吉姆·柯林斯有一个有意思的观点，利润不是企业的目的，但是，利润对于企业，就像是空气和水对于人一样，没有利润，就不能生存。的确，企业不是为赚钱而活；但是不能赚钱，企业又不能活。无论是作为财富排行榜的常客，还是民生银行的股东，刘永好和新希望都体现出了大量的财富。但是，比这些财富本身更为重要的是，形成财富的正确逻辑，以经营的正向为前提。
财富不是目的，当在经营的正向上有所作为时，财富会随之而来。这些代表着对社会的贡献，像刘永好这样在经营的正向上有卓越成就的企业家，更确切地讲，应该称为社会企业家。
彼得·德鲁克有一项重要的管理原理，个体只能在其价值观范围内成长。意思是说，无论是对企业还是个人，他们的成长都不会超出自己的理念、视野。例如，如果一个人或企业的梦想很小、愿景很小，其成长空间就很有限，通俗地讲，如果连想都想不到，就更做不到了。但反之，一个远大的梦想或使命却会让一个人或企业有更大的成长空间。就中国的企业和企业家而言，马云和阿里巴巴是一个典型的例子。马云和阿里巴巴都常常谈使命，马云团队自创业之日便立志创立一个中国人自己创办的伟大企业，并且要让天下没有难做的生意，在这样的理念之下，阿里巴巴有了巨大的成长空间。马云和阿里巴巴的创业成功之路，也启发了很多年轻人去畅谈梦想和走在实现他们梦想的路上。
事实上，相比更早一代的中国企业家，马云有其独特的成长背景，儿时爱好英语，有良好的英文基础。长大后，中国也更加开放，使他有机会很早地了解世界，接触世界的先进思想和工具，宽广的眼界帮助他更好地开阔了思维空间。所以，马云一开始就有了强大的经营愿景，当然，这一愿景非常正向。
相比之下，刘永好则展示了另外一番路径。沿着经营的正向逐步前行，一点一滴地积累，企业的成长范围自然会不断变大。或许刘永好在创业时不会想到今天他本人和新希望的事业会有如此巨大的成就，任何人在20世纪80年代也不会预想到互联网的出现和前景，我们也很难预料未来比互联网更大的革命是什么，但如果从一开始就在经营的正向上行驶，就会一步步从中取得收获并且抓住融入时代的机会。相比今天的财富，刘永好在插队时创造的“第一桶金”以及养殖场创立之初的盈利都微不足道，但正是这一步步的积累，才有了今天的成绩。经营的正向可以很简单，“第一桶金”来源于为人民服务，为老百姓炒爆米花帮他们过个好年，这样的正向自然会带来好处，刘永好在收购种鸡时愿意比别人多给农民10％，让农民多赚些钱，自己少赚一点，这就是简单的正向。
因此，刘永好身上体现的经营的正向，是一种坚守。企业唯一不变的是要保持变化，从另一面也可以说，唯一不变是坚持经营的正向。从开始到现在，从现在到未来，企业所做的事情，或小或大，或简单或复杂，都是基于顾客价值展开的，这就是经营的正向哲学。如果从更大的时间跨度来讲，三十年、五十年、数百年甚至更久，一定更加离不开正向经营的持续坚守和积累。
P20-21
王基铭/中国工程院院士、复旦管理学奖励基金会副理事长兼秘书长
《改变世界：中国杰出企业家管理思想研究丛书》是复旦管理学奖励基金会、复旦大学东方管理研究院与上海第一财经传媒有限公司联合开展的“改变世界：中国杰出企业家管理思想访谈录”项目的重要成果。这套管理思想的研究丛书是中国杰出企业家心血和智慧的结晶，是企业管理实践的凝练和总结，既有感性的感悟，又有理性的提升。企业管理的核心是“人”能的充分发挥，是企业家人格魅力的尽情展示。企业的发展历程透视企业家独创的管理思想和理念。本书读来生动，颇有回味，特此推荐给企业界、学界各位同人，相信各位从中会得到新的启迪。赵纯均/教授、清华大学管理学院原院长
