迅速打开了市场。

琴岛—利勃海尔冰箱的热销表明张瑞敏在实施名牌战略之初所采取的“慎于首战，首战必胜”的策略在短期内获得了极大的成功。然而，对于精通《道德经》的张瑞敏而言，他深谙“福祸相依”的道理，他看到了成功背后潜藏的危机，为此，他需要为海尔制定更长远的任务和目标。

P16-18

创建平台型企业，快速组织资源聚合

在互联网时代，商业典范的转移是极为快速的。一个被广为歌颂的成功故事，在不知觉间即可能成为过去式。因此，对现代的企业而言，“永续生存”这个使命变得更为艰难，而具有前瞻性的公司，无不努力追求使企业更具适应力的方法。海尔即是其中的佼佼者。海尔的几次变革，均成为企业再造的范例，而最近一次转向“自主经营体”的运作模式，更是具有颠覆性与预见性的重大转变。

海尔所实行的人单合一与自主经营体，将组织从控制性的体制转向自主性的有机体，随市场做出应变。海尔之所以能实现此种变化，是植根在领导人张瑞敏对企业的进步从不懈怠的决心，以及过去近30年来的数次变革所累积的经验与教训之上，绝非一蹴可及的。虽然学习海尔管理模式之革新需要较大的资源、经验及毅力，但学习海尔的创新管理精神，以及在各环节创造全员参与式的管理流程，却是现代企业不应回避的重要课题。

本书作者曹仰锋是一位十分用功的学者，他在出国学习和工作之前，曾与海尔合作过较长时间，对于海尔内部的管理有着深刻体会。也因为这段机缘，仰锋对于海尔的发展有着长时间的关注，因而有本书的产生。

书中对于海尔自主经营体的运作，以四个象限—顾客价值、自主经营体、日清体系、闭环优化为代表，并以人单合一、人酬合一、单酬合一及知行合一加以联结，可谓十分深刻贴切。书中对海尔著名的人才选拔机制，业绩追踪的日清体系，以及全员管理会计上的创新等，均有仔细说明。对于自主经营体三级系统的解说，也让读者了解此一模式是如何从下而上地贯彻一体，以及传统管理与支持功能的人员如何融入此一体系当中。书中也详细描述支持自主经营体所需的各种平台，如虚实交互平台，开放式创新平台，以及供应链信息平台等，最后还加上对海尔文化与管理精神的阐述。综合言之，本书可说是至今对海尔人单合一与自主经营体转型细节解说得最为翔实的书籍，对于中国管理理论的提炼也将有重大贡献。

海尔的变革还在继续着。自主经营体模式使得海尔内部成为契约化个体相连相通、共创共享的平台，人才、资源、市场机会同时在此一平台组织上聚合。然而，诚如书中提及的“海尔不变的基因就是自以为非”一般，海尔的变化将是一个不停止演化的过程，其繁衍进化，势必持续让人拭目以待。

