本书将巨人的肩膀悄悄放在你的脚下。巨匠的思维，大师的眼光，智者的历史，伟人的足迹，可使你在从未走过的路上，坦然无惧。

书中精辟勾画了现代市场最核心的变化——消费者角色的转换与特征的改变，进而鲜明指出了现代企业发展的“超越竞争”之道。这的确是一本具有很高阅读价值的好书，企业界和管理学界将从中受益良多。

21世纪中国企业所面临的生存和竞争环境已与过去大不相同。今天的企业若想获得成功就不能再用过去的眼光和理解来指导行动，而必须摒弃旧有的习惯、观念和思维方式，重新理解当今国际化的市场竞争。竞争的最终目的是远离竞争、超越竞争。唯有深刻领悟了这一点，企业才能深刻理解竞争的本质和竞争能力的实质内涵，才能从简单模仿、价格大战等低级竞争中走出来，真正获得价值增长的实力，从而与世界顶级企业在全球化的赛场上一争高下。

本书讨论微利时代企业的经营模式应如何随环境变化而变化。环境变化的主要表现为：企业时代结束，顾客时代开始；个人时代结束，团队时代开始；单方主导市场结束，价值转移时代开始。基于这些变化，本书提出了在对顾客理解的基础上超越竞争的概念，结合大量的中外案例，对企业读者在战略思考、顾客价值定位方面都提供了有益的参考。

本书案例鲜活，观点犀利，发人深省。适合广大企业高层管理者及企业管理研究者阅读。

序

第1章 我的七个不安

 第一个不安：持续的高增长是否有泡沫？

 第二个不安：能否保持稳定的持续增长？

 第三个不安：中国企业是否真的具备大规模作战的系统能力？

 第四个不安：在市场竞争中我们到底靠什么活着？

 第五个不安：中国企业是否已经达到了国际化的运作水准？

 第六个不安：中国企业是否已形成有效的服务模式？

 第七个不安：中国企业的状态、心态、能力能否支撑其走得更远？

第2章 企业时代结束，顾客时代开始

 商业宗旨已经改变

 重新认识消费者

 重塑企业的经营

第3章 超越竞争之道

 营销理性变阵

 波特的竞争之外的理解：远离竞争

 超越竞争之道之一：专注产品

 超越竞争之道之二：协作效应

 超越竞争之道之三：顾客需求的选择

 超越竞争之道之四：时间优势

 超越竞争之道之五：实现服务

第4章 创新、价值、全球化

 自主创新：中国持续增长的真正来源

 太阳马戏团、少林寺、星云大师

 持续增长来源于企业的价值增长

 中国企业国际化的思考

后记 在《销售与市场》2006年年会上的讲话

参考文献

第3章 超越竞争之道

“上帝关上了一扇门，也同时打开了一扇窗。”也许这才是根本。

在每一个发展时期，我们都有很多依靠创新成功的企业，并影响着那个时期的市场潮流。当市场主流体系发生转移时，伴随着一批企业新贵的崛起，又总会有一些曾经辉煌的企业倒下。残酷，但令人心潮澎湃——这样说很形象。

以销售为营销动力的中国企业，之所以在新的发展机遇面前迟迟无所作为，是缘于两个先天缺陷——它们就像两条巨大的鸿沟横亘在企业面前，那就是企业的“市场功能”与“管理功能”缺失。

有专家分析说：中国的市场环境和发展趋势有两个典型特征，一是在很长一个阶段内都处在发展中；二是发展速度之快超越想象。这两个特征，决定了消费者的生活方式、需求、支付能力都处于变化中，而这些正是我们的机会和创新点。关键在于，我们如何洞悉并把握这种变化。首先，要了解这种变化的三个特征：其一，渐变的，新的消费需求是从原有消费群体中渐渐演变出来的，不容易察觉；其二，变化的增长方式是爆发式的，在新的消费需求逐渐显现的过程中，增长的速度非常快，机会往往一闪而过；其三，新的消费需求是不稳定的，随时处于变动之中，这就要求我们的企业要始终保持对市场的敏感度。

当我们行动时，我们需要冷却激情——这应该是经理人理智的选择。聪明的企业家总是悟透了某个“理”——风潮迭起时总有主流的趋势。在巨变的世界环境下，在快速发展的中国市场环境下，在不太成熟的企业背景条件下，如何重新找到企业之道？

有识之士如是说：谁最先看穿游戏规则的改变或潜规律，谁最会运用创新的商业思维、运用最新技术，谁最快找到新的价值链条上的独特位置，谁最能与世界各方的工作伙伴火速联手，谁就是赢家！

营销理性变阵

2006年的喧嚣和繁华最终归于沉寂。

营销并非表象，它最终是要为企业创造高收益并为顾客带来价值的。在过去的一年中，营销正在回归基本面，许多企业在产品、顾客价值上获得了能量。更让人欣慰的是，一些老牌的公司开始像营销新兵一样排兵布阵，参与创新。顾客体验性营销也开始打破某些行业的边界，力图与消费者做更亲密的接触，从感官刺激平滑过渡到完美服务，品牌美誉度与忠诚度都前所未有地受到了重视。与此同时，竞争这个并不新鲜的名词开始升温，逃离竞争，发现产业边缘的新机会开始成为主流，这是一件可喜的事，至少从理论上说它是在做大“蛋糕”而非破坏“蛋糕”。

2006年是理性的一年，当流行的令人眼花缭乱的营销招数渐渐乏味之后，许多人蓦然发现，那些曾经以为过时的营销力量却正在左右市场，他们还发现，这些力量也许还会影响接下来的2007年，或者更远的将来。

产品的回归

我一直坚持产品的真正意义在于它是连接消费者和企业的载体，所以它还是要回归到对于消费者的价值贡献。2006年营销的一个重要关键词莫过于“产品核心竞争力”。迈克尔·波特认为，亚洲的跨国企业比较关心钱从哪里来、到哪里去赚钱，而欧美跨国企业则比较注重产品从哪里来、产品到哪里去。而现在，越来越多的中国企业开始在产品上寻找核心竞争力，并获得了良性的高增长。

