你是否经常因下属员工的工作着急？你是否经常为自己部门的绩效苦恼？你是否能像西方管理那样对中国员工实施职业化管理？……身为中层管理者的困惑，如何面对及解决方式都可在本李建立编著的《带队伍(钻石版)》中找到答案。

李建立编著的《带队伍(钻石版)》是写给企业管理者的，特别是企业的中基层管理者。

带队伍是中国式的管理之道，要使中国企业管理卓有成效，“带”字当头，“带”至关重要。所谓“带”，就是为达到目标而进行的培养，就是激发员工的激情和积极性，发挥其潜能，带出技能，带你的员工去完成任务，带你的员工成长。将你的员工从优秀带到卓越。

“带”是组织中处于中间层的工作之道，“带”是组织中基层管理者落实上级意图的执行之道，“带”是组织直线经理人管理下属，使部门卓越的领导力之道。

前言 管理者的苦恼及其出路

第一章 中基层领导力诊断室

 我们所渴望的优秀员工

 卓越领导素描

 员工是带出来的

 回想过去的管理效果

 领导的误区

第二章 基础篇：让员工从内心尊重你

 区分权威与职权

 你不只是管理者。更是领导者

 用你的专长征服员工

 他绝不仅仅是完成任务的工具，而是他自己

 尊重员工的工作

 关心员工的身心健康

 信任比什么都重要

 以身作则。行胜于言

 影响力：春雨润物的力量

第三章 提升篇：带动员工去完成工作

 “走动式”管理

 与员工分享公司愿景

 给予员工明确使命而不只是目标

 让员工参与管理

 沟通是制胜的法宝

 多些建议与鼓励，少些意见与批评

 少“推”多“拉”

 己所不欲，勿施于人

第四章 加强篇：让员工在成长中创造绩效

 师徒关系新内涵

 对员工的职业生涯负责

 帮助员工更清楚地了解自己

 关于培训

 爱他，尊重他，但工作上不妥协、不含糊

 做“平台”，而不是做“拐杖”

第五章 卓越篇：通过员工的责任管理实现

 自我管理

 对员工进行分类管理

 敢于并善于授权

 对员工实行责任管理

 善于给员工压担子

 用好激励杠杆

 由目标管理走向自我管理

 帮助员工跨过高山

第六章 几个善意的提醒

 忠诚于积极的价值观

 没有百分之百令人满意的员工

 不要期待员工比你还棒

 无为而无不为

 领导是瓶颈

 培训的再认识

附录：带队伍行动法则

后记

参考文献

你或许在想：如果我的员工都能对企业忠诚而且具有不折不扣的执行力，那么我所追求的每一个目标必定都能很好地实现。你甚至会不停地描绘你心中优秀员工的种种特征：

任务交给他总是可以足够地放心，每一项任务他都能出色地完成。

他总是积极上进，对每一件事都有责任感。

他从不抱怨，从不会因报酬问题而降低工作热情。

他有着明确的目标，从不害怕挑战和压力。

他非常尊敬领导，了解领导的喜好，并善解人意。

困难出现时，他总会站出来，勇于担当，勇于为领导排忧解难。

他不会固执己见，也不会盲从。

但现实似乎总是与理想相反，在现在的企业中，像罗文那样执行命令的人很少，更别说他还很好地完成了任务。要完成任务，不仅要学习知识，聆听他人的指导意见，更需要一种敬业精神，对上级的托付，立即付诸行动，全心全意地完成任务，还要有一种成功的心态，主动去做每一件事。怎么样才能把事情做到最好呢?这里有个寓言可以引起我们的深思：

三只老鼠一同去偷油。它们决定叠罗汉，得手后大家轮流喝。而当其中一只老鼠刚爬到另外两只的肩膀上，“胜利”在望之时，不知什么原因，油瓶倒了，引来了主人，它们落荒而逃。回到鼠窝，它们开了一个会，讨论失败原因。最上面的老鼠说：“因为下面的老鼠抖了一下，所以我碰倒了油瓶。”中间那只老鼠说：“我感觉到下面的老鼠抽搐了一下，于是，我抖了一下。”而最下面的老鼠说：“我好像听见有猫的叫声，所以抽搐了一下。”

在现实的生活和工作中，经常会遇到类似的争论情境。下面的情况您可能遇到过：

生产经理说：“产量和质量上不去，我们有一定的责任。但主要原因是设备漏油的问题，经常停机。”生产经理把问题抛给了修理人员，而没有想设备为什么会漏油：是保养设备不力，还是操作设备不当?

