柴田昌治编写的这本《员工病：收获工作喜悦和重建团队合作的诊断和处方》呈现了日本企业普遍存在的问题，并提出了能够真正解决这些问题、唤醒企业组织的方法。这些方法在现实生活中也不断被采用。

这是一本深受好评的畅销书！

《员工病：收获工作喜悦和重建团队合作的诊断与处方》是日本畅销书作家柴田昌治的最新力作，其以杂论的形式，揭露了目前广泛存在于企业中的“员工病”，强调了激发员工内在动机而非强压贯彻的管理方式的重要性，提出了冲破闭塞感、恢复团队合作等诸多新想法、新思路和新观点，解答了众多职场人士对于工作的疑惑，是企业管理者以及职场人士的必读佳作。

公司里越发淡薄的人际关系；员工只会被动接受上司的命令，形式上完成工作；明明就坐在邻座，还使用邮件和MSN，甚少交流和沟通；刚开始充满活力，慢慢就开始耍小聪明；公司到处弥漫着夸夸其谈的幻想家……这些，都是“员工病”！

《员工病：收获工作喜悦和重建团队合作的诊断与处方》切中时弊，对我国企业管理有很强的现实意义。通过剖析企业内部的弊病，指出遭遇危机与困难时应该如何应对。书里提到的观点和方法，不仅适用于公司，还广泛适用于政府机构、学校、医院等组织。

前言

序言 人因何而变—“深入”的改革过程

第1章 员工为何失去了主动性—主观能动性丧失的原因

 消失的“大叔文化”

 淡薄的人际关系/002

 正面与负面/003

 邮件文化的飞跃/004

 增加的数据系信息和减少的非数据系信息/004

 丧失的对话

 未被继承的智慧和技能/005

 无法与之对话和讨论的上司危害极大/007

 一起通过对话来寻找答案/010

 “准备充分”不等于“准备答案”/011

 准备好答案的对话不过是“说服”而已/012

 自己的使命向组织归隐

 效率化风暴和业务细分化/014

 培养不出大局观/016

 全世界最低的忠诚度/017

 恶化的组织风气和体质

 “通风状况差”是指什么/018

 冰山下的改革/019

 “导入”要在冰山下进行/021

第2章 打破闭塞感—共享进化的“价值观”