改革开放以来，中国企业家创造了一个又一个的经济与管理奇迹，他们不同于西方传统企业家，也没有完全按照经典管理学理论来发展企业，但是他们的成绩却令世界瞩目。该套丛书以生动的素材和鲜活的语言，记录了一部分中国杰出企业家的管理思想和伟大实践，为世界管理学发展提供了中国智慧。陆雄文/教授、复旦大学管理学院院长
这是一个划时代的企业家群体，他们不仅将中国带入了一个企业家时代，也开启了全球企业家成长史f的中国时代；他们不仅为社会提供了有竞争力的产品和服务，也不断贡献着关于这个时代创造与发展的真知灼见，引领中国的企业与全球领先企业比肩、对话和合作。秦朔/中国商业文明研究中心发起人
中国企业家是在辽阔的高增长空间上和浓缩了西方一两百年历程的时间中发展起来的，从落后到追赶和创新，同时不断因应制度与政策的变迁，这个超级熔炉必然锻造出超级特质。《改变世界：中国杰出企业家管理思想研究丛书》试图对这种特质进行总结，这种努力是可贵的。
要懂得企业，读懂企业家的管理思想必不可少。因为这是现象背后的力量。如管理研究的重要奠基理论“高阶理论”的观点，最高领导者决定着组织的命运，组织实际上是最高领导者的反映。基于高阶研究视角，对于新希望这家企业，我们自然会把目光重点放在刘永好身上。
当然，和任何研究一样，研究刘永好先生，首先还是需要理性地回答驱动我们研究兴趣的是什么？让我们感兴趣的，在于刘永好是一位非常契合“中国情境”的中国企业家代表。刘永好的“中国情境”体现为三点：
(1)草根出身。严格来讲，刘永好虽不是出生在农村，但家庭出身普通，甚至生活非常艰苦。这是改革开放以来中国成长起来的一批卓越企业家的共同特征。这意味着，创业的成功，依靠的是真正的实力。今天尽管已经有不少的“官二代”“富二代”，但更多的创业群体仍是草根阶层，这也是国家的万众创业导向。这就需要探索真正的实力在哪里，它对草根和“二代”都有帮助。
(2)扎根农业。中国是一个农业大国，刘永好通过创立新希望引领了中国农业的发展，造福了百姓。中国企业，要真正做到某个行业的世界第一，农业行业的潜在可能很大。刘永好创立的新希望已经是中国第一，并且在世界也占据前列。基于持续的行业扎根和扎实的管理实践，从中国第一到世界第一，刘永好和新希望有希望。
(3)政治环境。回顾刘永好带领新希望成长的过程，三十多年中得到了政府的很大帮助和支持。刘永好本人甚至成为第一位担任全国工商业联合会副主席的民营企业家。这在一定程度上具有明显的中国企业成长特色。但这对很多企业而言，在很多时候可能是可遇而不可求的。但是更多企业需要反思和认识到的是，为什么政府会帮助刘永好和新希望？其实刘永好和很多人一样，都是草根出身。
从草根到大企业家，扎根一个行业持续深耕，良好的政商关系，这些都让我们认为刘永好是一个非常值得深入研究的中国企业家典型。研究刘永好，我们认为既可以为更多草根创业者、企业家和管理者提供精神食粮，同时，也可以为他们带来一些如何有效实践的“干货”。从理论研究的角度，也可以让研究者看到中国情境下企业家的核心理念和卓越作为。
看待一个人的成功，可能有不同的角度或多个方面。例如，天性、个人背景、后天努力、人格、专业水准，甚至是运气。但是，看待一个企业家的成功，我们更愿意聚焦在管理的角度。一方面是因为从我们自身专业的角度出发，我们可能更热衷于一项管理研究。但另一方面，更重要的是，如同德鲁克的诊断，管理是盘活企业的一项重要手段。同时，管理不像是天性、家庭背景、运气这些，管理之所以可以成为一门学科，在于其是可以学习、可以不断复制和加以应用的。因此，研究刘永好，我们聚焦于他的管理思想。
