在服务业、金融业、互联网行业风生水起的今天，传统行业的未来何去何从是挑战国家大智慧的一个问题。传统行业虽然没有新兴行业那么具有那么高的盈利能力，但它的确是国家和社会存在的基础，没有传统行业的支持，其他行业都是空中楼阁。如何洞见传统行业的未来，是每一个企业家以及对中国经济关心人士要面对的问题，由王俞现编著的《凭什么要学张瑞敏(互联网时代企业转型的海尔实践)》即以海尔集团为例，考察张瑞敏的互联网思维对传统行业的推动与促进作用，非常具有启发性。

互联网时代，制造业必将迎来一次颠覆性的革命。要想在大转折时代不被他人颠覆，传统企业亟需战略转型。

张瑞敏早在15年前就意识到了企业面向互联网转型已势不可挡，于是他带领这家拥有8万人的巨型传统制造企业，率先走上了变革与自我颠覆之路。

海尔以用户为核心，用扁平化、无中心化的方式重新架构网状的组织，用“人单合一”的管理模式，最大程度释放每位员工的活力，实现人人创客化。它致力于将信息网络化，搭建一个与用户零距离、对外合作无边界的平台，打通企业内外资源对接的那堵墙。

由王俞现编著的《凭什么要学张瑞敏(互联网时代企业转型的海尔实践)》从张瑞敏不同场合的讲话中梳理出体系清晰的互联网思维，在管理模式、组织架构、流程再造、创新等方面对互联网时代转型的海尔实践进行了细致而深入的介绍。海尔在互联网转型道路上的思考、方向、路径及所走过的弯路，可以为中国传统企业尤其是制造企业提供最佳借鉴。

推荐序

海尔是智慧的：管理3.0时代海尔经验的新范式

自序

凭什么要学海尔？

第一部分 颠覆：变革的原始心理起点

 第一章 没有路标时代的海尔探索

15年前开始的变革意识

数字浪潮推动变革时代的到来

没有成功的企业，只有时代的企业

 第二章 战略转型

大转折时代，要完全融入互联网

传统企业需要战略转型

第二部分 平台驱动力

 第一章 平台PK规模：新时代的驱动力

要么创造平台，要么被平台化

生态圈的九个要素

海尔的产品战略：从平台群到平台操作系统化

鼠标+最后一公里=再造一个新海尔

 第二章 建立资源无障碍进入的通道

世界就是你研发部

海尔调配全球资源的七种手段

以天下为师：优化共赢

第三部分 以用户为中心

 第一章 市场主动权发生飘移

与用户零距离

个性化：规模生产的终结者

 第二章 如果有神，就是用户

市场是每个人的上级

与用户有距离才需要营销

 第三章 最佳用户体验：交互的价值

互联网的宗旨就是用户体验

从创造用户到交互用户

交互的价值不是打价格战

再次营销从回款开始

 第四章 无粉不成台：用户资源至关重要

多端口聚合用户资源

“车小微”：升级版的送装车+杀手级应用

 第五章 以快制胜

 第四部分 组织再造：人单合一管理创新

 第一章 供应链变革

订单经济

把大水库放干：将仓库建在货车之上

信息化的企业

 第二章 组织扁平化

组织变革：长大的海尔衣服不再合身

SBU：从经营上级到经营市场

 第三章 “人单合一”：管理模式创新

“人单合一”：海尔走自己的路

财务变革：三张表背后的逻辑

海尔管理模式的全球认同

第五部分 创客：从自营体到“利共体”