 越健全的组织，就越没有问题

 问题是“变有为无”/024

 有问题其实不是问题/026

 职员美学导致组织腐败/027

 有了主观能动性，业绩自然而然就上来了

 是什么在扼杀主动性/030

 组织是一个生命体，不改变就会死去/032

 组织中的人停止思考的原因/033

 测量组织“官僚化水平”的标尺/034

 为何组织会有“闭塞感”/035

 打破闭塞感的助力和支援

 侵蚀员工的“组织伦理”/036

 实施了对策，却看不到真正的问题/037

 充分考虑现场的公司是强大的/039

 加法而非减法的人生观

 把理想形象作为前提的人生观存在问题/040

 一起寻找答案的管理方式/042

 促进企业“进化的价值观”/043

第3章 不满分子隐藏起来的干劲—把关心变为主观能动性

 不满的反面是干劲

 “爱”的反面不是“恨”，而是“不关心”/048

 提高管理层的主观能动性/049

 通过对话把不满转为主观能动性/050

 由社长的“敌人”变为“心腹”/053

 持有问题意识的大多数人没有被赋予权限/056

 上司和经营者也并不是无知和不关心/057

 靠转变观念改变不了现状

 不关心“改变”的经营者很少/057

 上级和下级看到的“问题图”是不一样的/058

 “应该改变的”不是“部下的观念和态度”/059

第4章 对经营与同事的信赖感—创造可以激发主观能动性的条件

 激发潜在力量

 领导没有改革的愿望/064

 “问题外的公司”是什么样的/066

 “拼命”与“士气高涨”是两回事/067

 业绩好的时候，问题容易被搁置下来/069

 靠“精神论式的强压”无法贯彻/070

 QC活动变成“强迫”，士气下降/072

 创造安全网络

 只要有了“场所”，就能找到共鸣者/074

 “没有任何人帮助”的恐怖/075

 没有支持就无法提出问题/076

 领导没有改变愿望的中枢机构的例子/077

 人们为什么不互相合作—社会的尴尬/077

 向前踏出一步的条件—以I君为例/078

 深受信赖的上司用自己的话发言/080

 信赖感创造的安全网络/082

 员工踏出第一步/083

第5章 从领导到支持关系—领导在激发主观能动性

 中的作用

 “强有力的领导”起反作用

 充分考虑的人能创造出壮大的组织/088

 过度评价社长的作用是危险的/092

 只要理解了支持关系，就能清楚领导的作用/093

 有能力的领导会剥夺组织的“思考能力”/095

 让每一个人都担当主角

 持续变化的组织因子是什么？/097

 新型领导的“后台式和调解式的机能”/097

 多培养改革当事人/098

 支持关系的机能

 创造安全环境/099

 肯定会有人来支持自己的安心感/101

 某保险公司的行动宣言/102

 通过对话描绘构想并达成共识/104

 利用“对话能力”，共同寻找答案/106

 作为当事人的态度和自我革新/108

 干部阵营的专业协作化

 定期召开“支持关系研究会”/109

 满足于自己领域的部科长们/111

 提供“场所”，预防抵抗势力/112

 通过“框架的导入”，提高改革速度/113

第6章 “不伤和气的争论”的组织—利用团队力量

 唤醒内在动机

 创造高质量的团队协作

 人无法孤立存在/116

 “不伤和气的争论”形成了吗？/117

 提高团队协作质量的努力/119

 作为同伴，严格面对

 温和地传达严厉的内容/121

 反复讨论，从内心深处达成共同目标/124

 大家都成为当事人/126

 由沟通骨干完成的“参谋机能”和“合作网络”

 向灵活运用主动性和智慧转变的5个条件/127

 沟通骨干/128

 参谋机能/130

 合作网络/131

第7章 新型改革开展方法—在最小单位创造成功案例

 改革的基本单位

 公司整体一直被当做改革的基本单位/134

 得不到领导许诺时也要开展/135

 改革，由小处着眼，向大处发展/136

 作为“改革最小单位”部门的规模和性质/137

 支持关系和改革的成功概率

 支持关系的四个象限/138

 成功概率(阶段1)—理解度和关心度都低/140

 成功概率(阶段2)—关心度低，理解度高/142

 成功概率(阶段3)—关心度高(某位强权社长的案例)/143

 领导的职务和条件

 最好能有最小单位领导的许诺/145

 部和科小型组织的领导也拥有强大的影响力/146

 确保“广泛的承认”和“一定的自由度”/147

 上层组织的“承诺人”和该组织的“当事人”/149

 为了提高改革速度/150

后记/153

消失的“大叔文化”

淡薄的人际关系

20世纪80年代中期左右，日本公司的职场面貌开始发生改变。位于相邻办公桌同事之间的闲聊和对话机会开始减少。这种倾向至今还一直持续着。大多数公司的社内活动变少，下班后的聚会也大幅减少。尤其是上司带着部下去喝酒的机会也越来越少。

正式活动也是这样。员工旅行、欢送和欢迎会的数量，明显比以前少了。酒会也几乎不再举行了。毕竟同一个职场中也不只有正式员工，加上大家都越来越难约，以及职场中一边带孩子一边工作的女性越来越多，难以自由安排特定时段以后的时间。即使公司不去特意做这些安排，但在当今时代，还有很多更加有趣的东西去体验。

上司约部下一起出去喝酒的现象明显减少，如果上司被拒绝了一次，总觉得就很难再开口去约了。注意关心部下和后辈，倾听他们的烦恼，为他们提供商量对象的上司和前辈也渐渐变少了。仅在职场场合中，未必会当做信息传递的事件背景和意义，在别的场合被重新提出来的事情也变少了。所谓的“爱管闲事”和“帮助”，以前的上司和前辈会把它当做理所当然的紧密人际关系，如今却越来越被敬而远之，很多职场中，就连人与人之间面对面推心置腹的交流都无法做到了。

重要的是，很多密切的人际关系，在很短的时间内开始快速的变化，结果造成了人际关系的淡薄。

当然，我并不是全盘肯定以前的“大叔文化”。如果对这种变化，一概采取“还是过去好”来进行否定，也是不正确的。

这种大叔文化所持有的另一个侧面，虽然的确属于近代，但是作为努力与人产生联系的“主动爱多管闲事”的馈赠，它一直在为组织内部的人们，提供丰富的对话和互相联系的机会。

正面与负面

日本的经营曾经引以为傲，目前几乎全部消失的那种对公司的忠实度以及员工之间交流的友好关系等，其实大多都是这种大叔文化给予的，这一事实不应被忘记。大叔文化的衰退，明显已经开始损坏了日本式经营的强大力量(以人际关系的紧密程度为背景的强大力量)。

不过，自这种倾向开始出现，还没有过去很长时间。真正巨大影响的出现，将是今后不久的事。如果只把眼光放在大叔文化的负面上，而不去着手解决这个问题，再继续这样下去，对经营者来说无疑将会失去真正重要的东西。