诸多质量危机引发的企业坍塌事件让产品对市场的影响开始被放大，而营销成本的高压与市场收益的减少逐渐成了营销经理人的梦魇。产品开始走上前台，成为了影响营销的中坚力量。在越来越激烈的同质化竞争中，产品的任何一项细微创新也许就能改变消费者的固有需求，这真的不是夸张之语。风靡一时的蓝海战略，其核心点就是挖掘新的需求，在此战略中，产品的地位达到了前所未有的高度。

在2006年度的标杆企业中，就有一批行事低调但备受赞誉的公司。握奇数据并不是一家广为人知的企业，但它在中国智能卡市场上的份额却位居全球同行业的前列。对这家企业来说，产品与技术几乎是它唯一的营销力量，任何花哨的宣传与推广都不能改变它的销售格局。在中国，类似握奇数据的企业不胜枚举，它们被誉为“隐形冠军”，它们的一个典型特征是：格外注重产品、技术和价格等基本元素对市场的影响力。这并不是某个个案，在工业品领域，大多数企业执行的都是所谓“原始而低级”的营销，没有人愿意在不能提升销售的策略中多花一分钱。

在消费品领域，许多企业开始像销售工业品一样销售自己的产品，创维手机就是其中一例。手机行业是公认的过度竞争行业，几乎所有的营销策略都曾在这个行业试验过。不过，创维手机依然在国产手机不景气的2006年，获得了不错的市场收益，且盈利率位居同业的前列。它所奉行的一个原则是：运用闪信等独有功能创造新的需求，刻意缩小广告宣传的成本支出。这种务实、低调但却恰当的市场策略，使其闪信手机如黑马般崛起，成为产品营销的一个典范。

另一个例子是招商银行信用卡，在历经了人海战术并将发卡量突破了800万之后，招商银行开始在产品上拉开与竞争对手的差异，如扩大行业的横向联盟、纵向延伸增值服务的种类等。在许多专家看来，市场先入优势对招商银行而言只是暂时的，而产品竞争力才能让它在更激烈的竞争中获得持续的优势。

握奇数据、创维手机、招商银行这三个不同行业里的代表企业，不约而同地用产品这个核武器开创了一个新局面，一个将来很可能发生的事实是：只要他们保持产品上的绝对优势，在接下来的一年中它们便不会被竞争对手绊倒。

顾客体验

体验营销并不是一个新的概念，但现在它逐渐成为了一个主流趋势。以往，企业与消费者通常是在对立的两面，售卖与体验是两个不搭界的词语。然而在2006年，这种现象开始成为过去式，与消费者的互动成为了一种新兴的营销方式。

体验营销是满足顾客需求的一个关键途径。体验营销并不局限于奢侈品、时尚产品，在一些一锤子买卖的交易上，它也仍然适用，例如楼盘交易。体验营销并不仅仅是用免费试用等方法来促进消费者购买，而更是在于要获得顾客的美誉度和忠诚度。在一些需要售后服务的行业，后者是影响销售的关键。

在家电业，售后服务被看成是体验营销的一个类别，其标志是国美、苏宁等终端势力的崛起，这些覆盖全国的卖场在与家电制造商的博弈中获得了更多的话语权。国美与苏宁为何能成为“王”，我认为原因就在于，它们离消费者最近，最能体察到消费者的需求。将定价权、订货权交给别人掌控，很难说这是不是一个尴尬的策略，但将消费者的互动体验移交给了渠道商就肯定是一个不聪明的策略，因为这意味着始终无法按照自己的意愿给消费者带来最完美的体验。现在，国美、苏宁开始接管了一些实力并不雄厚的厂商的售后服务，而这正是黄光裕们的精明之处：占据了消费者的心智，才能始终站在市场的最前端。现在，不少家电企业为了获得它们的青睐而不惜自降身价。

不过，一些个性鲜明的企业并不为之所动，格力便是其中之一。格力电器总裁董明珠的一句话堪称经典：“最好的产品是不需要售后服务的产品。”如果把这句话延伸至体验层面，意即为：最好的体验是不需要后续服务的。由于对产品品质的自信以及较早建立了专卖店的销售模式，格力始终能第一时间触摸到顾客最本真的需求。现在，专卖店不仅成为了格力空调的最佳体验店，而且其安装服务体系为格力的下一个利润增长点——中央空调节省了成本。在董明珠的概念中，售后服务并不等同于前期安装与施工，所以她认为：“格力空调能用16年，如果我们鼓吹售后服务能力强，那只能说明我们的产品品质不好。”

在格力所在的空调业，强大的售后服务能力对企业意味着成本的增加，但对消费者而言，则意味着产品价格的提高以及产品使用风险的加大。显然，售后服务并不能与体验营销等同起来。“产品的售后服务一定是要付费的”，这的确是一个好方法，如果说“提升品质”与“控制成本”是硬币两面，而付费的售后服务则将两者有机统一起来了。

体验营销的另一个路径是拉近与顾客的距离，但它并不能持续对销售产生决定性的作用。增强与消费者的互动是体验营销的一个手段，但最终还是要满足顾客的需求。“超级女声”将2005年的火爆延续到2006年，但其广告赞助商的销售并没有延续2005年的辉煌。虽然这并不能说明消费的参与与互动正在失去它的魅力，但可以肯定的是，它不再是体验营销的唯一基准。对于数码影音等产品，猎取消费者的感官体验变得越来越重要，然而对一些诸如饮料、食品等的行业来说，根据消费者关注点的变化制定有效的回应策略才是关键点。消费者的体验可能是一场视听盛宴，也可能是一出互动的娱乐选秀。将产品与消费者天衣无缝地对接起来也许才是体验营销的真正魅力所在。