 第一章 从自营体到小微公司

人人创客：把企业做小

 第二章 做透样板、复制样板

自组织的胶州实践

“雷神”：“80、90后”的“小微”尝试

 第三章 目标协同：相忘于江湖

自组织对传统人情是挑战

如何保证目标协同？

 第四章 不超利不存在

自驱动：以任务为结点动态变化

2014年新课题：不超利不存在

第六部分 创新支撑：张瑞敏的文化驱动

 第一章 全员创新：机会源于创造用户价值

危机感、以变制变与创新

观念、模式与技术创新

人永远是创新的第一要素

用户：创新的核心驱动原点

 第二章 群龙无首：从执行文化到自驱动文化

CEO的牧师角色与文化的创新兼容

群龙无首：管理创新的最高境界

人人适应变革：海尔的战略资产

附录 张瑞敏部分重要讲话

张瑞敏部分重要讲话

进军电子商务是必由之路——访海尔总裁张瑞敏

解读海尔的406亿——海尔集团首席执行官张瑞敏专访

论有效管理——张瑞敏为中文版德鲁克著作作序

信息化时代怎么做管理创新

张瑞敏：让每个人成为自己的

海尔在互联网时代的战略创新

三个“是什么？” ——张瑞敏在海尔集团2014年互联网创新交互大会上的讲话

后记 向张瑞敏的自我定位致敬

我不是先知，我对互联网的关注最早在2000年、2001年。尽管不知道未来趋势到底是怎么样，但感觉企业要么触网，要么死亡。

——2013年12月，张瑞敏接受《中国企业家》杂志采访

张瑞敏厉害之处在于，在互联网刚刚起步时，他就率先提出了变革思想。

1996年，中国互联网发轫之时，中国知道互联网是何物的人还不多，瀛海威的一句广告词，让很多人印象深刻：“中国人离信息高速公路还有多远？向北1500米。”

互联网真正对张瑞敏产生影响是在2000年。这一年，中国互联网拉开了海外上市的浪潮，新浪打了头阵，吃了螃蟹，网易、搜狐紧随其后。三大门户网站，可以说小步快跑，发展了不足五年时间，就在一年之内相继登陆美国纳斯达克。不过，到这一年，中国网民数量尽管暴增，也不过890万，能上网的计算机350万台，电子商务刚刚起步，阿里巴巴在此前一年由马云领衔创立。

也是在这一年，中国互联网由一个小巅峰走向破灭。用方兴东的描述说：“短短一年内，中国互联网就从狂热到剧冷，从热捧到抨击，从掌声到唾骂，从得意到失意，走完了两个极端之间的全部历程。”

不管如何，期间德鲁克的一篇文章，对张瑞敏启发比较大。德鲁克说，互联网本身的贡献不会太大，但是它带来的贡献不可估量，他举了一个例子，就好比是铁路，铁路本身贡献不大，但是因为有了铁路之后，让整个经济体发生的变化那是不可思议的，他这个比方很有意思。

铁路运货，就那么点运货的价值，赚的钱并不多，都可以算出来，但是因为修通了铁路，使你整个经济运行都发生了变化，影响绝对是没法估量的。当时张瑞敏就想：这个互联网比铁路要厉害多，到底要发生什么很难说。我们能做的一切就是紧紧贴着它，了解它。

易观董事长张勇的看法，与德鲁克的这一理解有异曲同工之妙。他经常用一个例子来回答互联网是什么这个问题。在他看来，互联网就像水电一样，是一个无所不在的基础设施。它看似神秘，但威力巨大。100年前，有电的企业是非常了不起的，但今天没有人以企业有电而引以为傲，因为电是无所不在的。他预计，未来二三十年所有的企业都是互联网企业，所有的企业都会被互联网武装起来。

有人曾做过研究发现，在1970—2010年的40年中，美国排名前十的科技股公司，始终屹立不倒的只有一家，就是IBM。原来的竞争已经非常激烈，互联网时代正在加剧行业及企业的洗牌。

张瑞敏的很多思考、判断的形成，来源于他的学习力，尤其是国外有关趋势、互联网及其影响的专著。他甚至会跑到国外，向这些专著的作者讨教，与他们交流与沟通。尽管张瑞敏说，当时他也没有预见那么多，也不是先知，也不知道未来趋势到底是怎么样，但感觉企业要么触网，要么死亡。

1998年，张瑞敏就意识到，电子商务意味着企业与用户的零距离。没有上网时，为选购一个商品，用户最多一天跑十个商场了不得了，但电子商务出来后，这一切都改变了。

互联网时代是一个开放的世界。张瑞敏意识到，企业与外部市场、用户将变成零距离，所以他提出，在互联网时代，企业应该推倒两堵墙：一是企业之间的墙，企业间将不再只是一个单纯的竞争关系；二是企业内部各个职能部门之间的墙，否则条块分割，让企业无法感知市场的脉搏。