当然，我并不是说要让大叔文化重新复活。即使我提出这种不符合时代潮流的主张，也不可能实现。因为所谓的现代化，就如同水总是从高处往低处流一样，在某种意义上，这是一种必然现象。

话虽如此，还是有必要想尽一切办法，把那种大叔文化所拥有的正面影响，即“对话的源泉”那一个侧面，从什么地方恢复回来。因为被与负面一起抛弃掉的紧密的人际关系，以及由此产生的“对话”和丰富信息的共享，对日本的经营来说是不可或缺的东西。如果不重视这一点，企业将会失去活力。

2000年以后 1990年 1980年

工作后的来往 少 减少 多

员工之间的关系 淡薄 稍显淡薄 密切

图表2 日本公司内部交流状况的变化

邮件文化的飞跃

大叔文化的衰退，并不是对话减少的唯一原因。对话交流之所以减少，还有一个重要原因就是作为交流工具的电子邮件的普及。这十几年的时间里，邮件文化呈现出快速发展的势头。在很多职场，连相邻座位的人之间都在使用邮件联系，这成为极其普遍的现象。

邮件的确很方便，并且还能避免像电话那样突然打扰到对方。从信息传递上来说，的确是一个非常方便的联络工具。并且它还拥有可以同时与很多人共享等优点。目前任何一家公司，如果少了邮件，工作都无法顺利开展，这也是一个不争的事实。

可是，与面对面的对话相比，用邮件开展交流的对话质量会明显不同。用邮件开展的交流，一旦产生误解、发生分歧后，再怎么努力都无法修复，直至误解发展到无止境的地步，想必很多人都有过这种类似的经验。

还有一点不容忽视，有的重要信息是不能通过邮件传递的。现实中真实的对话，确实存在很难用文字表达的情况，一些暧昧性以及部分文字，是很容易给人产生误解的信息。

增加的数据系信息和减少的非数据系信息

我把那些很难形成文字、含有“暧昧性”的信息，称为“非数据系信息”。用以指代尚未确定具体含义的信息。这么称呼，使它与拥有清晰含义、容易形成文字的信息，即“数据系信息”形成对比。

非数据系信息中，特别值得注意的是，在进行持续对话的过程中，含义逐渐清晰起来的“未经整理”的、“片断式”的信息。除此以外，诸如“为什么”以及“为了什么目的”这种有关事情背景的信息也很重要。这种信息，因为带有一定的暧昧性，所以要把它形成文字很麻烦，却较容易通过对话、交流等方式表达出来。

通过对话交换的信息，无论从质还是从量上来看，都与通过邮件或文件传达的信息截然不同。实际业务现场中流通的，相对于拥有清晰含义、经过整理的信息，更多的则是暧昧不清的信息，这一点是事实。

如今，由于大叔文化的消失和邮件文化的渗透，非数据系信息的流通锐减，唯有数据系信息在组织内大行其道。

这件事的问题在于，被称为非数据系的信息，在创造智慧方面所能发挥的作用非常大。

所谓的非数据系信息，是尚不清楚有什么含义，处于模糊不清状态的信息。不过，不仅如此，虽然它本身无法发挥什么作用，但是在交流过程中，它的含义还是会逐渐清晰起来。因为新的智慧，会从非数据系信息中产生出来。所以说能够成为智慧源泉的，基本上都是非数据系信息，而不是数据系信息。

丧失的对话

未被继承的智慧和技能

值得注意的是，当对话的量减少后，文件式信息却以与之呈反比例的态势增加。邮件和资料的数量膨大起来，包括根本不会有人看的资料在内，为整理资料忙得焦头烂额的人越来越多。

此外，对话机会的锐减也意味着，产生于公司迄今为止积累起来的技能和经验的智慧，很难被传承下去。

团块世代面临退休的时代来到了，把这一代人所掌握的经验和智慧，传承给下一代的必要性急速浮现出来。以前本应极其自然地传承下去的知识和技能，如今却不可能轻易传承下去。在这样的情况下，即便制订指南，仅仅也会以制订完毕而告终，很难像样它能发挥实际效果，也是目前的实际状态。

在技能和智慧的传承上，对话是不可或缺的。尤其是在接受传承方动员接受方的“协商”过程中，无论如何都是必不可少的。顺理成章地去做，“讨教不懂的事情”，这当然是重要的。所以，一旦职场中没有对话，将无法完成这件被称为“理所当然的事”。