超越竞争

2006年最流行的不外乎竞争的话题，例如蓝海战略，非竞争性联盟等。商业间的竞争，有人说是博弈，也有人说是针锋相对。不过，2006年关于竞争的主旋律却是如何逃避赤面相搏的厮杀，创造一个共赢、和谐的生存空间。

竞争的关键是寻找新定位，竞争的目的不是获得竞争优势，而是远离竞争。目前中国市场上的竞争是原材料与营销资源的比拼，而不是价值链的竞争。在我看来，产品与产品、企业与企业之间的竞争只能打压自身的生存空间，只有共享价值链才能获得更大的发展。

不过，这并不是绝对的，在一些行业，价值链已经开始变阵。从产品到商品的丰厚利润，让某些曾专注制造的企业，开始打探多姿多彩的营销江湖。更多的合纵连横开始出现，同业的强强组合与异业之间的非竞争联盟，正在企图主导价值链上的每一个节点。

迈克尔·波特曾说：战略就是选择，选择做什么，选择不做什么。竞争战略的本质在于选择不做什么，但这对许多企业家而言，并不是一个受重视的选项。进入新兴产业成了时尚：步步高选择进入了MP3，腾讯开始做C2C。一个行业的领军者开始试图在另一个行业或另一个市场继续领军。这成了一种常态，但发现新的利润增长点并不是并购一个企业、建一座工厂如此简单，适应全新的规则并满足顾客的需求，这才是关键中的关键。

有人说广泛的并购带来了一场产业盛宴，但现实呈现给我们更多的却是让人“消化不良”的大餐。明基鲸吞西门子悲剧告终，TCL全球化并购失误，于是，“宿命论”开始蔓延。

关于“一元化”还是“多元化”的争辩已经盖棺定论。如果不能专注于在核心领域内保持绝对优势，多元化是有风险的。更有风险的恐怕是为全球化而全球化。时至今日，最推崇海外战略的李东生也沉静下来，开始思考海外市场的破茧之路。简单地拿来并不能等于长久地拥有。除了全球化并购所带来的文化与管理的问题外，还有一个大问题就是，TCL根本无法了解当地市场的需求，至少我这样认为。

如果要为竞争找一条低风险出路的话，异业非竞争性联盟倒是一个不错的选择。绿盛与《大唐风云》网络游戏相互利用闲置资源，拓宽了渠道的、推广的甚至是品牌的边界，真正做到了互补性双赢。这并非没有先例，可口可乐结盟麦当劳以及它与《魔兽世界》的合作等，诸多的成功案例为这种商业模式作了鲜活的注脚。当然，这种合作是基于本企业的核心优势。不过，核心竞争优势是会转移的，如果企业不能持续地关注能力与资源的结合所产生的价值，企业就无法保持自己的核心竞争能力。这意味着，《大唐风云》一旦不能持续保持自己在网络游戏上的核心优势，绿盛与它的合作就很可能变得脆弱。P40-46

写这本书的缘由是因为内心深刻的不安，这不安是从2004年底开始的。一方面，中国企业经历了相当长一段时间的高速增长，另一方面，市场环境发生了复杂而深刻的变化；增长的事实导致很多企业拥有了良好的自我感觉，而变化的事实又导致很多企业不知该如何应对。到了2006年，我的不安越发加重了，几乎所有的企业都在过去的两年间感受到了前所未有的变化和波动——原材料价格的波动、劳动力不足、产业格局的改变、顾客的成长以及技术的不断创新等。但是这一系列的变化并没有能引起我们的企业的足够重视，因为大部分的企业还是沿用以往的思维方式和习惯——无论是对于顾客、对于市场，还是对于产品和技术的认识，甚至即便是创新也还沿用以往的标准。今天，我们的企业还常常在多元化还是专业化、空降经理还是内部培养、人才重要还是技术重要、资金重要还是政策重要等这些问题上纠缠和摇摆。也许每一个企业都有具体的情况，每一个时期都有机遇与挑战，每一个行业都有自己的特性，因而答案也应该是多解的——但是我想这样的结论对于成长中的中国企业而言没有任何的意义！这些问题都还只是从企业内部的角度在看问题，而并没有从市场的角度看问题。

多年来我一直关注那些无论市场如何变化、行情如何起伏、时间如何推移、地域如何差异都能够推进自己前进的企业。这些企业共有的特征就是，企业管理者是能够不断提问的人。他们其实就是在问：还有哪些我没有注意到的东西将会促进或者阻碍我的生意和前程，能够创造机会或者带来危险？他们也是在问：还有哪些新的技术和方法可以帮助我们更好地完成工作？但是在这个充满不确定性和模糊性、竞争又非常激烈的世界里，他们发现更需要问的问题是：顾客需要什么？我应该如何回应？

管理者最担心的不确定性往往来自于市场。市场是显然存在的，而且谁都无法逃避它；所有商业机构的命运，最终都是在市场冷酷无情的运转中决定的。然而我们恰恰忽略了对于市场的理解和认识，很多管理者并没有真正用心去认识市场，也没有真正用心去关心顾客。《营销短视症》的作者西奥多·莱维特很明确地告诉我们：

企业的目的就是吸引并且留住顾客。如果不能吸引一定比例有购买能力的顾客，企业就不可能存续。顾客为了解决自己的问题，总是有许许多多的选择，而他们购买的其实不是产品，而是用来解决问题的方案。企业只有不懈努力，帮助顾客更好地解决问题，也就是为他们提供更加出色的功能、更高的价值和更加便利的服务，才有可能生存和繁荣。为此，企业首先必须了解顾客心中的“更好”是什么。

