从1990年到2010年，这20年的时间，全面领先于行业，抢滩香港走向海外，收购日本同行走出国门……苏宁凭什么？推动苏宁这样高速发展的背后的力量是什么？

一家企业的组织智慧影响和决定了它能做多大、做多强、走多远。能把企业的价值观、理念、技能方法、领袖个人魅力和员工群体作用有机结合并充分发挥出来，苏宁体现的就是这种优秀的组织智慧。

《苏宁（背后的力量组织智慧）》由成志明著，从企业文化、人才战略等方面对苏宁优秀的组织智慧进行了详细阐述。

苏宁电器1990年创立于南京，截至2010年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆30个省，300多个城市、中国香港和日本等市场，拥有1350多家连锁店，100多个物流配送中心、3000家售后网点，经营面积500万平米，员工15万多人，年销售规模1400亿元。品牌价值508.31亿元，是中国最大的商业连锁企业，名列中国上规模民企第二，中国企业500强第54位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。

2004年7月，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所正式挂牌交易。凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。

20年的时间，全面领先于行业，抢滩香港走向海外，收购日本同行走出国门……苏宁凭什么？推动苏宁这样高速发展的背后的力量是什么？《苏宁（背后的力量组织智慧）》由成志明著，从企业文化、人才战略等方面对苏宁优秀的组织智慧进行了详细阐述——苏宁组织智慧的优秀之处在于，能把企业的价值观、理念、技能方法、领袖个人魅力和员工群体作用有机结合并充分发挥出来。

《苏宁（背后的力量组织智慧）》合适经管读物爱好者阅读。

序一

序二

引言

第一章 战略优先

 追踪苏宁十大战略轨迹

 苏宁战略背后的逻辑：大道至简

第二章 上市：打造共同事业

 苏宁上市为什么

 上市遭诬陷，烈火炼真金

 业绩说话，中小板出了大块头

 上市不是个人的财富盛宴：共创共享

第三章 成事在人

 “人海战术”与“人才瓶颈”

 事业经理人与职业经理人

 欲造成事之人，先造人才模子

 打造苏宁人的“流水生产线”

第四章 “1200工程”——有苏宁特色的人才战略

 “1200工程”历程

 寻找“金种子”

 炼金

 接班人计划

第五章 组织成长与组织再造

 组织再造：专治组织成长之痛

 苏宁10年组织变革之路：两次组织再造

 苏宁组织成长的真经

第六章 文化竞争力

 走近苏宁——做企业就是做文化

 走进苏宁——品味苏宁文化

结语

致谢

反季节打款——规则创新战略

著名战略管理学家汉默尔把公司分为三种类型：规则的制定者、规则的接受者、规则的破坏者。第一类是所在行业的市场领导者，是现有规则下最大的既得利益获得者；第二类是臣服于强者的市场跟随者，他们不得不忍受跟随规则的痛苦，力图分享现有规则下有限的剩余利益；第三类不受传统规则的束缚，不甘心于做忍气吞声的跟随者，他们敢于冒险，冲撞旧有规则，寻求突破口，择机创立新规则，成为市场充满生机的力量。

空调是季节性产品，这就给厂家和销售商出了难题：淡季卖不出去，大量存货导致资金紧张；而到了旺季，又因淡季生产不足导致货源短缺。当时空调的销售基本垄断在国有商店那里，他们一般在每年3月旺季开始拿货，这使厂家在此前长?数月的淡季里日子很难过，但又改变不了现状。张近东根据这一现状首创“反季节打款订货”模式，在淡季付定金大量订货，使厂家有了流动资金，可以连续生产。而且淡季零部件采购成本低，苏宁还可以拿到很低的进货价，到了销售旺季，价格又低货源又足岂不无敌于天下?于是，从1991年起，苏宁每年在淡季都向工厂预付订货款，与厂家携手，共进共退，苏宁的预付金最高时达到1亿元。

制定行业规则历来是强者的专利，弱小者、后来者习惯上是学习、遵从和等待，不敢越雷池半步。然而，作为当时空调业的后来者、弱小者，张近东在强大?争对手毫不知情的情况下，悄然更换了业内游戏规则，与厂家建立了全新的合作模式，在不知不觉中把对手已有的竞争优势化为乌有。正是因为“淡季订货、反季节打款”这一业内创新的模式，苏宁在之后1993年爆发的那场轰动全国的“八大商场围攻苏宁”的经典商战中，才能够脱颖而出。而且，从此将创新的基因，植入苏宁的“体内”。