我们的研究人员长期对新希望等领先企业进行跟踪研究，有幸参与了近年来新希望六和组织变革的过程，并于2013年暑期深入到新希望一线片区进行调研，同年还参加了第十届中国畜牧饲料科技与经济国际高层论坛，这些前期积累为我们进一步研究刘永好奠定了基础。在对刘永好的访谈开始之前，我们还做了一些专门的研究准备。我们阅读了刘永好授权的个人传记《藏锋》，查阅了关于刘永好和新希望的一些媒体报道，观看了以往公开的一些刘永好的视频资料，在诸如此类的观察基础上，我们整理出了进一步向刘永好进行访谈的若干问题。这些问题涉及多个方面，如刘永好的个人成长、新希望现阶段在做的重要事情，以及刘永好对于新希望未来的期望和安排。
访谈于2015年暑期在新希望集团总部进行，我们的关键问题都得到了刘永好的解答。更让我们更加欣喜的是，刘永好对一些最新的重要事情进行了详细的阐述，例如，AsAl00、新希望的干部年轻化和国际化，以及草根知本。为了对刘永好和新希望有更多的了解，我们还先后访谈了新希望集团董事副总裁唐勇及新希望六和联席董事长兼首席执行官陈春花，也访谈了几位在新希望有多年工作经验的新希望人，包括新希望董事长办公室李佳、集团办公室丁晨轩，以及新希望六和行政部的李朝辉，此外，还有新入职的员工李艳玲。除了通过访谈获得研究资料外，新希望集团也为我们提供了大量的内部资料，包括刘永好的重要内部讲话、新希望大事记、刘永好和新希望的重要活动照片、刘永好以往的访谈资料、新希望集团内刊、新希望集团企业文化故事，以及新希望经理人行为准则。这些宝贵的资料为我们提供了可靠的研究基础，更让我们对所有人的帮助和参与充满感恩。
管理研究通常有不同的方式。有的是从文献出发，借助文献综述提出若干概念间关系的假设，然后通过发放问卷收集数据做统计分析来对假设进行检验，这类研究从属性上讲，属于验证性研究；还有的研究事先并没有预先的假定，而是直接从实践入手，总结出当中的管理概念或规律来，这类研究属于探索性研究。因为是对企业家的研究，对实践性的要求更高，因此，我们的研究更倾向于后一种研究方式。
由此，整体来看，我们的研究属于一种探索性的案例研究。而我们又进一步借助历史研究的方法论来指导我们的研究。历史研究是哲学社会科学研究的重要方法，同时，也是经典管理研究所使用的重要方法。我们在研究时整合了历史研究在社会科学研究与经典管理研究中的应用，形成了指导我们的历史研究方法论。
第一，案例研究，以史为鉴。1961年孔茨发表的《管理理论丛林》将德鲁克视为案例学派的代表人物，德鲁克的案例研究也称经验研究，旨在通过对企业管理实践的成功经验或失败教训的回顾获得可以有效指导未来实践的知识和理论，这与中国哲学学术中“历史是前车之鉴”的逻辑是一致的。因此，这指导我们的研究要包含刘永好的重要经验，以为中国企业和企业家提供借鉴。
第二，管理者认知的形成基于过往的经验。历史在中国哲学社会科学研究中的要义并不止于前车之鉴，更重要的在于解释成因，即“现在不能说明现在”。正如吕思勉所言，知其历史，方能知其所以然。个体之所以成为现在，由其出身和经历造成，这与管理研究中的“高阶理论”非常一致，即管理者的认知、价值观、个性等的形成与过往经历息息相关。这一点帮助我们理解了刘永好为什么成为现在的样子，甚至新希望为什么成为现在的样子，指导我们从刘永好儿时的成长经历就开始追溯，从儿时的不畏困难、心怀美好，以及儿时的兄弟齐心协力开始，就已经奠定了刘永好的合作习惯，这种习惯恰恰契合了组织的本质，同时富有东方智慧，如《孙子兵法》中所讲，“如左右手”以及“携手若使一人”，只有如此，方能“同舟而济”。