市场和顾客的确发生了根本性的变化，可惜我们却浑然不知，或者是感觉到了变化却不去做任何改变。

企业与环境是互为主体的，企业如果不能够顺应环境的变化，不能够与环境互动，就不可能具有竞争力。IBM从老沃森到小沃森，再到郭士纳，经历了三代领导人，同时也经历了小型机、大型机和互联网的时代。每一次他们都做到了对于环境变化的深刻理解，因而IBM始终保持着蓝色巨人的领先位置。中国的企业在改革开放的初期也正是深刻理解了刚刚开放的环境的特征，才走出了一条低成本发展之路。通过价格、服务和质量的竞争力，中国企业在与国外企业产品的竞争中赢得了自己的位置。但问题是，当世界已经进入21世纪的时候，环境所需要的新的竞争力是速度、创新和全球化。如果我们的企业仍然是以过去的传统经验来应对，这将是非常可怕的事情。2004年底，我在多种场合和多篇文章中强调了这一点：我们不能再抱着价格具有竞争力、品质保证、服务优质就会成功这样的观点了。这三个要素是20世纪90年代的环境条件，但在今天，除了这三个要素之外，我们还必须具备21世纪环境所需的要素。相对于中国的企业而言，还不具备速度、创新和全球化能力的占大多数，因此，当货币政策调整、市场竞争加剧、原材料成本加大的时候，我们的企业明显处于劣势。  我深信，面对不断变化的环境，企业需要回归到顾客层面去做全面的改变和调整，而改变的方法就是要基于变化，并且清醒地思考微利时代下的经营模式。

借助以往的成功经验，也许不仅不费什么力气，甚至有时还能取得一定的成效；但是那样做无助于企业家锻炼自己的思维和提高能力，以更好地应对不断涌现的新情况。过去接近30年的快速增长的确造就了一大批非常成功的企业和管理者，但是这并不能说明这些企业和管理者在未来也一定能够成功。未来是属于那些能够赶在变化之前就做出准确判断，并且高效地投入资源和精力，从而抓住机会或者规避风险的人的。

这本书和我的另外一本书《中国营销思考》是一脉相承的。我只是希望在不断变化的市场环境下，去不断地关注中国企业所面对的问题，同时就一些重要的话题谈一谈自己的看法。

第1章——“我的七个不安”是我写作本书的根本原因。在这一章中，我从7个方面描述了我不安的原因：增长如果仅仅是来源于价格的调整或市场的自然增长，而与自身为顾客提供的帮助无关，那是根本没有意义的；因为如果企业没有足够多和足够稳定的顾客，增长就只是无源之水，企业也就无法持续生存。企业如果对于怎样吸引顾客、自己的潜在顾客有哪些需求以及自身的系统能力与顾客需求之间的回应能力如何等方面没有清楚的了解，对于服务模式和服务心态以及自身学习心态和学习能力等问题也没有清楚的认识，而且也没有制定明确的战略和计划或关注市场上的事态，而是把注意力仅仅放在企业内部，那么企业根本不可能有效地面对这个充满变化的环境。企业的最高管理者如果不了解自己所面对的环境，或者没有真正清醒地认识企业自身增长的本质内涵，那么就必将把企业引向深渊。

我在第2章——“企业时代结束，顾客时代开始”中指出，传统意义上的商业宗旨已经过时了，因为顾客已经彻底改变，企业与顾客的关系因为技术的发展而发生了根本性的变化。原有的对于顾客的认识和判断，都需要做一个全新的调整。未来只属于那些顾客导向型的公司，而不属于那些企业导向型的公司，因为整个世界正在技术的推动下变得同质化。无论是对于产品、技术还是服务，世界各地人们的需求和行为都在变得越来越相似，这意味着企业在经营模式上都需要做出相应的改变。

第3章——“超越竞争之道”指出，关于竞争的传统观念确实需要改变，因为竞争的性质和目的已经发生了根本性的变化。在新的竞争体系下，离开竞争不仅更有效率，而且使企业能以更集中的资源有效地为顾客服务，并且能够将服务延伸到价值链当中去。超越竞争则可以从产品和产品意图、协同效应、顾客需求的重新认识、时间优势的选择以及实现服务这5个角度上去做，这5个超越竞争的方向会要求企业的管理者和管理流程都要和以前的不一样。离开竞争会导致一系列的变革和创新，这也是给企业带来新生的基本之道。

第4章——“创新、价值、全球化”。几乎所有的人都赞同，商业竞争确实在普遍朝着全球竞争的方向发展，而且这个势头是势不可挡的。这就要求企业接受这个趋势并做好相应的准备。对于中国企业来说，变化的速度和创新的能力以及参与国际市场和国际分工的能力都是迫切需要提高的，但是很多企业并没有真正关注到这些方面的提升。要解决这个问题，企业需要关注到创新和价值增长，要关注到国际化企业的标准以及我们的差距，更需要关注到如何运用源自顾客需求的创新来创造市场。

环境真的已经发生了巨大的变化，这种变化要求企业做出更为深刻的改变。我希望读者能从本书中发现许多可以立即付诸实践的思想，然而，我更希望中国的企业家们能够因为阅读此书，引发对于环境认知的改变．从而创新性地开创企业新的道路。

陈春花  2007年3月于华南理工大学

在《销售与市场》2006年年会上的讲话

陈春花：谢谢主持人，非常高兴应这次盛典的邀请再次来到这里。我其实在两年前也参加过，中间有一年没有机会来学习，今年再一次回来的时候，从上午到现在，我相信各位都有了非常多的收获。当我接受这个邀请的时候，我也跟杂志社的朋友在一起商量，我们应该去探讨什么样的一个话题。在我个人的研究当中，比较关注两个问题。第一个就是在时代变迁的过程当中，我们怎么样寻求自己的价值。第二个问题就是在寻求价值的过程当中我们怎么样去创造价值。我想这两个问题大概也是每个企业可能都需要回答的，所以我想借今天下午的时间，把在营销方面我们所应该探讨的价值做一个简单的汇报。在汇报的过程当中，我也想力图澄清我们在2007年的时候，我们应该朝什么方向走，所以我的主题就会涉及到在微利时代营销价值的一些思考。

