本书以企业的战略蓝图到战略兑现为主线，涉及SDBE领先模型之卓越运营力搭建。卓越运营力决定了企业能否将长远目标和日常运营工作连接起来，避免战略和运营“两张皮”的问题出现。同时，本书从战略落地角度切入，以卓越运营为核心，打通战略解码和卓越运营两大环节，进一步通过对组织绩效管理、能力构建、项目管理、流程建设、质量管理、运营管控等方面的介绍，揭示了优秀的企业是如何在经营中落地战略意图的。

胡荣丰，华为前数字政府兼政企云副总裁，战略规划、数字化转型、研发及营销组织建设专家。北大硕士，在华为工作二十年，历任华为研发、市场、人力、运营等部门主管。
曾作为华为高管常驻海外（亚太和欧洲）近十年，有国际化的大型企业管理经验和视野。
身为华为研发和市场业务高管，主持和参与过公司的战略规划、组织设计、干部管理、薪酬管理、“铁三角”及LTC流程变革等。
身为华为数字政府兼政企云副总裁，以专家顾问角色参与过多地省市政府的数字转型和产业规划。

第1章 战略和经营：两手都要抓，两手都要硬
1.1 战略与经营：保障当期价值，不偏离主航道
1.1.1 经营管理撑起企业生死，但容易在长期中偏航
1.1.2 在战略主航道上成长，跳出低阶的机会主义发展
1.1.3 能切实落地，导向能力增强的战略才是好战略
1.2 他山之石：华为战略实践与SDBE领先模型
1.2.1 生存发展期，追随战略下的机会主义作战
1.2.2 战略成长期，系统引进BLM方法进行规划
1.2.3 整合领先期，用SDBE领先模型闭环战略
1.3 周边支撑：企业战略到执行的系统操盘
1.3.1 领导力：战略成功落地的关键决定作用
1.3.2 组织保障：各军种相互协同，立体作战
1.3.3 辩证关系：战略与执行，复盘-迭代-演进
1.3.4 分级授权：各层级战略到执行，高效闭环
1.4 价值导向：SDBE领先模型的战略引领价值
1.4.1 SDBE在战略管理中的闭环价值
1.4.2 SDBE在战略洞察中的聚焦价值
1.4.3 SDBE在战略执行中的作战价值
1.5 小结
第2章 战略解码：将战略分解为经营计划
2.1 执行困扰：精心制订的战略规划如何落地
2.1.1 战略规划不出研讨会议室，灵肉分离
2.1.2 战略规划和战略执行两张皮，同床异梦
2.1.3 缺乏组织能力支撑，战略成为“孤勇者”
2.1.4 未能持续审视和评估，战略无法迭代
2.2 概念内涵：战略解码的定义及导入
2.2.1 战略解码的定义与内涵
2.2.2 战略解码的逻辑和原则
2.2.3 战略解码的关键实施要点
2.3 关键环节：通过战略解码打通规划和执行
2.3.1 战略的时间分解：时间由粗及细，由模糊至量化
2.3.2 战略的空间分解：组织逐层逐级，责任层层压实
2.3.3 开展战略解码几个重要的会议
2.4 解码路标：将战略规划解码到经营计划
2.4.1 战略导向经营计划，语文题Vs.数学题
2.4.2 经营计划的SMART原则和涵盖内容
2.4.3 经营计划Vs.全面预算，确保可执行落地
2.5 小结
第3章 战略解码工具和实操：BSC和BEM
3.1 战略解码的主流方法和工具
3.1.1 平衡记分卡：保证企业均衡发展的思想武器
3.1.2 KPI体系：量化和监控战略目标的管理工具
3.1.3 战略地图：分解价值创造逻辑，落实战略的方法
3.1.4 指标鱼骨图：挖掘组织KPI之间有机联系的技巧
3.2 BSC：多维分解的均衡视角
3.2.1 战略地图，分层解码战略的逻辑
3.2.2 核心指标：以KPI构建量化考核体系
3.2.3 关键举措：重要战略行动方案的管理
3.2.4 逐级分解：分解年度经营计划的各个关键阶段
3.2.5 资源配置：保障经营计划有效推进
3.3 BEM：从战略方向到组织KPI
3.3.1 BEM的简介及解码步骤
3.3.2 明晰战略方向，明确运营定义
3.3.3 推导四维CSF，制订战略地图
3.3.4 面向可衡量，输出战略KPI
3.3.5 聚焦关键点，导出重点工作任务
3.3.6 分解年度业务计划，确认重点任务
3.4 小结
第4章 组织绩效：经营兑现和能力建设的利器
4.1 集体冲锋：组织绩效的必要性和意义
4.1.1 组织绩效相对于个人绩效更重要
4.1.2 组织绩效的设计反映全局部署
4.1.3 组织绩效以结果导向价值分配
4.2 责任定位：组织绩效制订的重要前提
4.2.1 组织架构形成对战略的支撑
4.2.2 部门责任定位定义不同的考核内容
4.2.3 业务发展阶段不同，考核不同
4.3 各级部门组织绩效的结构和内容
4.3.1 组织绩效的KPI设计
4.3.2 组织绩效管理的原则
4.3.3 指标的目标值设定方法和评分规则
4.4 各司其职：组织绩效的全方位覆盖
4.4.1 组织绩效的纵向分解
4.4.2 组织绩效的横向协同
4.4.3 不同组织类型的考核办法与启示
4.5 绩效驱动：组织绩效的评价与激励
4.5.1 组织绩效的驱动引擎
4.5.2 组织绩效和个人考核的结果应用
4.5.3 基于价值创造的绩效激励方式
4.6 小结
第5章 TOPN管理：核心竞争力的构建和管理
5.1 夯实土壤：TOPN管理的必要性和意义
5.1.1 TOPN管理的初衷和价值
5.1.2 TOPN凸显组织绩效的长期导向
5.1.3 确定组织绩效TOPN的原则
5.2 管理利器：用项目制闭环管理TOPN
5.2.1 项目管理是公司经营的基础
5.2.2 将年度关键举措标志为TOPN必赢项目
5.2.3 重点项目的闭环管理方式
5.3 TOPN关键举措管理心法
5.3.1 以“零缺陷”和“持续改进”护航战略执行
5.3.2 内嵌全面质量管理，增强企业经营实力
5.3.3 循序渐进，战略定力成就企业伟业
5.3.4 累积进步，精进构建核心竞争力
5.4 小结
第6章 项目运作：能力原子化的资源高效配置
6.1 整体理念：“项目制”为核心的流程性组织
6.1.1 项目管理的基本概念
6.1.2 项目管理的价值和管理误区