陈威如

中欧商学院战略学教授，平台战略作者

2014年5月23日

于中欧国际商学院

　　张瑞敏先生创立的管理理念与制度，从过去的“休克鱼”、“自主经营体”，到“每人是一个SBU（战略事业单位）”，再到“人单合一”，都成了美国一流管理学院的经典教学案例，同时也是西方企业界与学术界了解中国改革开放以来企业快速发展的首选教案。本书的精华就在于具体呈现了张瑞敏先生如何将中西合璧的“文化双融”理念与素养，以及他个人多年来学习西方前沿理论、实务与趋势的心得，运用在日常的经营管理之中。　　——陈明哲，美国弗吉尼亚大学讲席教授，国际管理学会终身院士暨前主席　　书中对于海尔自主经营体的运作，以四个象限——顾客价值、自主经营体、日清体系、闭环优化为代表，并以人单合一、人酬合一、单酬合一及知行合一加以联结，可谓十分深刻贴切。书中对海尔著名的人才选拔机制，业绩追踪的日清体系，以及全员管理会计上的创新等，均有仔细说明。对于自主经营体三级系统的解说，也让读者了解此一模式是如何从下而上地贯彻一体，以及传统管理与支持功能的人员如何融入此一体系当中。书中也详细描述支持自主经营体所需的各种平台，如虚实交互平台，开放式创新平台，以及供应链信息平台等，最后还加上对海尔文化与管理精神的阐述。综合言之，本书可说是至今对海尔人单合一与自主经营体转型细节解说得最为翔实的书籍，对于中国管理理论的提炼也将有重大贡献。　　——陈威如，中欧商学院战略学教授、《平台战略》作者　　曹仰锋博士的《海尔转型：人人都是CEO》恰逢其时，它不仅为我们全面揭示了海尔人单合一管理模式的变革历程，而且完美地展示了人单合一管理模式所包括的所有内容。这是一本关于变革管理的经典著作，对那些想成长为世界级企业的中国企业领导者而言，更像是一部“战略指导”手册。书中精彩地阐释了“扁平化”、“授权”、“内部创业”、“颠覆式创新”和“领导力”等这些在变革中经常遇到的难题，因此这本书的出版，不仅突破和创新了西方战略管理和组织变革的一些理论，更是对构建中国式管理模式进行了有益的探索，对提升中国企业的全球竞争力和中国管理的全球影响力均具有重要意义。　　——何刚，《哈佛商业评论》中文版主编，《财经》杂志执行主编　　曹仰锋博士自1998年起，历16年之久，深入调研，潜心研究海尔的管理变革之路，以翔实的第一手资料、严谨的逻辑、饱满的笔触为读者全方位解读了海尔“让每一位员工成为自己的CEO”的变革历程。同时，开发“隐形冠军成长营”项目，不遗余力地推广人单合一的管理模式，为中国中小企业的互联网转型实践倾注了大量智慧和心血，成就斐然，令人钦佩。管理大师德鲁克曾言：“21世纪，中国将与世界分享管理奥秘”，探秘之旅，从本书开始。　　——徐少春　　中国管理模式杰出奖理事会常务副理事长、金蝶国际软件集团董事局主席兼首席执行官　　海尔在这场变革中发生了太多太多，“企业无边界”、“管理无领导”、“供应链无尺度”、“互联网思维”，等等等等，有些令人惊奇，有些令人匪夷所思，有些令人目不暇接。因此，我要特别感谢仰锋，他及时地写了这本书，我想，所有受惠于海尔的人、喜欢海尔的人、关心海尔的人，包括像我这样研究海尔的人，都会感谢仰锋出了这本书。这本书案例翔实，为我们提供了一个多角度、多层次观察与剖析海尔的机会，让我们得以更好地了解海尔所发生的变革与创新。　　——周长辉，北京大学光华管理学院战略管理系教授/系主任　　海尔模式使我能从现实的角度去思考如何构建一个开放创新、积极进取的组织，而之前，这些创新的想法更多的时候还停留在管理实验室里，海尔正在实践的“人单合一”管理模式让我们看到了管理和组织的未来。　　——安德鲁·范德文教授(AndrewVandeVen)，美国明尼苏达大学卡尔森管理学院　　此书独特新颖之处在于作者将海尔“人单合一”模式多层次解读为创业者与创业机会整合之综合体系，即哲学理念体系、孵养平台体系及操作运营体系三个层次，堪称此书画龙点睛之笔！海尔的“人单合一”模式不是一个单纯的竞争战略，而是一个前所未有的全新的组织形态。正如丰田模式是日本在管理实践方面对世界的重大贡献，海尔模式可能成为中国在管理实践方面对世界的一大贡献。　　——李平，哥本哈根商学院终身正教授　　如果想只读一本书就了解海尔成功的秘诀以及众多海尔最佳管理实践之精髓，本书就是最佳选择。　　——毛基业，教授、中国人民大学商学院院长　　张瑞敏先生曾经对我说，“过去几十年，中国企业管理基本上是效仿国外，网络时代的组织管理重塑给了我们与国际企业站在同一起跑线上创新的机会，使我们有引领下一轮发展的可能”。肩负着这样的历史使命、冒着被国际大师警告有灭顶之灾的风险，海尔经过多年持续探索，初步形成了“人单合一”网络平台模式。我认为CEO的成功不仅要看到他培养了多少CEO，更要看他有没有营造出让CEO们共生互赢的平台和环境。本书为我们分享了海尔模式的奥秘。　　——席酉民，教授、西交利物浦大学执行校长，《管理学家》杂志主编