在企业里，员工有退路，可是决策者没有退路，也不允许犯错。如何第一次就把决策做对，不给现在留遗憾，不为未来埋隐患呢？本书提供了一种全新的思路。

王力所著的《管理就是决策（第一次就把决策做对）》立足于丰富的实践案例，贯穿其间的是著者中肯而真切的所见、所感、所想，相信必能激发广大管理者对决策的反思。

管理是实践，决策则是实践中的实战。《管理就是决策（第一次就把决策做对）》作者王力根据多年的管理历练，按决策行为发生的逻辑顺序写就本书：要做好有效决策，先要认识决策，而要明白“决策是什么”，则先要知道“决策不是什么”，还要知道“什么是好的决策”。养兵千日，用兵一时。不同于日常管理，作为低频繁重事件，决策前做好准备工作非常重要。同时要避免决策陷阱，学会对决策结果加以反思，并认清决策背后的真正操纵者。在书中，看不到空洞而复杂的教条理论，每个观点、案例都来源于实战，所阐述的决策行为也是动态而非静止的，旨在帮助管理者提升决策能力，使决策第一次就做对、做好。

第一章 真相：揭开决策的神秘面纱

 第一节 老板的工作就是决策吗

 第二节 真实的决策“你懂吗”

 第三节 虚弱的决策者

第二章 鉴伪：决策不是什么

 第一节 决策不是从事实开始的

 第二节 日常管理不是决策

 第三节 程序性工作不是决策

 第四节 决策不是解决问题

 第五节 决策不可能轻易选择

 第六节 决策不能预测未来

 第七节 决策不是全票通过的作秀

 第八节 决策不是规避风险

 第九节 决策并不总是理性的

第三章 辨正：决策是什么

 第一节 决策是对利益的协调

 第二节 决策是对重大事件的抉择

 第三节 决策无则可依、无例可循

 第四节 决策杜绝问题

 第五节 决策方案要优中选优

 第六节 决策创造未来

 第七节 决策要重视不同意见

 第八节 决策是对风险的承受

 第九节 决策易受主观因素的影响

第四章 选优：什么是好决策

 第一节 好决策要简洁明确

 第二节 好决策要公允合理

 第三节 好决策要易于执行

第五章 塑金身：六项特质要具备

 第一节 心怀谦虚

 第二节 决策者要有勇气

 第三节 决策者的正直品质

 第四节 要当机立断，不能迟疑不决

 第五节 要敢于承担责任

 第六节 不能缺失道德感

第六章 造大船：四大顶层设计

 第一节 用核心价值观指引决策

 第二节 用柔性组织承载决策

 第三节 用标准流程优化决策

 第四节 分权保障决策效果

第七章 识正途：走好八大步骤

 第一节 正确界定决策

 第二节 明确决策目标

 第三节 选好决策时机

 第四节 用不同意见完善决策

 第五节 找到更多的决策方案

 第六节 正确评估决策方案

 第七节 成功执行决策

 第八节 用反馈机制验证决策有效性

第八章 避歧路：避免九大偏见

 第一节 频繁决策

 第二节 “加法”式决策

 第三节 经验决策

 第四节 在决策中学习

 第五节 细节决定决策成败

 第六节 信息越多越好

 第七节 忽视意外事件

 第八节 单纯依靠命令推行决策

 第九节 以结果评估决策优劣

第九章 反思：伟大决策者的秘密武器

 第一节 为什么要反思

 第二节 如何反思决策

 第三节 为什么反思很少见

 第四节 反思成功

 第五节 始终保持忧患意识

第十章 谁在垂帘听政：寻找幕后决策者

 第一节 顾客是“幕后决策者”

 第二节 顾客眼中没有伟大与不朽

 第三节 如何引导顾客

参考文献

大部分讲决策的书都是研究实验室状态下的静态决策理论，将决策从现实背景中抽离，放到一个真空的环境里讨论。这是本末倒置。本书则反其道行之，致力于解释真实情境下的动态决策行为。也就是说，本书放弃了传统的理性决策论。更多从行为决策论的角度，讨论真实管理实践中的决策心理和行为。

真实的决策是什么样的呢？

决策是从事实真相起步吗？当然不是！当决策所需的材料传递到决策者手中时，所有的信息都被修饰过了。他看到的只是不同的观点和意见，事实真相却被掩盖了！所以，决策首先是对意见的剖析，对利益的协调。

日理万机是决策吗？当然不是。殚精竭虑、鞠躬尽瘁从来不是决策者应有的精神状态。如果你是这样的，这说明你越权了，把下属的权力剥夺了。真正的决策是企业最高端的管理活动，居于管理金字塔体系的顶端。它是对企业使命和核心价值观的缔造，对企业发展战略的把握，对重大事项的抉择，对未来发展机会的把握，对各种利益的取舍。

程序性工作根本不是决策，真正的决策是无则可依、无例可循的。这不是贬低决策，相反，正是由于无则可依，更凸显了决策者勇气与果断的重要性。

解决问题是决策吗？根本不是！真正的决策是把握未来机会，消除潜在隐患，而不是解决迫在眉睫的问题；因为抓住了机会，消除了隐患。问题自然不会发生了！

从优劣对比明显的方案中进行简单的排除选择，这不是决策，而是儿戏。如果你饿了，别人让你从一块石头和一个苹果之间进行选择，那你不是在选择（决策），而是在遭受胁迫。

不要期待决策全票通过，在最后拍板之前，你要先听听反对者的意见。没有反对者站出来，你就不要做决策，因为你只看到了决策的一面，却忽略了更重要的东西——这可能是致命的潜在隐患。决策能够化解风险吗？当然不能！风险无处不在，决策的目的是提升企业承受风险的能力，抓住更多机会，而不是杜绝风险。杜绝风险只会让企业更加脆弱，禁不起任何风浪。