修理人员认真地总结道：“主要是因为零配件老化、变形了，没有零配件可以更换。”修理人员还是没有多找找自身的原因。

设备采购人员马上解释道：“公司调拨的资金有限，这些零配件的价格又贵，并且购买的难度大。”又是借口!

于是，大家异口同声地说：“原来如此。”言外之意：产量和质量上不去不是我们造成的。

正是由于有这样一群员工，所以团队绩效不高，员工成长缓慢，大家互相抱怨，部门沟通不畅，总是有诸多不满。领导们被一系列问题困扰着：

公司引进大批人才，可工作效率并未提高。

我们付出了很大努力，员工还是不能上手。

越是高级人才，越难以融人公司发挥价值。

员工的惰性一直存在，简单的任务总是存在问题，同样的错误一再出现。

教会员工做一件事情要比自己亲自动手更耗时、耗力。

P2-3

近来，在企业管理咨询和管理培训中，常常听到企业家们倾诉他们的苦恼：

企业员工跟不上我的思路，中基层管理者不能有效地上传下达!

虽然企业发展思路清晰，却难以落实!中基层管理者提高执行力的真正途径何在?

有些中基层管理者虽然身在管理岗位，却不能独当一面。尤其是一些管理者，只注重业务管理，却不愿承担公司文化等方面的传承工作。

尽管企业采取了很多激励措施，但为什么员工的绩效还是无法提高?

员工缺乏相关经验，只能靠自己摸索，从而导致工作效率低下!

企业的中基层管理者是企业运营和日常管理的关键环节。中基层管理者究竟该承担什么角色?如果说企业家是大脑，员工是四肢，那么中基层管理者就是腰。一个人要想活得生龙活虎，“腰”是支撑；一个企业要有活力，直线经理人是关键。

中基层管理者在企业管理中承担了非常重要的角色。他们是企业员工的直接领导者，是团队和项目小组的负责人，因此，他们的管理和行为方式集中传达了公司的理念和宗旨。员工正是通过这部分人的管理行为，来认识企业和自己的职业生涯，所以，中基层管理者的管理理念和管理行为是一个重要的管理问题。在管理实践中，以下五个方面是值得强调说明的：

(1)领导，不仅仅是管理。要以身作则，做榜样、树旗帜；要培养影响力，而不仅仅是命令；要做教练。

(2)团队，不仅仅是个人英雄。要信任员工，关注团队和组织，要通过员工来提高团队和组织的绩效。

(3)沟通，不仅仅是命令。敞开心扉，用心交流；充分沟通，避免误会；沟通要明晰、有效、对称。

(4)激励，不仅仅是约束。要鼓励员工而不是一味地“限制”员工；多些正面、积极的表扬，少些批评和责备；通过员工成长来提升业绩。

(5)文化，不仅仅是制度。对员工进行价值观管理，营造氛围，通过组织氛围建设来实现文化管理的魅力!

以上是我在企业管理中得出的管理主张，即员工是“带”出来的!

联想集团的柳传志有一个关于管理的经典概括，即管理三要素：搭班子、定战略、带队伍。带队伍是一个过程，是事业成功的支撑!