我们先看第一个问题。在所有的企业当中，我们都会面对一个最大的挑战，这个挑战就是如何实现可持续增长。对于每一个企业来说，保持持续增长的核心就是：在核心业务基础上建立的4种能力：第一，市场核心能力的领先；第二，盈利能力比较强；第三，具有较强的抗竞争力；第四，企业综合能力的提升和稳固的财务基础。我们每一个人的生命可能有时间性，但是企业没有，企业承载着所有人的梦想和价值，而企业持续下去的前提条件，就是具有这4种能力。但是为什么持续增长对于所有的企业来说还是一个巨大的挑战呢？这是因为我们还要面对变化的环境。环境到底怎么样变，我相信各位可能都感同身受。中国企业面对的是非常成熟的竞争环境，所以大家总是谈论竞争同行或者对手，或是竞合，或是残酷的竞争僵局。竞争这个概念本身的的确确就是一个市场的条件，这是由4个因素决定的。第一个因素就是总体需求放缓，我们买的东西其实都差不多，所以整个需求其实是放缓的，或者说是消费者日渐成熟。第二个因素是供应链管理现在出现了瓶颈，过去粗放的供应链管理导致了我们今天的困难。第三个因素是企业出口开始受到阻滞，中国企业传统的优势开始被削弱。欧盟和整个北美市场已经开始对中国企业大量启动他们的限制性条款，而这些实际上使得我们传统的优势已不再是企业竞争优势，因为我们很多企业是用出口和内销两条路来实现企业成本优势的，这样规模可以分摊成本，但是现在做不到了。第4个因素是我们很多企业的产能是在一个很低的层次上过剩的，我们的规模实际上是在产能很低层次上的过剩规模，并不是真正意义上的规模。这4个因素导致中国企业处在一个变化的环境当中。

面对这样的充满竞争的环境，我们的企业总要找到一条出路。在以往的研究中，学者和企业家都把企业的增长排在了第一位。这个结论告诉我们：充满竞争的、变化的市场，要求一个企业具备5个方面的条件；第一，市场成熟度要求企业回答什么是增长的驱动因素；第二，全球竞争的环境需要企业回答在哪里竞争和如何竞争；第三，产业在不断地成长和合并的时候，产业合并的方向就决定了企业必须回答应该推出哪项业务；第四，全球资源的竞争要求企业必须回答它的经营重点应该放在哪个发展机会上；第五，新技术要求企业必须回答怎样才可以使增长持续下去。

这实际上就是我们今天所有的企业首脑、管理者所必须要面对的问题。同时，在这样一个剧烈变化的竞争环境中，对生产企业其实也提出了更高的要求。近3年的市场统计告诉我们，生产销售型和生产加工型的企业面临着非常大的市场风险，到了2006年，很多企业都觉得困惑。困惑的原因是什么？是因为从市场要求来讲，企业应该向销售经营型和品牌经营型转变。我们今年盛典的主题，我觉得做得非常好；我们必须要考虑到创新，这个创新不在于其他的层面，而在于在整个消费市场中。生产企业要过渡到营销企业，再过渡到经营企业，必须到达这个层面企业才会有盈利。有些人跟我说：陈老师，我们在不同的行业可能情况不一样。我从来不这样认为，我觉得每个人都是在各自的行业里面觉得自己这个行业是最苦的。就像所有人都觉得当老师很好，我也可以告诉你们，当老师就是最苦的；我相信林社长会说做杂志是最苦的，我们每个人看别人的行业都是最好的。

我们来看一个非常久远的数据。有一个价值增长的逻辑，这是科尔尼的调查。调查显示，不管哪一个行业，总有企业会超过平均价值增长，也就是说其实不存在夕阳或者朝阳行业，在任何一个行业里面都存在超过平均价值的增长优秀企业，而且为数不少。我要表达的前提可能各位已经明白了，我想说的就是竞争环境的确是非常残酷的，时代也的确进入了微利时代，行业平均净利润接近1%。在这个微利时代中，我们的的确确非常地困惑，我们所有的行业都会面临巨大的挑战。对于竞争我们已经无法简单地描述，我只能用全面性竞争来表达，同时我也将它定义为开放式竞争。很多人都跟我说，全面竞争已经很震撼人了，为什么还要加一个“开放”？其实面临的事情就是我们的在位优势，经验曲线其实都不重要。有人说你当教授这么多年，是不是你很擅长当老师？可是我觉得不一定，一个人可能从来没当过老师，但是他可能很清楚地知道今天的某一类学生需要什么知识，他可能做得比我好，他就是开放性的。可能今天这个人不是你的同行，但明天他就是你的同行。这就是开放性全面竞争的特点。

对于企业来讲，最苦的一件事情，就是当它的业绩达到一定平台之后，它无法保持这种高增长，而且很多人都在这种时候进入陷阱。我想我们很多行业其实都到了这个位置，当然更重要的就是我们发现并购不是那么容易做，我参与的还有我服务的企业都是非常困难的。这些我承认都是难题，但是一个更大的难题就是与现实的差距，大家看一下2006年1～6月丰田汽车全球的利润是712亿人民币。半年的利润是712亿人民币，我们在座的企业代表可以想想，在我们的企业中如果销售额超过500亿已经是非常大的企业了，而丰田汽车半年的利润就是712亿人民币。我在这谈论丰田的利润，只是希望很认真地面对一个问题，那就是我们必须首先承认竞争是变化的，而且是残酷的，但是我们更要清楚地知道，我们要寻找的是企业的价值增长。我们所看到的这种差距，所看到的这些成功的企业，他们在这些方面都做得非常好。

如果要实现价值增长，就必须回答两个问题。第一个问题就是我们应该在哪里增长。要回答这个问题，其实就是要在两个方向上做出考虑和选择：一个是市场区域；另一个是产品和服务。你要问自己，我是着重于现在的市场，还是要进军新市场。我跟一些企业的朋友聊天的时候，大家常常感到非常困惑的就是企业一直不清楚应该怎么选择。很多人都是在市场份额当中花费了很多脑筋，但其实我们要关注的不应该是市场份额，而应该是企业在整个价值链当中的位置。所以企业必须要回答的不是市场份额多少的问题，而是你的市场区域在什么地方的问题，这才是关键。另外一个企业要回答的就是你的产品和服务如何做的问题。企业对自己的主营业务以及对产品的组合有没有一个明确的态度是至关重要的，我也跟很多企业家聊过，发现大家对自己产品本身的理解并没有下足工夫。