站在接受传承的一方，即从协商方的角度来看，没有“应该向谁请教”这在以前本应理所当然拥有的“关于人的信息”。由于平常没有密切的交往，所以并不清楚谁拥有哪一种信息。就算朦朦胧胧地了解“谁在从事什么样的工作”这样的信息，事实上也并不知道具体内容。此外，令人更加为难的是，由于不了解对方的习性，也无法预测如果前去请教会受到什么样的对待。

对话急速丧失的结果，就像协商这种原本理所当然的行为以及技能的传承，如今都变得不再理所当然了。以前被视为相当普遍的行为，现在却变得出乎意料地难。

所以，“人在OJT(在职培训)中被自然培养起来”的环境也渐渐消失了。“即使放任不管，人也会成长”的时代，早已不复存在了。

无法与之对话和讨论的上司危害极大

现在，有一个问题变得比以前更严重了，即无法与之对话的上司的存在。他不仅管理方式一意孤行，并且根本听不进别人的意见，以前员工们还处于勉强能够忍受的程度。然而，现在这一问题开始给组织带来毁灭性的破坏。

这种人的特征，其实并不在于没有工作能力。虽然有工作能力，可是在其他方面却有很多问题。比如，有工作能力的人，总是要亲自寻找答案。嫌委派给部下过于麻烦，亲自去做毕竟要快得多。并且，这类人中的大多数，看上去像是在听取别人的意见，实际上根本听不进去。因为他们并没有努力从对方身上学点什么的愿望。所谓对话，是通过互相交流信息，从而产生新东西的一种行为。一个人，不管头脑多么聪明，工作能力多么强，本身如果没有对话的愿望，就无法期待能产生新的信息。

其实这样的上司，以前也有很多。只不过，现在这种上司带来的危害，明显比以前大得多。这个时代，所要求的“思考”也比以前要多得多。职场中的对话正在逐渐减少，职场也变得越来越冷淡，但有这样的上司降临，其影响之大还是无法计算的。正是如此，人才的离职率才出现大幅上升。

那是为某公司的研发部门提供咨询服务的事了。首先，在总公司相关部门的安排介绍下，我会见了管理部门的专务。实际上，我是在改革支持开始以后才知道的，这位专务的管理方式极其专断，完全听不进别人的意见。

通常情况下，我们在能够判断“无法期待领导的许诺”的情况下，是不会实施改革支持的。从经验中我们可以清楚地知道，即使实施了支持，在缺少领导许诺这一前提条件下，是不可能顺利进行工作的。

所以这一次，当然也要先从这个前提谈起。

首先，在签订咨询合同以前，作为管理部门的专务，可能也为此烦恼了好长时间并表达了想实施改革的愿望。在花了几周时间做了无数次的沟通交流之后，他最终做出决定。这段时间，我们也就“改变”是怎么一回事，应该采取什么姿态实施支持等，尽了我们最大的可能，努力做到与专务达成想法上的共识。

然而，后来我才明白，这位专务做出的“向改革迈出一步”的决定，在很大程度上，却是受到了总公司(尤其是社长)的无形影响。很遗憾，当时我们没能从掌握的信息中看出这一点，部门长官本来就很容易受到总公司的影响，他们是彻头彻尾地看上面脸色行事的类型。

结果，后来的情况是，专务虽然口头上讲了很多积极的话，然而到了关键时刻，他还是会采取背离大家预期的行动。我想，也许他并没有什么恶意。他的管理方式之所以非常片面，总是把自己的答案强加于人，无非是基于他个人“除此以外，没有正确的方法”的信念。他想要改变的，并不是自己的管理方式，而是员工的努力程度以及自己以外的人们的行动。

事实上，在改革前进的过程中，互相之间的理解也会加深。当初一意孤行的管理方式，通常也会渐渐显现出变化的征兆。对于公司和我们来说，都是非常不幸的，他最终也没有表现出接受我们以及我们的价值观的态度。

希望设法改变研发部门现状的人们，当然会期待专务那种无论在谁看来，都是扼杀部下主动性的管理方式发生改变。他们会说，如果能改变以往那种一意孤行、连细微琐碎之处都要干涉的姿态该多好……

然而，这个期待被辜负了。毕竟，专务是基于自己的信念才这么做的，所以压根儿就没有要改变的打算。虽然他也一直在跟我们沟通交流，并掌握了大量的信息，但其实他根本没有真正理解这些内容。

我们曾经想尽一切可以想到的办法，努力使他明白对话的重要性。然而，这位专务身上完全没有产生什么新变化的迹象。最终他也没有进行一次接受别人意见的对话。

一直在他附近，密切关注他行动的人发现，专务的关注点，只投向总公司这一个地方。令人遗憾的是，他从来没有试着去真正理解研发部门员工的苦恼。

尽管社长在此过程中，有好几次都看不下去了，劝告他要努力改变管理方式，然而这也不管用。虽然他是一个只看上层脸色行事的人，却连社长的劝告都拒绝。在他看来，强加答案的管理方式，才是唯一可行的管理方式。