在他看来，借助网络，个性化需求可能改变传统制造业标准化、大规模的生产方式，对个性化需求不能做出迅速反应的公司，就有可能在网络时代被淘汰，这意味着传统制造企业必须打破既有的生产组织结构，所以1998年9月，张瑞敏就在内部正式提出“市场链”流程再造概念，在自身困惑与互联网发展方向中寻找交集，拉开了内部变革的序幕。

2001年，是中国加入WTO的时间节点。此前，张瑞敏已经意识到其可能对国内家电企业所造成的冲击，所以很多调整也可作为为应对而做的准备。

确如其预料，中国家电行业的竞争格局发生骤变。世界上大的家电公司蜂拥来到中国，日本的七大家电制造企业，美国的惠尔浦、美泰克、GE，欧洲的西门子、飞利浦，还有韩国的家电企业，都来到中国投资建厂。

所以，2000年前后，一个现实而严峻的问题一次次撞击张瑞敏的大脑：与国际大公司竞争，要走向世界的海尔优势何在？2001年1月2日，时任《南方日报》记者刘洲伟以《解读海尔的406亿》专访了张瑞敏。

当被问到如何理解以互联网为代表的新经济时，张瑞敏认为，“首先就是观念上的挑战。从过去的为库存生产转变为为订单生产。在新经济的时代，如果企业生产没有订单的产品，就等于生产库存……我到德国去，看到欧宝汽车生产线上大批量的产品，但是每一辆汽车都是不相同的，第一辆是黑色的，第二辆是白色的，第三辆是蓝色的；里面的配置也不一样，这个音响是索尼的，那个是GE的，为什么？就是根据用户的个性化需求生产，在生产线上可以给你随时变。它的机器人自动化焊接，八秒钟可以改变成另外一个型号。这才是真正的新经济，而不仅仅是眼球经济、点击率”。

如果不能放到这种背景下去解读海尔，很可能会产生一种错觉：张瑞敏的互联网思维，是不是只是在最近几年才有的，十余年前就着手准备的说法只是为了给其贴金？

当时，张瑞敏愈发坚定了自己的预感：要从生产布局、技术工艺设计、组织流程等方面建立起一套柔性的体制。其中，组织流程最为关键，而这对海尔来说是一场革命。

一开始，这一切也没有非常完整的方案，张瑞敏只是认定大方向是对的，“究竟每一步怎么走，不是一切料事如神、预先算好的。可以说每天都围绕着这个大的目标在胡思乱想”，没有定格。

2004年，在海尔集团创业20周年这一年，张瑞敏指出：“不是要求产品开发周期越来越短，来赶上市场的需求，而是要求企业的组织结构变动越来越快，过去一个企业的组织结构定下来可能十年二十年都不变，现在不行，要不断地变，不变就会被打倒。比如惠普和IBM都非常好，但却被戴尔超越了，为什么？因为戴尔的组织结构是最适合信息化时代的。”

张瑞敏的大脑逐渐与世界保持了同步，他的参照系不再是国内哪些企业或同行，他将眼睛瞄向了世界性的品牌及专家。这种洞察的眼界，赋予了他对趋势的前瞻性判断，他不断寻找差距，以及改变这种差距的方式、方法及步骤。

P3－7

世界已经进入互联网时代，工业化时代的烙印已然变得斑驳。当很多人还在将以流水线和规模化生产为根基的分工理论和层级制管理理论奉为圭臬时，张瑞敏早已嗅到了它们即将走下世界管理发展史舞台的落寞。

张瑞敏一度也是落寞的。十五年来，他在不同场合，不遗余力、没有断续地传播其有关海尔面向互联网转型的思想及观念，但只有少数人听得进去。甚至主流的商业杂志或媒体，对其报道也时不时会带有揶揄的味道。

马云也曾落寞过。过去两年“双十一”阿里系电商平台的大放异彩，让一小撮原来无视其存在的人，也突然冒出来对其刮目相看。

在对张瑞敏抱有成见的人中，马云也曾算一个，但最终两人以战略合作的方瓦，惺惺相惜地结下一段“姻缘”。

2013年12月6日，在阿里与海尔的这段“姻缘”报喜的前三天，马云前往海尔与张瑞敏会谈。一个是中国传统行业的大佬，一个是中国商界新生代领袖，但这并没有妨碍两人在诸多问题上的殊途同归。