第二个关键的问题就是企业到底如何增长。其实这个问题也很简单，就从两个角度来看，一个是企业的资源从哪里来；另一个就是企业的经营重心在哪里。企业增长其实主要也是来源于这两个部分。很多时候我与企业的高层管理者探讨这个话题时，他们往往会说：陈老师，我要增长，我也很想增长，但为什么我总是做不到？管理者在很多的地方都花费精力，但其实真正的增长就来源于两个方面：一方面是你的资源；另一方面就是你的经营重心。我常常看到很多企业的经营重点涉猎很广，资源也平均分布，这样其实是无法增长的，你必须在这些问题上给出很清楚的回答——我到哪里寻求资源；我的重心在什么地方？其实你的增长不由其他人讲，你自己能找得到。

我想我还是应该为大家再贡献一点价值，我们继续往下分析。这是一个非常通用的模型，它被称为实现可持续增长的价值模型，见图A-1。

这个模型告诉我们，在企业的增长过程当中，第一个阶段最重要的是要突破企业内部的职能性瓶颈，我想大部分国内企业都会存在这个问题。在企业内部，最大的妨碍莫过于“屁股指挥脑袋”，正如我到企业去做研究的时候，很多部门经理就会跟我们讲：陈老师，我们这个部门做得非常好，其他的部门拖了我们的后腿，您应该批评一下他们。这种时候我不会批评别人，反而会批评这个部门，因为这种现象就是职能性的瓶颈。

解决了第一个瓶颈问题之后，接下来企业遇到的就是业务的障碍。我觉得国内的企业在这个方面遇到的困难更多，因为我们的大部分企业在业务的定位上并没有分析市场定位，不知道市场定位是什么。这个问题不解决，我们也是不能增长的，这是第二个障碍。

突破了第二个障碍之后，我们遇到的第三个障碍就是企业的核心竞争力。在这一点上，我强调企业的价值取向与产品、与核心业务之间是可以配合的，后面我会讲具体的解决方案。

最后一个当然就是企业的核心能力能够发挥，当企业核心能力能够发挥的时候，企业就实现了持续增长。

这就是标准的、实现可持续增长的模型，这个模型不光是我讲过，我相信很多老师、学者都讲过，但是为什么企业做不到？但有的企业还是做到了，就是通过从业务当中去创造价值。这几年来，我一直坚持的一点就是，我们的所有想法必须落实为行动。我相信前面所有的老师都提过德鲁克，其实最打动我的就是他把所有的理论变成了常识，而将常识变为了行动。对于一个企业来说，真正的常识是什么？就是它的业务和产品，而它的体系或者它的制度还只能算作一个部分。

我们来看看如何从业务中创造价值。业务关键驱动因素价值分析方法可以助我们一臂之力。任何一个企业如果想得到经济利益，它就来自两个方面——投资规模和投资回报率。投资规模涉及固定资产、流动资金和现金，投资回报率涉及毛利率等。比如说早上包政老师的讲解过程当中，他就特别强调打通所有环节中的时间成本，我们真的面对顾客的时候顾客是不会替你想的，你跟顾客说我在控制我的消费费用，再给你提供服务。对顾客来说，企业赚不赚钱他并不关心。所以我们要从企业赚钱这个点一直往后推，推到顾客关系层面来说。最终的结果是企业赚钱，但是解决的问题是顾客关心的问题，也就是最后一个层面，深层的价值驱动的部分。

在今天的市场当中，我认为营销价值可能是最重要的。在微利时代，如果想获得营销价值，那么从业务当中创造价值的第一件事情，应该就是关注产品和产品意图。在关注产品和产品意图的过程当中，我们特别要关注的就是产品的生命力，就是产品为什么有生命力。其实做营销非常简单，你只要回答一个问题：顾客凭什么要买你的东西？你只要能够回答顾客就可以了；也就等于你给顾客一个购买的理由，而这个理由不是通过你的广告、你的系统、你的品牌，而是通过你的产品。所以我在考察企业时发现，有些企业在广告、渠道上花了很多的工夫，但是对于产品所下的工夫却不够。事实上，营销真正的价值就是通过关注产品和产品意图跟顾客沟通，使顾客理解他为什么购买这个产品。从这个层面上讲，我们要求企业对产品的生命力、质量和品质要特别地关注，要以顾客为本进行产品设计。

我在很多场合都讲过三星，我特别喜欢三星对同行的产品的欣赏和学习的态度。我在很多的企业做过顾问，我到每一个企业的时候他们就动员我们用他们的产品，并说如果不用就不是我们的顾问。我觉得也许用别人的产品比用他们自己的产品更好。可是我们的企业不懂得这个道理，认为用他的产品就是对他的尊重。要知道只有我尊重你是没有意义的，真正重要的是顾客要尊重你。假使一个企业不欣赏和使用同行的产品，可能就没有机会真正了解我们顾客需要什么样的产品，这是营销的第一个价值。  我们再来看营销的第二个价值。在我最近的文章中以及在我自己的工作当中，我都特别强调顾客生命周期而不是企业生命周期，也就是说企业要想在这个市场上确定他的地位是什么，就是顾客要什么你应该给他什么。就像我自己写《中国营销思考》这本书时，我问：营销是什么？在合适的时间做合适的事情，这就是营销战略。其含义就是，合适的时间就是顾客需求的时间，合适的事情就是顾客所要的价值独占的概念；都做到了就形成了你的营销战略。我们大部分企业走到今天非常困难，很大的原因就是很多的企业没有办法预测下一个满足顾客特定需求的方面是什么。

