为什么通过质量管理来提升企业竞争力？

因为，质量代表构筑企业信誉，是企业生存的基础！

因为，保持质量适度是企业精益运营的基本标尺！

因为，质量设计是企业发展方向的界定依据和促动力！

因为，全面质量控制模式是企业产品输出的基本保障！

因为，持续稳定的质量水准是企业长远发展的控制杆！

季峰著的《向质量管理要竞争力（质量控制的28个关键点）》用简明的语言，提炼质量控制的精髓；用系统的逻辑，阐释质量控制的模式；用真实的案例，解析质量控制的诀窍。

季峰著的《向质量管理要竞争力（质量控制的28个关键点）》全面、系统地对质量管理的各个流程进行了科学的梳理，以样本的设计输入、供应商的选择、试制、量产、检测、数据分析、产品输出等为主线，经过严格的筛选，挑选出了企业在质量管理过程中的28个关键点，对于每一个关键点，不仅提出了标准和要求，还给出了具体的管理方法及解决方案。在对每个关键点进行阐述时，穿插了大量的案例，可以有效地帮助企业进行质量管理，构建完善的规划、执行、评价、反馈机制，提高企业的质量管理水平。

本书最后还附加了10个企业常用的质量管理工具，方便读者在日常管理工作中使用。

第1章 关键点1：质量输入输出

 1．质量输入

 2．质量输出

 3．输出核查和评审

第2章 关键点2：制作质量样本

 1．工作准备

 2．过程控制

 3．样本输出

第3章 关键点3：质量管理宣讲

 1．质量文化宣传

 2．作业现场5S活动

 3．建立质量环境

第4章 关键点4：落实质量责任

 1． 质量岗位划分

 2． 落实岗位职责

 3． 及时表彰与奖励

第5章 关键点5：管理检验设备

 1．检验设备合理配置

 2．误差校准

 3．设备保养

第6章 关键点6：统一计量单位

 1．认知计量法律法规

 2．计量单位管理与统一

 3．换算规则统一

第7章 关键点7：外部质量协定

 1．外协发料管理

 2．外协质量控制

 3．外协问题处理

第8章 关键点8：供应商验审

 1．供应商调查

 2．审核和评估

 3．供应商确认

第9章 关键点9：供应商质量互助

 1．供应不良管理

 2．质量指导

 3．完善与优化

第10章 关键点10：进料验收与接收

 1．进料监控

 2．检验内容

 3．检验流程

 4．检验方法与结果处理

第11章 关键点11：进料存放管理

 1．标识化管理

 2．领料、退料管理

 3．线上原料管理

 4．物料清理

第12章 关键点12：工序质量检查点

 1．设置质量检查点

 2．检查点管理

 3．检验实施

第13章 关键点13：消除设备动因

 1．日常管理

 2．设备保养

 3．设备维修

第14章 关键点14：首件检验

 1．作业准备

 2．实施首检

 3．结果处理

第15章 关键点15：制程检验

 1．制程检验流程

 2．制程检验形式

 3．检验改进措施

第16章 关键点16：不合格品管理

 1．鉴别不合格品

 2．标识与隔离

 3．评审与处理

第17章 关键点17：质量抽样管理

 1．抽取质量数据样本

 2．统计工具的使用

 3．结果分析

第18章 关键点18：质量数据共享

 1．质量数据库的设计与实施

 2．质量数据库的运行与维护

 3．数据共享与持续改进

第19章 关键点19：控制质量损耗

 1．明确控制内容

 2．合理预算成本

 3．成本分析报告

 4．加强损耗控制

第20章 关键点20：引导全员参与

 1．全员参与的重要性

 2．引领全员参与

 3．全员参与与自我管理

第21章 关键点21：制程缺陷处理

 1．制程工艺缺陷

 2．完善制程工艺

 3．表单使用

第22章 关键点22：质量问题归零

 1．遵循归零步骤