马云说，阿里巴巴现在有三个大的集团，一个是阿里巴巴电子商务集团，一个是阿里巴巴小微金融服务集团，第三是菜乌网络。我们的想法就是信息流、资金流租物流，铁三角的布局，形成一套生态链。

张瑞敏立马说，阿里主要做的三个，一个是信息流，一个是资金流，一个是物流，其实就是互联网时代的三大平台，一个信息交互平台，一个支付平台，一个配送平台……我们双方其实最终的目的不是把业务做到多大，最终的目的是怎么样满足用户的体验。

马云是一个牛人，其正以要么平台化、要么被平台化的姿态，整合着其所需要的资源。电器及大件商品“最后一公里”的鞭长莫及，及对改善用户体验的迫切要求，让马云看上了海尔旗下遍布国内县、乡、村的日日顺综合物流网络。

马张结缘，让国内商界开始正视海尔的存在，开始感慨张瑞敏眼光的独到与老辣。

2014年1月年，伴随万科等国内标杆性企业前往拜访海尔，有关张瑞敏的商业思想，尤其是其面向互联网转型的思想，引起更多关注。不知这种迟到的敬意，能否化解张瑞敏心头得落蜜？意识到互联网所带来的变化，与传统产业不再是井水不犯河水的事情时，当大家都试图为传统产业转型支招时，海尔已在外界的默然、不屑或不解中走过了十多年。

张瑞敏已然以用户为核心、以流程化和信息流为切入点，开始了海尔从组织到管理、从物流到资金流平台的变革与重塑。

在中国上千年的商业史上，还没有哪个时代像今天这样，基于互联网的商业变革的速度之快，及至目不暇接。新事物层出不穷，创新令人眼花缭乱。业已展现出来的竞争格局，尽管大有尘埃落定之势，但仍存在巨大变数。

当阿里、腾讯、百度等在互联网领域以时不我待的心情布局未来时，传统行业却如热锅上的蚂蚁，不知所措。整个传统行业沉浸在一片惶恐和焦虑之中。加之，很多行业进入不景气周期，这种惶恐和焦虑，叉让传统产业大有不知所终的意味。

所以，为什么要进一步唤起大家关注海尔，原因也就在这里。

海尔是中国制造业的一面旗帜，以其体量，如何转型引发人们无尽的遐想。当海尔都在矢志不移地按照互联网思维的内核而转型时，对于中国的其他制造业企业来说，谁还能侥幸地说自己是否应该转型？

很多企业不清醒，源于没有看透未来；很多企业没有紧迫感，源于他们不知道该从何下手、秉持什么底线与原则下手。其实，仔细打量一下海尔就知道了。

张瑞敏是站在世界潮流之巅来看待这场互联网革命的，所以他的探索起点绝非一些流于“术”的公司的思维所可比拟。与那些固守传统思维仍没有看出门道的传统企业相比，与那些眼光仍局限或沉迷于营销、传播层面的企业领导人相比，张瑞敏以海一般的兼容并蓄，从各个层面，改变了整个海尔的基因。

当大家仍在不绝如缕地就互联网思维、精神或基因，讨论个不休时，国内传统企业的掌门人，没有哪个人像张瑞敏那样，以无比清醒的思路，掷地有声地抛

……

海尔的理念是，只有创业没有守业。在海尔的营销观念里，市场唯一不变的就是永远茌变，所以他将人人适应变革，视作海尔的战略资产，所以，不能静止地学习海尔，更重要的是要学其变的逻辑。

第四，要学习张瑞敏的学习力。尽管在2000年左右张瑞敏已经到了知天命的年龄，但并不妨碍他以学习驱动，去认知初见端倪的互联网新时代，这是张瑞敏的难能之处。其在讲话中提到或推荐的书籍，可以作为大家了解张瑞敏及探知未来趋势的一扇窗口。