所以我一直在想，这个方式从哪里来，其实就是从两个角度来。第一个角度就是顾客细分，但不是去分新顾客，而是把顾客新的需求细分出来；这是我非常强调的一个部分。就像刚刚谈到的那个部分，还有上午白刚先生谈的，无论渠道也好，营销创新也罢，有一个很大的共同点就是我们讲的都不是细分顾客，而是顾客新需求的细分。这个实际上是非常关键的。今天我们对顾客的认识，要从他们需求的生命周期角度去看，当需求生命周期调整的时候，顾客的需求会再一次爆发出来，也就是说，同样还是这个顾客，但是他会爆发出来。就像有些人卖书的技巧很高超，你找他买一本书，比如说《基业长青》，他会告诉你，这个作者又写了另外一本书，于是你两本都买了；他又告诉你这本书的作者喜欢读谁的书，然后你又会买那本书；买完了之后，他又问你这几本当中最喜欢哪一个，然后他又会继续向你推荐，那个作者又写了哪本书……结果你最后买了28本书。这就是顾客细分价值。

第二个角度就是我们现在都很强调，我个人也更在意的一个，即顾客的内部价值链。2004年开始，在很多场合我都是很坚持价值链的一个人，但当时我还是从企业外部价值链的角度来分析问题。到2006年的时候，我再一次懂得了一个道理，那就是我们在顾客内部还有一条价值链，从顾客购买开始一直到最终的顾客服务这样一条价值链。顾客内部价值链，是指从顾客购买你的产品，一直到他使用你这个产品的一个价值环节。在这个环节当中，你应当如何利用？我们看到，今天成功的企业都很善于利用这个顾客价值链。所以，产品销售出去，努力使顾客接受，这同时也就是努力的使顾客适应这个产品的开始。成功的企业会推延顾客适应产品的时间。

所以研究顾客价值的时候，不要让他适应你的产品，而解决他适应的这个过程就是你价值创新的任务，而这恰恰是营销要做的。所以今天对服务营销的理解跟从前不太一样，今天一个根本性的理解就是不断地延迟顾客适应你的时间，一直往后延，直到最后顾客发现没有办法与你脱离，这就是顾客的忠诚度。就像前面买书的那个例子。如果买一本书时顾客停下来，书商也停下来，那就没有这个市场，但是事实上顾客买了28本书。所以我一直坚持服务不应该是免费的。另外一点就是你要延长顾客需求的生命周期，你要配合这条生命周期的曲线，不要进入成熟的阶段，因为只要一成熟就要衰退了，这是正态分布，我们也没有办法。

营销在2006年非常坚持一个观点叫协同效应，我也非常地认同。在这个微利时代，我们能够做的、最重要的营销价值就是促进同行或者非同行之间的共同成长，然后满足顾客所有细分的需求。前面说过，顾客需求已经接近饱和状态，因而我们只有创新挖掘现有顾客的新需求。在这种情况下，我们应该用一个企业边界模糊化的概念来指导我们的行动。我最近写的一篇文章，就是回答什么叫做企业边界的很多人认为企业是有边界的，但是我可以告诉各位，在今天，真正成功的企业，它的边界模糊了。它跟其他所有的企业形成了一个完全穿透的关系，所有的东西大家一起来做；同业之间我们叫互补优势，在非同业之间就是互补行业，是非竞争性的联盟。而这个过程当中靠什么来实现，应该就是我们的营销部分，营销要从这个意义上来做。

这就是我想帮大家回答的，在微利时代，营销到底应该怎样创造价值。到目前为止，我仅局限于在营销的层面上，而如果我们要创造价值，就要从三个角度去做(我刚刚已经简单地介绍了)：一个是从产品本身去做；第二个就是从顾客内部细分价值去做；第三个就是扩大整个行业的协同去做。就是这三个方面。

从2005年开始，很多人喜欢我讲的一个个案。美国有一个非常大的药品经销商(我记得第一次跟卖药的人讲这个个案的时候，他们都愣在那儿，但是你看最近的报纸，中国已经有很多药房开始给药品经销商托管，这表明我们也开始进入这个状态)，在整个药品行业净利润是1%的时候，这家企业却很特别，同样的背景下，5年间它都实现两位数的增长，无论是利润还是销售，而且其年销售额是250亿美元。这家企业做了什么呢？其实它就是做了这样一些事情：当它不断地把药送到医院去的时候，它发现美国的医院普遍存在三个问题：一是医院成本控制不了，最大的成本就是药房里的药过期；二是没有药剂师和护士；三是医生写的字非常潦草，为此有大量的医疗事故需要赔偿。

针对医院的这三个问题，这家本来是药品分销商的企业，为医院提供了三个解决方案，就是这三个解决方案让这家药品分销公司一直增长。这三个方案是：

(1)药房托管。公司有一个非常完整的药品管理系统，所以，有400家医院与它签订了药房托管合同。这样，它可以对400家医院的药平行地调度，确保医院里的药是不会过期的。

(2)自动分药系统。医生处方一开，有一个自动的系统，把患者的名字直接打上去，药就直接到患者的手上了。这个自动系统把药剂师和护士的人数降到最低，所以大部分医院都购买了这个系统。

(3)手术用的工具包。这家公司还发现，每r个手术一般要200个医用工具，所以他们就把这些通用的200多个手术器械，用一个无菌包装直接包好，结果大受欢迎。

这个个案告诉我们，要真正地了解你的顾客需求是什么，并着力于我们怎么样满足他。

如何去做呢？我简单归纳如下。需要重新认识我们的用户，必须站在用户自身的内部价值上去认识，这是第一点。

第二点就是我们跟用户之间一定是一种战略性的关系，而不是一种所谓的交易关系或者服务关系。我们从交易关系到服务关系，中国企业已经进了一步。很多的企业都跟我说：我们是为用户服务的。现在我给大家提更高的要求，从服务关系变成战略伙伴关系，也就是说双方是一个互相成长的关系。注意不要停留在概念上，要更深入地走下去。