 2．归零评审

 3．报告编写与完善

第23章 关键点23：明确质量改善点

 1．改善项目

 2．改善模型

 3．改善过程控制

第24章 关键点24：检验质量改善

 1．改善现状检测

 2．质量改善的两种成果

 3．持续改进

第25章 关键点25：成品检验

 1．检验方式

 2．检验内容

 3．结果处理

第26章 关键点26：包装与标识

 1．产品检验

 2．产品标识

第27章 关键点27：出货质量管理

 1．入库管理

 2．出库管理

 3．问题处理

第28章 关键点28：质量PDCA循环

 1．PDCA

 2．试验与分析

附录 企业常用质量管理工具

 工具1：直方图

 工具2：层别图

 工具3：回归分析

 工具4：鱼骨图

 工具5：检查表

 工具6：散布图

 工具7：管制图

 工具8：假设检验

 工具9：过程能力调查

 工具10：排列图

后记

课程大纲

 课程简述

【案例理解】门窗的质量设计

目前很多门窗企业都从欧洲引进了先进技术或设备。从表面上看，产品的设计质量区别不大，但事实并非如此。欧洲门窗系统设计中对窗型设计有严格的要求，塑钢窗的代表Veka公司加工手册中明确规定门的高度应为2200mm，单块玻璃最大允许面积为4m2，但目前中国市场上超过这两个标准的门窗比比皆是。另外，门窗系统中的气压平衡原理被一些企业拿多道密封向市场推广其优越的密封；还有的企业在计算门窗最大允许面积时，只考虑玻璃的抗风压能力，而不计算是否超出玻璃压条最大负荷……这些设计失误给客户带来了极大安全隐患。

（2）质量设计的客户视角

输入怎样的指标并不取决于个人的主观想象，脱离于客户需求和客户真。实体验的设计常常会导致糟糕的结果。

【案例理解】从顾客的角度进行设计

日本丰田汉兰达是一款以轿车底盘拓展的城市型SUV，车身宽大、底盘居高，而价格与其同尺寸的丰田霸道却相去甚远。但是，由于在该车设计中重心偏高，转弯侧倾过大，导致操控性和灵活性较差，高速过弯有危险性；底盘松散，结构不良，有舆论称之为“豆腐底盘”；而由于不少下游4S店将汉兰达定位在“越野车”上，导致车主对汉兰达的性能期待偏高，引发汉兰达止步于30度山坡的“爬坡门”事件。

虽然汉兰达在外形设计、价位方面可以满足客户要求，但是其外形又给客户制造了一种新需求——越野功能，而汉兰达事实上却无法满足这一需求。所以，它的设计在某种程度上是失败的。从服务客户的角度出发，设计部有必要对此做出改良设计，起码对爬坡难的问题做出部分改进。

由于客户是产品的最直接使用者，是产品质量输出的直接对象，所以在很多领域里，对于一项设计好坏的评定，皆以该设计是否得到客户满意作为衡量准绳。

（3）通过设计降低质量成本

质量是有成本的。高产品质量大多数时候与高产品成本相对应。但是，设计本身应当成为降低质量成本的一个途径，而不应该成为增加成本的工作。这意味着质量设计应当考虑的一项重要内容是：“如何在不增加产品成本的情况下，确保产品质量的可靠性？”甚至是“如何在既定产品成本范围内，通过设计降低成本？”

通过设计降低产品成本投入的例子比比皆是。

【案例】豆浆机的性能缺陷与设计补足

目前豆浆机产品标准初稿虽然已经完成，但在其正式实施前，对于豆浆机的安全问题，主要是依据液体加热器国家标准及家用电器通用标准进行检验。豆浆机的性能、使用材料、使用寿命长短等问题仍然由企业自行拟定。  一位客户购买了一台多功能豆浆机，使用半个月后，豆浆机的“设定”键便不起作用了。维修人员拆开机头，发现该故障是由进水导致，于是为客户更换了按键板。但是10天后，“设定”键再次失灵。维修人员认为很可能存在设计缺陷，经研究，他发现问题出在产品的密封性能上，而要解决产品密封性这一缺陷并不难，可以选用高质量的材料，或者将机头设计成两个层面即可。