第三，以历史作为控制变量。要理解这一点，可以通过一个简单的问题：微软和苹果谁更加成功？我们没有办法直接回答，必须加上时间范围，这就是用历史做控制变量。这是柯林斯研究《基业长青》《从优秀到卓越》《选择卓越》等的方法，将研究对象限定在一段历史时期内，从而获得这一时期内最有价值的部分，超出了这一范围则不在研究范围以内。如柯林斯将微软公司和苹果公司作为对照组，微软公司作为成功者，苹果公司作为不够成功者，原因在于时间范围是20世纪八九十年代。
将历史作为控制变量，带给我们两方面启示：一方面，没有绝对成功的企业，企业的成功必须赋予时间的坐标。所以，我们认为，如果真的有成功企业，应当是一个有生命力的企业，而非规模大小。这也是我们评价企业的基准，新希望和刘永好之于我们的意义，不在于有多大规模和多少财富，而是作为改革开放后最早创业并持续成长三十多年的中国企业和企业家代表。另一方面，企业在任何一个历史时期的成就一定取决于其在那个历史时期中的作为，过去、现在、未来皆如此，而现在就是未来的历史。这让我们相信，十年、二十年，甚至更久之后，我们的研究依然有价值，因为我们呈现了一定历史时期内中国有代表性的企业家的实践及思想总结，而这些思想，通过后续的学习和进一步实践，会贡献持续的价值。
在整理好一系列实践研究资料后，我们开始了对刘永好管理思想的探索。德鲁克对管理的三段论为我们的探索提供了一盏明灯，这三段分别是使命、责任和实务。这启示我们沿着三个方向去探索刘永好的管理思想：一是管理的终极使命或者任务；二是管理体现在企业事业上的方向或责任；三是管理体现在实务层面的操作原理。这三个方向形成了层层深入又相互依赖的体系。通过分析刘永好的管理实践，我们发现，如果管理是企业的一个器官，刘永好实际上是很好地发挥了这个器官的效能，借助卓有成效的管理实践，刘永好缔造了一个已经有三十多年历史的领先企业，同时，这个活跃的器官还在让新希望有序运行。所以，我们把刘永好的管理已经承载的任务和继续要完成的使命概括为“常”，让一个企业常青，作为管理对于企业的使命和贡献，被首先植入于刘永好的管理思想体系。以此类推，依然是沿着我们的研究轨道，从实践分析入手，逐一展开深入研究和归纳总结，最终，形成了刘永好的管理思想体系。这是刘永好的管理思想，同时，也是一种常青之道。
管理学大师彼得·德鲁克最早是一名政治经济学和社会学学者，差不多在八十年前，他意识到驱动美国社会经济发展的会是一个基本单元——企业。如果可以把这个要素解释得更清楚，无疑是一种社会贡献。于是他开始深入通用汽车公司，开始了他的管理研究。如同德鲁克的先见，在福特汽车、通用汽车、通用电气等一系列卓越企业的驱动下，美国社会经济在20世纪呈现出巨大的发展。德鲁克把这个大发展归结于两点：一是效率，一是创新。所以，德鲁克的代表著作如《卓有成效的管理者》和《创新与企业家精神》也多是围绕上述两点展开的。
这与经济学家的结论一致，从亚当·斯密在《国富论》中论述的分工带来的效率，到埃德蒙·费尔普斯在《大繁荣》中论述的创新带来的繁荣，我们会发现，真正打通经济学与管理学的是富有成效的企业家实践。因此，在效率、创新，以及这些领先企业的背后，离不开一粒种子——企业家。例如，亨利·福特、阿尔弗雷德·斯隆，以及杰克·韦尔奇。企业家以及在企业家成长过程中孕育出的管理智慧，不断推动着企业和社会经济的发展。