由这样一个意识强烈的人担任管理要职。另外，作为领导的资质也明显低下的情况下，除了免去这个人的职务，已经没有其他任何办法了。这时的问题就是把人物看清楚。在这样一个人身上，当然也有好的地方，在任何人看来，他都不是坏人。

在上层看来，一个人对上层极尽忠诚，那么就是一个值得信任的人。除非万不得已，下层的人也不会向更高一层讲自己上司的坏话因为职工美学不允许这样做。这里存在一个问题，即就算明知道有问题，这种负面信息也很难到达可以作出决定的领导层面。不过，话虽如此，这种问题，只要多跟随公司资深员工沟通，就可以解决，但如果问题严重，就需要级别更高的领导来解决了。

当组织陷于极度危险的状况，换句话说，不得不进集中治疗室的情况下，能够自己拿出答案、能力强的领导会发挥非常有效的作用。不过，如果摆脱危机以后，所有的一切都还依赖优秀的领导做判断的话，周围的部下就很容易会陷入停止思考的状态。从而导致失去思考的能力。也就是说，人才没有得到培养。这种状况如果一直持续下去，公司将会真正丧失体力。

部下会认真观察上司。只要观察他平时的行动，就能很快弄清楚他只是在口头上说说还是认真的。因此，一个可以跟周围人“对话”的领导，他的周围一定会不断地出现新的智慧火花。

但是，如果他是一个总爱亲自寻找答案的领导，会连好不容易出现的新智慧和想法也无法采用。如果他总是一意孤行，一直在抱着期待观察，那么拥有主动性的部下就会失望，并有可能引发对经营的不信任。

与部下之间的对话不成立的上司，其危害之大是与以前根本无法相比的。与部下之间的对话不成立，不仅意味着欠缺理解部下的能力，还暗示了存在于危急关头抛弃部下的可能性。

总体来看，对话的数量减少，由分工带来的业务细化，并处于非正式员工化潮流中，大家各自孤立起来工作的倾向就越来越强。在这样的时刻，上司的影响会翻倍。对企业来说，在如今这个时代，这种组织领导的存在，简直成了企业致命的伤害。不仅如此，组织领导的这种资质，还很难因外界而改变。这种情况下，不管他有多么高的能力，很多时候，都只能由其他人来取代这个领导，除此以外别无他法。

一起通过对话来寻找答案

直到现在，在很多会议上，仍然还是管理方对被管理方发出“为什么没有完成目标”，“为什么做不到”这种针对数字并接近呵斥的质问。此外，“这样下去是不行的，有必要改变观念”等说教还在继续。

面对这些，被管理方基本不会做真正的发言。原因在于，管理方所说的就是“正确的”，被管理方根本没有什么反驳的余地。  管理方所讲内容的一大半，都是“应该如何做”之类的口号和概念，而事实上，对于这些内容，被管理方也是十分清楚的。他们不清楚的是“怎么做才能使其成为可能”这样的具体方法。

大多数情况下，管理方对于“到底应该怎么做”也并不是十分清楚。事实上，压根儿就没有人清楚具体方法。对于未实际做过的事，任何人都没有现成的答案。很多情况下，实际开始做了才能明白的方法，只能在做的过程中不停地摸索，除此以外没有别的办法。

在工作安排得到充分适应的情况下，方法已经在过去的经验中积累起来，并被称为老手的人们掌握着。然而，当尝试创造崭新的商业模式时，即使理念上知道该怎么做，事实上，不到具体的实施阶段是不可能具体明白该怎么做的。具体方法必须落实在工作现场。正因为如此，现场实际情况思考的能力，即现场的智慧，是管理者不可或缺的。

管理方式中的“对话”，能够调动现场的思考能力并产生新的智慧。尤其是在新型商业模式下，这是一个对于共同寻找答案，把具体方法落实下来而言不可或缺的技巧。

仅仅从单方面地斥责、说教和教训的古老管理方式中，是不可能寻找到真正的答案的。

P2-11

我曾看过NHK电视台制作的一期特别节目，名为“告别轮椅—中风患者的理疗革命”。那是2002年的节目，距今已有相当长的一段时间。然而，那个节目所讲述的内容，至今仍深深印在我的脑海中。因为，我认为那个节目再度正确地捕捉到了人类的本质。这是一段某医院治疗方案的真实记录，具体是讲80%以上的中风患者最终得以“走”出医院的过程(虽然NHK在企业风气和经营体质上存在不少问题，但其中也不乏培养出了一批努力打造优秀作品的制片人)。