这两种改进方式都可以解决这个常发性质量问题。如果企业担心选用高质量的材料会使成本上升，那么它完全可以考虑从产品设计方面进行改进。

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制造业是国民经济的主体，被人们视为“兴国之器、强国之基”。当我们检阅世界强国兴衰史时，很容易得到一个结论：一个国家如果没有强大的制造业，是很难真正实现国家和民族强盛的。换言之，打造具有国际竞争力的制造业，这不仅是对我国，对于任何一个国家来说都是提升综合国力、建设世界强国的必经之路。

制造业转型迫在眉睫

近年来，由于全球经济形势不甚景气，发达国家的制造业遭受了沉重的打击。德国推出“工业4．0”项目，投入大额资金，以支持工业技术创新的开启。美国为了挽救制造业提出了“再工业化”战略，试图振兴制造业，推进先进制造技术的研发。

而我国制造业虽然目前呈现出持续快速发展之态，建立了类型齐备的产业结构体系，极大地推动了工业化和现代化进程。然而，与世界先进水平相比，我国制造业“大而不强”的问题却是非常突出的，在质量、效益、资源利用效率、自主创新能力、持续发展能力等方面更是表现出明显的差距。

总体而言，全球制造业格局正在极速地发生着改变。关于“谁将会是下一个制造大国”这个问题，现在尚难得出结论。而在这种大环境下，中国传统制造业必须转型升级，否则难免被淘汰。

管理基础要打好

制造业要转型升级，首先要打好管理基础。为什么我们将“打好管理基础”这一话题放到这么重要的位置上来谈呢？

我们知道，一个木桶盛水的多少取决于最短的那块木板。要想让木桶盛水更多，那么我们需要将最短的木板补长，然后再去加长其他木板的长度。同理，一个制造业企业若要获得良好的效益，增加收益率，便需要核查制造业管理模块的各个方面，有针对性地弥补管理“短板”，重视管理基础工作，这是制造业转型升级的起始点。如果管理基础没打好，那么制造业转型升级必然成为空谈。

对于制造业管理而言，基础性管理工作的类别非常之多。比如，现场管理、流程管理、质量管理、绩效管理、成本管理属于支柱性管理方面，规范的支柱性管理将全面提升制造业的生产力、竞争力、执行力、效益和利润。而持续改善管理则属于发展性管理方面，科学有效的持续改善将大大助力制造业管理水平的稳步升级。

丛书策划的目的

鉴于这六个方面的重要性，我们选之作为本套丛书的主题，展开了本套丛书的策划工作，以期帮助中国制造业企业快速抓取到提升自身基础管理能力的关键点和要诀。

几经商榷、交流，我们将本套丛书的书名分别确定为：《向现场管理要生产力：现场改善的28个关键点》《向流程管理要效益：流程管理的28个关键点》《向质量管理要竞争力：质量控制的28个关键点》《向绩效管理要执行力：绩效管理的28个关键点》《向成本管理要利润：削减成本的28个关键点》《向持续改善要发展力：推动企业持续改善的策略与方法》。

希望读者朋友们能够通过本套丛书，系统学习制造业基础管理模式，有针对性地开展基础性管理研究和实践，助力中国制造业切实打好管理基础，更快地实现新工业时代下的转型升级。书中可能尚有不足之处，敬请交流、指正。

闻悉本书即将出版，不胜感慨。这本书从最初的调查研究到中途的设计与写作，以及随后的出版审阅等，都是一个艰难而辛苦的过程，也是一个自我学习的过程。之所以是自我学习的过程，是因为在过去的一段时间里，围绕这本书的研究与写作，我们获得了各种各样的帮助，这些帮助包括心智上的点拨、具体写作过程的指导和资料搜集论证土的协助。

在这里要特别说明的是，这本书的创作融入了团队的智慧，我们团队中的大部分人都参与了这本书的撰写或资料搜集与分析工作。这些人包括：陈丹军、曹肪郡、孙丽、孙亚彬、易生俊、刘年喜、张沙沙、季峰、洪少萍、孙科柳、李瑞文、秦术琼、宋松红、谭海燕、谭汉贵、王晓荣、杨兵、杨选成、袁雪萍、孙东风等。本书最终由孙科炎和孙丽进行文字修订，并定稿。

在此，对以上人员衷心地表示谢意！