所以，我们对中国的企业感兴趣，更对中国的企业家感兴趣。民以食为天，我们的研究，就从引领中国农业发展的刘永好开始。走近刘永好和新希望
1984年1月，邓小平第一次南巡，并为深圳题词：“深圳的发展和经验证明，我们建立经济特区的政策是正确的”，为深圳在20世纪80年代的崛起注入一剂强心剂。其后，中央批准《沿海部分城市座谈会会议纪要》，决定进一步开放14个沿海城市。1月24日那天，一个卖玉米的年轻人骑着自行车路过深圳国贸大厦，看到很多警察和聚集的群众。那时邓小平同志正在国贸大厦顶层俯瞰特区全貌。这个年轻人感到做大事的时候到了。四个月后，“深圳现代科教仪器展销中心”成立，这正是万科的前身，而那个年轻人，就是王石。
同年，中科院十一名计算机科技人员认识到计算机将改变人们的生活，很想将理论应用于实践，于是他们带着二十万元人民币开始创业，这就是联想，而带头人就是柳传志。仍然是在1984年，一家濒临破产的冰箱厂迎来了一位新厂长，这个厂子就是三十多年前的海尔，而这位新厂长，正是张瑞敏。
同年创立的中国企业还有顺德科龙、广东健力宝等。中国最大的地产企业、中国最大的计算机企业、中国最大的家电企业，的确，对于中国企业，1984年是值得纪念的一年。也因此，这一年，常被称为中国企业的元年。
但是，要走近刘永好和新希望，要从“公元前”说起。
有一家企业，没有出生在如雨后春笋般的中国企业元年，也没有出生在改革开放后最先热起来的沿海城市，创始人算不上尖端的科技人员，企业也没有国企背景。就是这样一家创立在“公元前”、看似没有什么特别的企业，成为今天中国最大的农业企业。
站在中国现代企业发展史的角度来看，本来就比较低调的刘永好和新希望似乎又多了一份神秘。
王石曾讲：“创业初期，我也曾经从事过饲料贸易。站在那个时间点上，怎么能想象刘永好‘做饲料’会做成今天这个样子？”为了解开谜团，几年前，王石甚至请人专门为刘永好撰写个人传记，命名为《藏锋》，意蕴笔锋隐而不露，可谓恰到好处。当然，藏锋，似乎又增加了一份神秘感。
1951年，刘永好出生于四川成都新津县城。母亲是小学老师，父亲在政府工作，但仕途并不顺利，宫越做越小，甚至被打倒，工资减半。再加上兄弟众多，生活就更为艰苦。少年时期，勤快的刘永好每天早上五六点起床，去挑水、捡柴，青春期的刘永好甚至拼命干活好忘记饥饿。尽管如此，父母却没有忘记孩子们的精神生活，在买书上从不犹豫。一套《十万个为什么》，为兄弟们打开了热爱无线电的窗口。
兄弟几个也没有辜负父母对他们的希望，都考上了大学。1982年，兄弟们有了创业的想法，热爱工科又有工科背景的他们本想做电子产品，但办电子厂的想法却未得到公社允许。让大家都吃上肉也是改善人们的生活，并且农民在养殖上也比较自主，于是，1982年，兄弟们开办了养殖场，养良种鸡，厂房设备全部自行开发，可谓白手起家。1982年至1992年，十年间，从种鸡、鹌鹑蛋，再到饲料的主业，事业稳步发展，生意也越做越大。1992年，希望集团成立，刘永好的战略和交际能力突出，被兄弟们一致推举为法人代表，担任集团总裁。率先集团化、全国化发展，也让希望集团成为当时中国最大的民营企业。
希望集团的出色表现也越加得到国家认可，1994年，刘永好被推选为工商联副主席，这是首位民营企业家担此重任，这也预示着国家对民营企业的更多重视和期待。1995年，兄弟们打算按照兴趣各自发展，于是有了南方希望、东方希望、华西希望，以及今天的新希望。兄弟之间划清界限，向各自的领域发展，但彼此之间仍然相互扶持。家和万事兴，时至今天，二十多年后，兄弟几人在各自领域都取得了良好的发展。今天，希望体系已有两千亿元的销售额。而始终根植农业的刘永好和新希望，无疑是这个体系的重要灵魂。