通常情况下，因中风病倒的人一旦住进医院，只有极少数能“走”着出院。不过，只要从根本上改变护理方法，最大限度地激发病人的生命力，就可以使80%以上的病人“走”出医院。

当中风患者病情稍有好转离开病床活动时，无论是去洗漱间、餐厅，还是去理疗室都需借助轮椅，即使去理疗室练习走路，回病房时还是要靠轮椅，没人认为这有什么不对。方便、安全，最重要的是便捷。从看护者的角度来看，这也是最好的方法。而对中风患者来说，轮椅更是不可或缺的工具，能为每位患者配备一台轮椅的医院就是好医院，这一点也已成为共识。

但颠覆这种共识，“以患者为本”的尝试，始于兵库县的一家医院。

首先，要让患者对“出院后想过什么样的生活”有具体的认识，并把它作为出发点。比如，让喜欢侍弄花草的人，有“希望再整理一次花坛”这样既贴近生活又比较现实的目标。接下来，为了强化这种认识，在医院长廊垒一个小小的花坛。最重要的是让患者的目标变得具体清晰可见，从而催生他们强烈的康复愿望，以便最大限度地激发患者本身拥有的康复愿望和生命力，这对于帮助他们克服病痛的折磨是必不可少的。

下一步，就是瞄准目标，向“走路”挑战了。有的人，如果仅靠自己的双脚，连一步也无法迈出。这种情况下，要想让他走起来，就必须用一种固定双脚的特殊装备。比如，专门辅助练习走路用的丁字拐。更关键的是，还要配备一位可以传授走路技巧的理疗师。

当这些条件都具备了之后，接下来要做的，是利用日常生活中的一切机会进行训练。而不能仅靠理疗室内每天两次，每次20分钟的训练，而是要让生活中的每一个瞬间都能用来训练。每天必须走800步，在理疗室内只能完成5.7%。不过，如果在日常生活中进行训练，就不是每天两次，而是让每天10次到20次的走动，都成为训练的习惯。

任何事都是这样，一旦训练场地成为从日常生活中剥离出来的特殊空间，就无法期待训练的实际效果。如同仅限于实验室或研修室中的成果一样。只有当训练成为不受场地、时间约束的日常生活的一部分时，才可以期待它的显著效果。

另外一个不可忽略的问题，是必须准备好用于固定双脚的特殊装备和专业性的技术支持，把走路当成理所当然的事。

本书所讲的“过程导入”就是这样。不仅要理解，还要身体力行。在使用工具和专门技术的同时，通过亲身体验达到目标状态的过程中，不断锻炼运动神经，直至反射性地形成身体的高品质全面协调，这就是所谓的“过程导入”。

每个人，只要有明确的目标，眼前看得到希望，发现能够激发自己面对困难时应有的动力，并为达到人生目标而奋力拼搏，就可以发挥超乎寻常的巨大潜力。

诚然，要使患者们最大限度地发挥潜力，前面所提的条件缺一不可。不仅如此，身边人们的配合也必不可少。身处困境时，渴望周围人的帮助，也是人类所共有的特点之一。

“互助”一词，说起来简单，但是它需要非同寻常的努力和技巧。从改变工作时间，到把注意到的事说出来并达成共识等，是一个包括使彼此更好地交流、共同协商和学习的不间断过程。所谓“导入”，原本就是一个缺少了众人的协助就无法成立的艰难过程。

不可忽略的是，用以往的常识，根本无从想象的新思路，和把它从外部带进来的医生的存在。可以想象，如果没有以患者为出发点审视医疗的新价值观和把它引进过来的专家的存在，也就无法实现这样的改革。换句话说，如等待其自然发生或仅依靠内部力量的改革一样，“颠覆常识的改革面临的阻力”也不可小觑。

当与以往的理疗常识截然不同的思路出现时，抱有自负心理的专业医师，会困惑、会反击。尽管并不是不理解这种思路，也付出了一定的努力。只是，假如开始采用新的方法，是无法保证结果的。毋宁说，一旦尝试新方法，可以清楚地预见其带来的负担。

人本来就很容易从“保持一成不变”中找出某种安全感，也是容易把保守性表现出来的一种动物。换句话说，做事情容易向轻松倾斜是人之本性。无论怎么保守地想要“走”出医院大门，无疑都需要相当大的勇气和气力。尽管如此，他们仍持续交流，并在困惑中不断向前迈进。