有人说，我将在决策中学习与成长。千万不要这样做！因为决策是刻不容缓的，等你真正学会了，最佳时机可能就过去了。“现学现卖”是永远来不及的，你要找到专家，而不是让自己成为专家。

不要频繁使用强制命令推行决策。好的决策会被拥护，存在缺陷的决策才会受到阻挠。频繁使用命令，必然降低决策者的权威，当权威被消耗殆尽时，决策在执行时将会受到更多阻碍。在这种情况下。企业只有两种下场：管理崩溃或走向独裁。

真实的决策是单调乏味的，绝不像外界所宣扬的那样轰轰烈烈。它枯燥乏味，又让人痛苦不堪。相比其他管理行为，决策的发生频率低，但决策者并不轻松，他要时刻反思，既要塑自己的“金身”，又要造企业的“大船”，这样才能一战而决胜千里，而不是一战即溃，使百年基业毁于一旦。

真实的决策充满不确定性。企业要依靠战略规划的指引来做好决策，可是在瞬息万变的市场中，战略方向会变得模糊不清，随着时间的推移（如超过3年），它的准确度会急剧下降；运营决策要围绕企业的核心竞争力做出，可是在超强竞争环境中，任何企业都难以建立持久的竞争优势，竞争优势迅速崛起又迅速消失，它只是暂时的，且与竞争对手存在着此消彼长的关系；决策要依附于一定的组织体系，可是随着柔性组织和虚拟组织的兴起，组织体系逐渐失去了石的坚性，倾向于水的柔性……总之，真实的决策风险大，不确定性强，意外随时会发生，而我们只有一次机会。

P5－P7

《孙子兵法》开篇就说道：“兵者，国之大事也。死生之地，存亡之道，不可不察也。”在企业的众多管理活动中，决策就是“国之大事”。如果说管理是一种实践，那么决策就是实践中的战争、战争中的白刃对决，它一击制胜，强者存活。

决策只有一念之差，可关乎的却是企业的兴衰与成败。士大夫一言兴邦，一言丧邦；决策者一念可奠定帝国崛起的基础，一念也可埋下大厦倾覆的隐患。

有的人天生就具有卓越的领导力，能够做出有效决策；有的人一辈子都不是称职的决策者。决策需要勇气、远见，而怯懦、短视的个人性格短时间却难以改变！一个人可能研读了一百本决策论著，感觉本本醍醐灌顶、页页受益匪浅，以为自己有了脱胎换骨的变化，可当他真正站在决策舞台上时，很可能战战兢兢、彷徨无助，所有的缺点又都暴露无遗！

从本质上讲，决策是实战技术，而读相关的书籍、参加领导力培训，只能启发心智，拓宽思路，却无法真正助益决策能力的提升。正如必须在游泳池里学习游泳一样，我们必须还原真实的决策情境，并从中训练一出手就能做对决策的能力。只有在战场上，才能练好制敌技艺，可是在上场之前，我们不妨自问：我准备好了吗？

无锡尚德的施正荣，从2005年成为中国首富，到2013年无锡尚德破产归零（当然，施正荣本人的资产不止于此），只用了8年的时间。

纵观施正荣的人生历程，他更像是一位科学家，而不是企业家和决策者。

无锡尚德的破产倒闭，固然与产能过剩、欧美反倾销等外部环境有关，但是施正荣本人的战略决策失误也难辞其咎。

无锡尚德的一位高管指出，管理与决策失误是尚德破产的根本原因。“他的思维总是很发散，今天想起做这个，明天又去做那个，有的是尚德获益了，有的是尚德埋单了，最后看来是埋单的比较多。”从这位尚德高管的评价中，我们能切实感受到施正荣的科学家气质和性格。

施正荣师从太阳能之父马丁·格林，留学期间便拥有了十多项太阳能发明专利。而且，他的企业经营也特别像一场不断进行的科学实验。施正荣曾在上海投入3亿美元建造传统薄膜电池工厂（按原定计划，上海工厂会在2叭0年形成400Mw的产能），却在2009年7月项目一期建好后将其叫停，改建成为晶硅电池工厂，导致数亿元的投资付之东流。施正荣对此的解释是：晶硅电池的应用前景优于薄膜电池。这更像科学实验的结论，而不是务实的企业决策该有的结果。

这件事当时引起了激烈的市场争论，有业内人士发问：随便改变战略决策导致数亿元投资破灭，真的是成功企业家所为吗？作为曾经的光伏产业的领头羊，无锡尚德的破产倒闭，与这种不计成本的科学实验式的决策风格有很大关系。  决策不是做实验。实验可以反复验证以求正确，可是决策却只有一次机会。而且，每一项决策都是要付出代价的，有时甚至是伤筋动骨的大手术，必须反复权衡再做决定。少做决策比频繁决策好，不做决策比做决策好。可是，科学家出身的施正荣显然不明白这一点。在他看来，只有反复实验试错，才能到达真理的彼岸。可“实验证明”，他注定只能当科学家，无法成为合格的决策者。

在企业里，员工有退路，可是决策者没有退路，也不允许犯错。如何第一次就把决策做对，不给现在留遗憾，不为未来埋隐患呢？本书提供了一种全新的思路。

本书立足于丰富的实践案例，贯穿其间的是著者中肯而真切的所见、所感、所想，相信必能激发广大管理者对决策的反思。