第三点就是要培养用户做标竿。不要全面铺开，而是拿一个地区，甚至一个用户来做，然后再复制这种关系。

第四点是所有的产品都以价值定价，不要以同行定价。我还是强调市场不代表顾客。我也常常批评中国移动，因为我是它的VIP用户，我有很多积分，我经常会收到移动的短信，告诉我什么时候、到哪里去换奖。可是他们没有想过，通常能打这么多电话而成为VIP的用户是肯定没有时间去兑换奖品的。后来我打电话给我的客户经理，我说我根本没有时间去换，他说这没办法，对不起，陈老师！

给用户提供这种积分兑换奖品的服务有没有用？有用。这个市场需不需要这个方法？需要，但是我这个顾客不需要。所以大家记住，市场跟顾客不能等同。我们一定要用价值定价，你关心的应该是顾客的价值，而不是其他。

第五点是产品与系统之间的关系。必须让整个产品的条件转化为整个系统的条件才行。在第五点上我也坚持一个观点，就是企业真正的核心能力是企业战略最后变成市场行为的能力，从某种意义上来讲也可以说是内部的核心系统，像沃尔玛或者家乐福等很多企业都是我们可以学的榜样。典型的沃尔玛是用最低的价格销售，但沃尔玛在百货行业的平均净利润与同行几乎是一样的，另外沃尔玛还总是比同行多两个点百分点。其真正的原因就是采购成本比别人低，店面的损失率、失窃率也比别人低，就凭这两条，它就超越了同行。

可能大家已经明白我的意思，总是以最低的价格销售，走成本领先的道路，说起来人人都会，但是能够让这个战略变成企业真正脚踏实地的行动，才是核心能力的根本来源。因此，这是整个系统的力量——你能不能保证你的采购成本比别人低？能不能保证你的现场店面管理水平比别人高？沃尔玛做到了这两条，所以40多年来，很多人学沃尔玛，但都没有学到，这就是我们所说的核心能力，所以我强调产品必须转化为系统。

最后一点就是你的品牌资产一定要有亲和力。现在的人都很脆弱，我们的顾客是非常需要别人喜欢他的，所以一定要注重这个亲和力。我觉得国内的企业在这一点上下的工夫不多。我在写文章以及在做营销思考时都强调：盈利要有人性关怀。这是非常重要的，就是深具人性关怀的盈利。这种人性的关怀会帮助我们真正地赢利，而人性的部分恰恰就是价值增值的部分。

以上是我认为能够告诉我们怎么做的几点主要的措施，我当然也希望，也更加愿意我们所有的企业都能够在这个微利时代找到自己的成长特性。我确信，2007年是非常有机会的。在最后的时间我想贡献自己对于2007年关键词的理解，也算是给大家的一个新年礼物吧！

2007年我自己界定了4个关键词，第一个就是重新理解竞争，我就直接称其为竞争。这个词我认为是非常重要的。我们在《销售与市场》年会上连续在谈如何打破竞争僵局的问题，我们的很多老师都在这里面写了很多文章，其实就是想告诉各位竞争的性质——今天的竞争性质一定是为发展而不为其他。如果你的竞争是为了获取你的竞争地位的话，我劝你放弃。一定要寻求竞争带来未来的机会，所以这跟输赢没有关系。说多赢、双赢都没有意义，一定就是寻求发展，竞争的目的就是发展。

第二个关键词是我今天讲的，就是价值。也就是说，在2007年，企业活动一定会回归到价值层面上，所有的所谓变化，都是在价值方面的变化。我曾想写一篇文章(但还未写出来)来评价时代价值的三个改变。第一个改变就是：企业时代结束，顾客时代开始。企业时代的确结束了，如果你还是一切基于企业自身去考虑，而不是基于顾客去考虑的话，你一定会被这个时代淘汰。第二个改变是个人时代结束，团队时代开始。我曾经和几位老师写过一篇文章讲团队营销，那里面就详细阐述了这个问题。第三个改变是单方长期主导市场结束，价值转移时代开始。价值是会转移的，所以你要知道怎么转。2004年之前大家并没有关注到价值转移，所以从2004年开始，我就一直提醒大家，价值转移时代已经来临。那个时候我认为制造商的价值一定要转移到渠道商那里去，渠道驱动是更重要的。但2006年，大家都很清楚地知道，是供应商时代的开始，所以我说价值就一定要转移到供应商那里去。因此，2007年，你必须要知道价值转移的方向并注意使自己的发展与之相匹配。

第三个关键词是增长。增长是企业的永恒的话题，这是所有人都同意的话题。为什么增长在接着下来的时间里显得尤为重要？因为只有增长才能够抵抗风险，只有增长才能够让更优秀的人才加入到企业的运营中来，只有增长才使得企业能够与投资者持续对话，更重要的是只有增长能够给顾客带来期望并持续为顾客贡献价值。

最后一个关键词是整合。刚才施炜老师已经非常好地阐述了这个问题，我想我不需要重复他的想法。整合是一个非常重要的方面，如果你能够与更多的力量整合在一起，我相信2007年就是你的天下。我认为中国企业无法取得所期望的结果的原因就是我们跟渠道整合的能力非常差。我们靠自己的力量收购企业，然后把产品卖到国外市场是没有用的，关键是你要有能力整合国外的渠道，而我们恰恰缺的就是这个。  所以我认为，2007年是锻造企业整合力量的关键年份，这是我最后贡献给大家的价值：竞争、价值、增长和整合。预祝各位新年快乐，谢谢！

在生产者主导特征日趋弱化，消费者主导特征日益凸现的当代市场经济中。企业只有真正回归到顾客层面，围绕顾客价值的创造与交付，构建起新的竞争模式与管理体系，才能赢得自身的生存发展空间，否则将面临被淘汰出局的命运。《超越竞争》精辟勾画了现代市场最核心的变化——消费者角色的转换与特征的改变，进而鲜明指出了现代企业发展的“超越竞争”之道。这的确是一本具有很高阅读价值的好书，企业界和管理学界将从中受益良多。

——马蔚华博士 招商银行行长