为康复而努力的患者们灿烂的表情，比任何东西都更能打动人心。因为，我从他们身上深深感受到了潜藏在人体内的可能性。我想，人是不是在不同环境下，所拥有的生命能量也截然不同。是会因太困难，而放弃前行的努力，一直向轻松倾斜？还是会坚持希望，从心底里发出一定要努力的念头去和困难作斗争呢？这使我重新想起并明白了因主观能动性的有无而产生的巨大差异。

自拙著《公司病》问世以来，已有12年之久。在此期间，泡沫经济的负资产得到整顿，经济终于开始出现好转，但又因“职员冲击”严重恶化。企业所处的环境越来越艰难，因此人无法从工作中找到相应的价值，“无法充满活力工作”的倾向也越来越强烈，常常处于“工作”与“幸福”不能两全的状态。

的确，通过卖掉非盈利部门等手段实现经营的瘦身化，公司的收益会有所上升，公司也不断尝试改革。但是管理部门的做法和工作方法仍未完全转换，一味地通过向员工施压来勉强获取成果的公司不在少数。那样的公司一直在搞疲劳战术，不只是普通员工，就连管理者哪天突然倒下也不足为奇。问题在于，完全忽视“导入”的过程，无论怎么折腾，制度和体制也不可能有任何的改观，又能在多大程度上接受这样严峻的现实？在认真地进行过程导入时，人是会有所变化的。人这样一种生物，只要具备了一切条件，营造出某种环境，就一定会有所改变。可以这么说，如果不从根本上转变对人的姿态以及交往方式，就会导致同样的问题还是以同样的方式再次出现。

令人欣慰的是，在这样的状况中，保持危机感、能够理解事态严峻性的人在经营者中(尽管是极少数)也开始增多了。人的问题以及组织的风气和体质问题，才是本质所在。

把领导的存在方式和关系到工作的价值观，从剥夺人的思考能力的“导致组织退化的腐败价值观”转变为“促进组织进步发展的价值观”，这种风气改革是十分必要的(我们称之为学院式改革)。若不真正攻破“激发人的主观能动性”这一难题，则不可能有本质上的改变。

仅仅看到表面经济带来的活力，并不意味着员工们就能因此获得幸福。此外，只要人在组织中工作，如果周围的人都感到不幸福，自己也很难获得幸福。因此管理者有必要营造出一个，不仅让自己，而且还让所有一起工作的同事们都感到幸福的职场环境。

日本目前的当务之急是把日本式的经营优势，如“同事之间互相交流的优势”和“信息共享的可能性”恢复过来，而不是滥用美国派的经营手法。重新打造一个OJT(在职培训)能够发挥机能的职场。与此同时，必须共享“促进组织进化发展的价值观”。

只要环境和前提条件都具备了，激发员工的主观能动性，并不是多么困难的一件事。如何营造出一个为员工带来幸福感的工作，这就是在本书中，我想与大家共同思考的一个话题。

“改革”一词，像这样成为日常用语的时代，恐怕在日本历史上是史无前例的。

近年来，最引人注目的一个趋势，就是以前被巧妙隐藏起来的一连串不公正的现象，接二连三地被公诸于世。也就是说，深深植根于社会结构中，除了极少了解情况的人以外，大多数人甚至没有任何察觉，长年来暗中享受的既得利益集团，渐渐开始在公众面前暴露了。

在这数年间，仅日本政府的外务省、厚生劳动省以及警察厅的小金库，防卫设施厅的官制和谈等黑幕，一个接一个地被暴露在阳光下。大家都认为“这些都不过是冰山一角，被隐藏的问题还多得很”。

这些事实后面所表现出来的，是这个社会中深深固定下来，以原则和形式作为隐形外衣的既得利益集团。随着时代的发展和环境的巨大变化，这些不公正的问题正在不断被曝光。

此外，这些问题提示了这样一个事实，即以“以往的保守和革新这种单纯的政治理念”为基础的，截然不同、更加本质的对立，开始在社会中显形出来。也就是说，此前一直表面上标榜平等的社会结构中，暗中隐藏着既得利益集团和国民之间的对立面被暴露出来了。那些既得利益团体，并不意味着，在坚决标榜平等的社会中，都是些大富翁，他们或许只是处在比其他人更加有利的位置上。正是这种难以察觉的程度，才使这些人更难从保守中走出来。

这种对立构造，意味着努力促进社会进化、发展的姿态，与躲在自己的世界中，牢牢守着小权力的姿态的对立。与之前曾非常受重视的阶级对立不同，我认为，这里存在更本源、关系到人的生存状态的对立。