学习是张瑞敏的最大爱好。为找到参考和共鸣，他会将所能买到的有关德鲁克的书一股脑读完。他会客观地评价，认为效率是科学管理之父泰罗留给我们的最大遗产。他向竞争战略之父的迈克尔－波特、战略大师加里啥默、GE的韦尔奇、lBM的郭士纳等讨教最前沿的管理困惑和解决之道。他频繁往返于世界顶级的商业学院，探讨公司战略、管理创新和商业模式的变革。他用海尔的实践，赢得了美国、欧盟、日本管理学界及商界的尊重，成为中国商界在世界的一个符号。

这种对学习的专注与执着，源于未知，却成就了其眼光与前瞻。有些东西，他未必思考得透彻，但方向感非常强。他从学习中捕捉瓜熟蒂落的快感，即便有些东西未必想得清楚，但他认准有的，基本部迅速行动，时不我待。

当小米将迭代思维视作其成功的秘密时，海尔意义上的速度，早在张瑞敏的语境中说过好多次。他将速度视为企业在互联网时代生存的关键，不仅是在国际竞争中用之对付跨国公司，而且一再强调对用户需求的第一时间满足，以及所有基于组织的变革，也是为了这两个字。

组织变革可能会伤筋动骨，尤其是对流程及尔后的“人单合一”模式的坚守，让其不得不面临着来自各方面的压力和抵触，尤其是消灭中层所带来的潜在负面影响，但张瑞敏无所畏惧，甚至不惜情面。

周鸿说，这是最坏的时代，也是最好的时代。对于传统大企业来说，他们面对互联网，就像面对《葵花宝典》，若想成功，必先自宫。

这是最坏的时代，也是最好的时代；要么自杀，要么被杀：要么自我颠覆，要么被别人颠覆，这些话在过去十多年间，张瑞敏已说过N遍。

张瑞敏是海尔的缔造者，但在过去及未来，他在海尔扮演的角色却是——颠覆者。尽管转型路上充满未知，但海尔无路可退。按老路走，只能死路一条。不创新比创新的风险更大，所以与其原地踏步，等待别人颠覆，毋宁义无反顾，自我走上变革与颠覆之路。

2004年，《中国企业家》在报道中称，张瑞敏既是海尔的最大缔造者，也是海尔的最大破坏者。如今，张瑞敏更乐见于用一种具有破坏性的立体创新，循序渐进地颠覆海尔，尔后让海尔重新站立起来，完成对海尔的二次缔造。从这个角度讲，张瑞敏最值得我们学习的第五点是对速度的追求、果敢及魄力。

向张瑞敏的自我定位致敬

在清晰自我定位方面，张瑞敏仍是值得国内商界学习的。过去，他是中国制造业的领袖和旗帜之一。现在，他用基于全球的眼光在企业组织管理模式上探索，加码另一重角色。

张瑞敏面向互联网时代的组织、管理、流程等方面的创新与实践，是基于世界格局的，他是站在全球视野来审视海尔，所以在海尔启动国际化之前，他对属下的要求也是全球的高度、全球的效率、全球的专业感、全球的用户观。

我一直认为，真正血性的中国商界领袖，应该在内心最深处、最柔软处，对自我在中国乃至世界商界有一个清晰而硬朗的定位。在中国崛起的背景下，张瑞敏基于互联网时代管理模式的探索，是匹配其这种定位追求的，也从中呈现出其对全球企业界的责任。

是互联网时代，成就了张瑞敏在管理思想领域的摸爬滚打。他敏锐地察觉到，因为互联网的出现，或者说第三次工业革命来临，中外在管理理念、思想及工具的探索上，几近拉平了起点，或者说处于同一起跑线上，所以他试图抓住这次拉平所给中国企业家带来的机会，而他，当仁不让地要承当这种角色，因为能够看到这一点并且有意愿如此的人并不多。

因为张瑞敏首创的海尔“人单合一”双赢模式的创新和实践，2012年12月，瑞士洛桑国际管理学院商学院将“IMD管理思想领袖奖”颁发给张瑞敏。2013年，张瑞敏成为美国管理学会（AOM）第73届年会唯一获邀做主题演讲的企业家，这都是世界对张瑞敏认同的累积。

明清时，中国在世界上拿得出手的商业智慧与管理实践，主要集中在晋商在票号治理结构（所有权与经营权分离、东家不能干预票务等）、薪酬体系、用人等方面。从某种程度上可说，张瑞敏是中国至少自明清以来真正向世界输出管理思想、模式的第一人。