带队伍，是企业高层管理者需要承担的角色，更是中基层管理者的责任。中基层管理者是执行和落实企业管理制度的直接操盘者，这部分人的状态是企业生存状态的直接体现。

目前我国企业正处于管理转型期，各种管理理论层出不穷，但仍然缺乏能够解决本土企业问题的管理思路。究其原因，是中国员工的职业化水平和职业素质，与西方发达国家相比还存在一定的差距。因此，中国企业界一直在实践中努力寻求适合中国本土企业的管理方法。要实现中国式管理，要使中国企业管理卓有成效，“带”字当头，“带”至关重要。

感谢读者朋友的厚爱和支持，本书的初版出版3个月即登上《新京报》的财经类排行榜，之后，该版几乎每月都要新印，以满足市场的需求。为了更好地回馈读者，在出版社的建议下决定予以修订再版。

本次修订，主要做了以下工作，一是对全文的文字进行了修订，为求使阅读更加简洁、流畅；二是对其中的一些案例进行了调整，以便更好地印证主题；三是在每一个主题后面加进了“行动指南”供大家参考，这一点也是最重要的。希望给大家带来更大的价值。

此前，我已经有企业成长战略、变革再造、组织执行力等主题的相关著作与读者朋友见面。随着管理实践和感悟，一个更重要的“发现”是，无论哪种组织管理理论，要实现企业组织的战略管理、组织管理、人力资源管理、营销生产管理等，都必须面对“管理者的责任”和“领导力”这两个问题，只有通过承担管理岗位的责任和领导团队的这一过程，上述管理才能真正实现。这正是本书的初衷。应该说，本书是富于管理实践经验的思考结晶。

作为企业或组织，每天都面对很多问题，有问题并不可怕，可怕的是同类问题重复出现。深度剖析这些问题，大多是管理责任逃避和领导力不足所致。由于企业管理者的领导力不足，增加了企业组织管理成本，造成不必要的误会，把简单问题复杂化，导致文化理念冲突。由于管理管理意识和领导力素养的缺失，造成企业的效率和效益下降。

大多数企业管理者都是凭借着“商业本能”在管理企业。令人惊异的是，在中国，一批创业者却在“商业本能”和“管理模仿”中取得了极大的成就。这不能不让人思考。长期的管理咨询服务，长期的企业现场驻点观察，与企业家朋友的长期交往，尤其是在为企业组织提供管理咨询服务的同时，我也在管理着一支团队，这些管理实践使我更加理解企业家的生存状态和管理者的内心世界。这种感悟的结论就是，要以最朴素的商业规律和人的本能，去分析一些看似高深莫测的管理问题和领导理论。

如果将“管理理论”当做一个产品，那么，它的消费客户并不是学术圈子，而是管理实践中的“企业管理者”。从本质意义上讲，管理是实践性的，不是学术性的。一百年来，从泰勒的实践到霍桑工厂，从麦肯锡的咨询服务到高盛的投行业务，从美国的流水线作业到日本的企业团队建设，管理理论的创新和工具的诞生无不来源于企业管理实践，正是企业管理或企业管理咨询的实践推动着管理的重大进步。

事实上，管理的价值，不在于它的“正确性”，而在于它的“有效性”。所有企业面临的最基本的管理问题都是相同的——一个是效益，另一个是效率。管理是各类工作中最有价值的工作，然而却是最难衡量的。正因如此，管理水平的高低最终要以企业的经营状态来衡量。这也是为什么优秀的企业家备受人们尊重的原因。

在这本书中，贯穿全篇的一个基调，即管理责任和人性。领导力的实现归根结底是对人性的把握，是顺“道”而为。

做企业三件事：搭班子、定战略、带队伍。

——联想控股 柳传志

领导是可以学会的，领导力是可以培养的。带队伍就是要对下属永远说“我们”，就是让下属变得强大。

——宝胜科技创新股份有限公司总裁 唐崇健

我们也是人，这是带队伍的基础。带队伍是一种人际关系，领导的艺术来自内心的真诚。

——北京国富创新管理咨询公司董事长 周永亮博士

身为中层管理者的困惑，如何面对及解决方式都可在本书找到答案。

——网友

作者就像是一位老师向我们娓娓道来，告诉我们哪里做错了、应该怎样做和为什么这样做，个人觉得书中传达的不仅仅是管理的方法，更多的是告诉我们以什么样的心态去面对与我们朝夕相处的员工和同事。

——卓越网友