当然，刘永好和新希望远没有描述的这么简单。作为研究者，我们更希望把人物本身和企业成长当成一种线索，来探索在新希望发展的背后，蕴含着刘永好哪些重要的管理思想。因为有这些思想的生根发芽，才让刘永好和新希望的故事变得饱满、有趣。刘永好管理思想体系
在探究刘永好有什么样的管理思想时，我们想到了一则故事。
很久以前，有四个盲人很想知道大象长什么样，可他们看不见，只好用手摸。胖盲人先摸到了大象的牙齿。于是说：“我知道了，大象就像一个又大又粗又光滑的大萝卜。”高个子盲人摸到的是大象的耳朵。“不对，不对，大象明明是一把大蒲扇嘛！”他大叫起来。“你们净瞎说，大象只是根大柱子，”原来矮个子盲人摸到了大象的腿。而那位年老的盲人呢，却念道：“唉，大象哪有那么大，它只不过是一根革绳。”原来他摸到的是大象的尾巴。四个盲人争吵不休，都说自己摸到的才是大象真正的样子。
这是佛学经典《大般涅粲经》中讲述的“盲人摸象”的故事。今天我们也都清楚，尽管他们都说自己摸到的是大象的样子，而实际上大象真正的样子，他们谁也没有说对。真正大象的样子，是若干集合，是一个体系。
这也带给我们很好的启示。新希望是中国最大的农业企业，有三十多年的历史，并且可以持续在行业保持领先。这样一个企业的创立者，在企业管理的实践上，必定有较为全面的作为。而在这些作为的背后，又会蕴含着一个丰富的管理思想体系，这才是我们需要看到的样子。
为了寻找答案，我们尽可能地去触碰“大象的全貌”。我们对刘永好进行了访谈，我们也对刘永好身边的新希望高管等新希望人进行了访谈，以此来进一步认识刘永好。我们阅读了新希望集团为我们提供的诸多内部资料，包括刘永好的内部讲话、新希望的重要事记等。我们关注了眼前刘永好正在推动的事情，同时也分析了刘永好自传中讲述的很多过往的经历。通过对刘永好管理实践的系统观察和分析，我们看到了刘永好在企业任务、事业方向，以及管理实务三个方面的作为。方向为任务服务，实务为方向服务，三个方面形成一个连续的体系。这三个方面涉及刘永好在十项要素上的管理实践(如图1所示)，从体现企业任务的目标，到反映事业方向的经营与产业，再到折射管理功底的人格、环境、组织、决策、竞争、能力、人才，而贯穿这些实践活动的是刘永好一系列重要的管理思想(如图2所示)，即“常”的目标观、“正”的经营观、“专”的产业观、“实”的人格观、“势”的环境观、“和”的组织观、“度”的决策观、“新”的竞争观、“学”的能力观，以及“柔”的人才观。
目标之“常”，指要做一个有生命力的企业。企业会做大做强，但企业终极之需是做“常”，如同刘永好之名，永远美好，才是真正要追求的。也是因为有“常”的思想作为指导，企业才能拥有持续发展的不竭动力。而企业所进行的一切经营安排和管理努力，也都是为了做“常”企业。
经营之“正”，指企业不论何时都保持正向。一个不正的企业，不可能常青。事实上，不是所有的企业都可以做到这一点，保持正向，是一种稀有、强大的能力。其中的企业，既包含了真正顾客导向的事业，也包含了积极奋斗的人员。如同刘永好和新希望人常常提起的“阳光、正向”，一个好的企业，这应该成为一种习惯。
产业之“专”，指企业的事业要有专攻。在事业的方向上，“专”是对“正”的进一步补充。事业要正向，做到顾客导向，但没有任何一个企业可以服务所有顾客，否则，也服务不好，也就没有办法称之为真正的顾客导向。当然，这并非否定多元经营，但重点是，主业要突出。