甚至他的管理思想与智慧，具有超越公司层面的普适社会价值。用西班牙巴塞罗那港总裁坎贝的话说：海尔所进行的颠覆性革命在西班牙是不可想象的，张瑞敏先生提出的“时代的企业”的思考让我们警醒，企业、区域、国家需要这种改变的动力和机制。

无论如何，张瑞敏面向互联网转型的海尔探索，无愧于这个时代，无愧于张瑞敏作为领袖的风范。

17764F亚当·斯密创立自由经济理论，其理论著作《国富论》，迟至1902年才由严复翻译到中国。1916年，当留美出身的实业家穆藕初将科学管理之父泰罗的《科学管理原理》一书翻译到中国时，其与原著的出版仅相差了5年，这是怎样的历史跨越！

如今，很多国外专著几乎是同时被翻译、介绍到中国，这是这个时代读者的幸事。

张瑞敏有着与穆藕初同样的敏感，只是在那个时代，后者有心，但无力于在科学管理上完成持续的尝试、探索乃至创新。近一百年过去了，在中国商界，继穆藕初之后，张瑞敏再一次开启了对已经感知到的未竟世界的探索，不禁让人唏嘘！

张瑞敏在一个恰当的历史时期，有意或无意地“卡”了一个位。每位中国企业家都要有“卡”位意识，将自我放在中外以及过往、当下、未来商业史的延长线、衔接点上，来审视自我在商界的位置，那么我相信大家会更多一份底线意识、敬畏意识，这也是我推崇张瑞敏和写这本书的另一个意图所在。

尽管如此，我并不认为张瑞敏就是中国商业史上最接近完美的企业家。仅从经营的层面看，他达到了一个高峰，并试图在大转折时期继续引领行业之先，但如果从较之经营更高一个层面的对社会的情操角度来说，张瑞敏可圈可点的地方并不多。在这方面，中国商界走在张瑞敏前面的人大有人在，因此显得他格外黯淡。如果他能左手经营、右手慈善，相信他的“卡”位会更为完美。

编著此书，试图廓清海尔转型的全貌，并完整地呈现张瑞敏商业思想及其脉络。退一万步，无论海尔变革是成是败，我都对张瑞敏抱以最崇高的敬意，这是一个具有历史使命感的老者。如果他被商界后辈视为楷模，尔后有千万新生代企业家走近其内心，以其使命为使命，都具有在全球视野下的“卡”位意识，则我们更为乐见潜在的未来中国时代的来临。

张瑞敏是中国真正的管理学大师，真正专注于企业的管理和经营。全中国来看，只有张瑞敏，他知道自己在做什么，他知道自己要什么……海尔在电子商务、互联网时代能够这么快地改变自己，为其他企业做出了榜样。

——阿里巴巴集团创始人马云

海尔经验就是“做大做强”后进一步“做活”的经验，是中国管理传统与网络时代精神相结合的产物，是互联网时代的企业管理经验，是“中国制造”向“中国创造”迈进时代应运而生的新经验。海尔经验来得正是时候。

——中国社科院信息化研究中心秘书长、《互联网周刊》主编姜奇平

海尔管理模式的创新给欧洲企业打开了一扇突破发展困局的阳光之门，这种模式创新是一场互联网时代管理思想的解放运动，其本质是对进取、速度与价值的追求。

——拥有“欧洲哈佛”之称的西班牙IESE商学院教授卡洛斯

在关键节点的战略选择上，准确研判方向并有针对性地加以应对，是企业掌门人解决传承问题首先应予思考的。身处互联网的大变局时代，本书所呈现出来的海尔的先行一步，为国内外企业提供了可资借鉴的应变模本。

——中国著名产业经济学家、《环球财经》杂志编委白益民

近年来，中国大型制造及流通企业遭遇互联网经济的冲击非常大，在众多的突围者中，以海尔最为激进也最引人瞩目。在这个意义上，我们必须关心张瑞敏，海尔之未来，关乎实体经济转型的中国出路。

——著名财经作家、“蓝狮子”出版人吴晓波