公务员即使对国家和地方政府的财政漏洞置之不理，把贪图私利的待遇改善当做长年来的惯例，这部分人在不断增多，这些事对他们来说太理所当然了，他们也没想到会遭受既得利益方面的指责，这一点是实情。只要不是以相当清廉的态度，严于自律的人，就会在既没自觉也无恶意的状况下，沾染这种不正之风，这就是既得利益者的特征。

在曾经与小泉政权的斗争中，成为批判对象的“格差社会”一词的绝大部分人，实际上都是出于对这种以原则和形式做隐形外衣的既得利益者和乘乱成为新的不正当利益获得者的愤怒。目前，很多人会对“改革”一词反应敏感，就是在这一背景下产生的。

当然，守着既得利益、容易成为阻力的并非只有公务员和劳动团体。当某种程度的生活水平得到保障以后，稍不留神，就会出现大家都有死守自己小小的既得利益和保守化的倾向。一般而言，组织内地位越高的领导，一满足于地位和保守化的倾向就越强。这些趋于保守的领导，大多数情况下，都会紧紧抱住原则和形式不放。

不仅如此，年轻人中也有很多出现保守化倾向的人。虽然现在享受的薪金和待遇不是很理想，但还没差到提出抗议的程度，以及对现状基本满足的人，都是这一类。虽然有不满，但不满还是在可以忍受的范围内，所以觉得这样也还可以接受。不公开抱怨的反面，是没有真心改变现状的愿望。如此在轻易容忍现状的同时，断送了自己人生的人，是一些促进退化，而不是进化的人，这样的人正在逐渐增加。

这些人的特征是很认真，但都出于义务感在应付工作。不是对工作压根儿就没有什么“想法”，就是几乎完全失去了对工作的“想法”。所以，这些人所做的工作内容，很容易变成“省略了思考过程的工作”。对这些人来说，重要的一直都是形式，而不是内容。

很多人并不是真的满足现状，之所以选择停留在目前的状况中，是因为对工作和生活的要求水准停留在了较低水平。本来，人与动物的区别之一，就是人能带着目标生存。而当目标的丧失成为理所当然后，这种影响，会在无形中给自己的身体以沉重的打击。  如果说即使同欧美各国比，日本人的生活，在真正享受人生这一意义上，可以说达到了较高水平。但事实绝非如此。不能仅从拥有气派的汽车和电器产品，就可以说是在享受生活。遗憾的是，从与家人一起度过的生活、属于自己的时间、自己的人生方向这些视点来看，日本还处于相当低的水平，这就是目前的现状，是我们的实际状态。这是我年轻时在欧洲居住过的实际感受。

日本近年来自杀的人异常的多，他们对公司的归属感和对工作的热情，在不经意间已跌到全世界最低的水平。我认为，社会动荡的本质，就在于这些拼命劳动的人无法从工作中享受到快乐。

“因为太忙，所以应付工作”的倾向，已经变得越来越强烈了。因为没有思考的空间，所以不对工作进行排序，结果导致被卷进繁忙中而无法自拔。长时间劳动与生产率低下同时并存。虽然有太多人很拼命，但他们却不去主动思考，这才是最大的问题。

在我看来，让拼命工作的人得不到社会幸福感，根本就没有存在的价值。如果能够通过这本书，通过我的努力，使劳动的喜悦有所复苏，则是莫大的幸事。

其实我并不是经常写书。迄今为止的计划是一年一本。本书是自2003年发行单行本以来，中间隔了很长一段时间才写的。这次为了能发行文库本，我特意对内容做了修改。旨在向大家介绍我和学术，咨询公司最新修订的，称为“学术式”的经营革新方法。

在这本书之后，我又推出了学术-咨询公司的过程设计者的风气改革实践书系。我希望，让更多的人能更加具体地了解，我们这十几年间进化、发展的活动内容。

本书写作之际，十分感谢为我提供演讲摘要和参考资料的杉本京子小姐，她在编辑方面提为我供了莫大的帮助，如果没有作家奥原刚先生、学术·咨询公司的西林哲二先生提供的无私帮助，我想，我不可能这么自信地写出这本可供大家品鉴的书，谨向各位致以深深的谢意。

柴田昌治

本书提到的方法，不仅适用于公司，它还广泛适用于自治体、学校、医院等所有组织。在全国范围内引起巨大反响，我本人在教学过程中也充分运用了书中的方法，是一本不可多得的好书。

——北川正恭(曾任三重县知事、早稻田大学研究生院教授)

这里呈现了日本企业存在的问题！提出了能够真正唤醒组织的方法！不断被采用，深受好评的畅销书！

——丹羽宇一郎 (现任日本驻华大使、伊藤忠商事前会长)