人格之“实”，指实实在在地做人做事。这是任何目标得以落实的基石。人格化后的企业也具有这种品格，支撑着企业的品行，渗透在企业的方方面面。
实操企业时，光懂“实”还不够，还要懂“势”。
环境之“势”，就是要与环境联动造势，让对的事情得到有力执行。这一点体现了一个企业家卓越的洞察力。
组织之“和”，指通过合作完成个体无法做成的事情。因为有内外部的通力合作，企业才可能有从零到一、从一到无穷的成长动能和空间。这也是刘永好整合造势得以实施的保证。
决策之“度”，指决策者要把握好分寸。所谓恰当的把握，如刘永好的“快半步”论，要快，但又不能太快。
没有这样的分寸把握和适度判断，也不会在“势”和“和”上有上佳表现。
以“实”为基，造“势”、求“和”、握“度”，管理者还需要有效面对三个极为动态的变量：竞争、能力，以及人才。
竞争之“新”，指通过持续创新保有动态竞争优势。创新不只是技术层面，更是一种主动、先动的策略。率先集团化、金融化、国际化、年轻化等尝试，在一定程度上是在帮助企业远离竞争。竞争并非企业目的，管理者应该想办法远离竞争、向目标靠近。
能力之“学”，即通过不断学习来提升能力。无论是对于企业还是个人，能力都不是一项静态要素，能力不能停止，需要不断提升，才能在动态环境中更好地适应和生存，而提升的关键途径就是学习。从过去的历练中学习、向优秀企业学习、在做的过程中学习，这些都在刘永好带领新希望成长的过程中有所体现。同时，学习是创新的重要来源。
人才之“柔”，指通过柔性管理来充分释放人的价值。管理目标的实现，最终都有赖于人的价值释放。因此，人才是企业中最具创造力和活力的要素，但同时，也是最具自主性和弹性的要素。刚柔并济，尊重个体的价值，让刘永好得以与众人一起不断创造新的事业高度。
这就是刘永好管理思想的基本体系。这些管理要素每一个都看似简单，但当它们集合起来，并系统地付诸实践时，就会产生成效。而管理本身就是一门一加一大于二的艺术。把一个个看似简单的管理要素做出来，就是不简单。当我们在试图寻找一个可以撬动这些要素的支点时，答案或许在于刘永好的核心主张——领先半步。领先半步，彰显了有限理性的管理魅力，让刘永好得以把控企业行进的节奏，理解人们的内心世界，从而一同稳步创造属于大家的美好生活。
作为中国最大的农业企业，新希望集团在其三十多年的历史中，持续在行业内保持领先。它的创立者刘永好，草根出身，扎根农业，与新希望一同成长壮大，通过他我们可以看到中国情境下企业家的核心理念和卓越作为。
刘祯等著的《刘永好(领先半步)/改变世界中国杰出企业家管理思想研究丛书》通过对刘永好及诸多新希望人进行访谈，以此来进一步认识、了解刘永好。在此基础上，根据大量的内外部资料，对刘永好的管理实践进行系统观察和分析，对他的管理思想做全面的归纳。其中，刘永好的“快半步”哲学，是其决策思维的精妙总结，也是企业应该保持的行进节奏。
刘祯等著的《刘永好(领先半步)/改变世界中国杰出企业家管理思想研究丛书》是一本企业管理学著作。作者对刘永好及新希望高管等诸多新希望人进行了访谈，并阅读了新希望集团诸多内部资料，对刘永好管理实践进行了系统观察和分析，将刘永好的管理思想归纳为“常”的目标观、“正”的经营观、“专”的产业观、“实”的人格观、“势”的环境观、“和”的组织观、“度”的决策观、“新”的竞争观、“学”的能力观、以及“柔”的人才观——这就是刘永好的管理艺术。