服务是苏宁唯一的产品——差异化战略

先做市场还是先做服务？当大多数人选择先做市场后做服务时，苏宁却选择先做服务后做市场。表面上看，两者没有什么差别，因为都是在做同样的事情，只是先后顺序不一样而已。然而，奥妙和差异就体现在做事的顺序上。先做市场，服务跟在销售后面跑，你买了东西我才提供服务，往往服务跟不上销售，最终拖了销售的后腿；而先做服务，其出发点是先想顾客所想，急顾客所急，将售后的所有问题都想好，解决方案也准备好了，然后再做销售，这样服务不仅可以成为销售的有力支撑，而且有时还会直接拉动销售，甚至服务本身也成了销售的内容之一。

创业初期，大家都在拼货源拼降价促销时，张近东却坚定地认为零售业尤其是家电零售业的本质是服务。当同行们在服务方面都在为省钱、省却管理的麻烦而找第三方公司承担服务时，他明确地提出“服务是苏宁的唯一产品”。

苏宁每进驻一个城市，都是“店门未开，服务先行”——进入社区为居民免费清洗油烟机、灶具，免费检修空调，以真诚的服务，感动各地对苏宁尚感陌生的顾客。苏宁商标也因此成为国内零售连锁业第一个著名服务商标。苏宁所到之处，服务都成为其最基本也是最重要的竞争优势，业内无出其右者。

随着苏宁全国连锁的推进，苏宁“阳光服务”的快车一路从南京开到北京，又从上海开到西安，再从深圳开到乌鲁木齐……苏宁不只是连锁店开到全国，而且也同步构建了一张独一无二的服务网络。据悉，苏宁目前拥有初级安装工程师10000名、中级安装工程师5000名、高级安装工程师1500名、维修技师5000名、维修二级技师2000名、维修一级技师700名、维修工程师500名、维修高级工程师300名，这支专业队伍仍在不断壮大成熟。

《哈佛商业评论》于1996年发表的一份研究报告指出：“再次光临”的顾客可以为公司带来25％～85％的利润，而吸引他们“再次光临”的因素中，首先是服务质量的好坏。  服务，让苏宁在整个行业越来越趋于同质化的竞争中，应对自如，独领风骚。P9-11

中国改革开放30多年来的重要成果之一，就是在许多产业领域涌现出一批享誉国内外的成功企业。它们是中国企业的优秀代表，是中国经济的脊梁、发动机，是推动中国经济社会发展的主导力量。

苏宁电器是其中的一员。

我跟踪研究苏宁电器已有10年之久。2006年，我出版了一本研究苏宁的专著《苏宁：成长的真谛》，在那本书的前言中，我写过这么一段话：“我关注苏宁，不只是因为它在行业中创造了多项标准、标志性的地位以及其在行业中所独创的引导行业发展的理念和模式。我认为更加值得探讨的是，作为一家企业，苏宁高速成长的驱动力在哪里？支撑其快速、稳健成长背后的根基是什么？它是如何做到通过企业的成长来引导和推动整个行业的成长，从而奠定自己在行业中的旗帜、标杆性地位的？在它的发展中，遵循了哪些基本的规律和路径？它的未来之路怎样？”

我当时就是带着这样一些疑问走进苏宁，对苏宁成立后15年的发展历程进行了系统的梳理和总结，力求从中寻找出答案。

应该说，当时历时一年多的系统研究，让我收获颇多，破解了很多疑惑。但是，坦率地讲，当年还存有一些疑惑，这些疑惑中既有尚未找到答案的，或者答案不够充分的，也有正在发生的不确定的问题。

例如，作为苏宁创始人、企业领袖的张近东，他个人的人生观、理念、思想、智慧、品格、个性与苏宁的成长发展之间有着怎样的关系？未来进入后张近东阶段的苏宁将会怎样？苏宁一直在快速成长，未来成为一家千亿级（当时苏宁的年销售额约为400亿元）的大企业之后，它将如何破解大企业管理中的难题？成为行业领袖之前，苏宁的目标很明确，就是赶超竞争对手；而成为行业领袖之后，苏宁的目标又是什么呢？对此苏宁又将会做些什么？……

当时的存疑最主要的原因是历史所限。因为有些问题是要由历史来回答的，而这样的历史对当时的苏宁来讲，或是尚未开始，或是刚刚开始。

《苏宁：成长的真谛》出版发行的2006年，在苏宁20年的发展历程中是极其重要的一年。这一年，苏宁投巨资建设的后来被誉为“世界零售业信息化灯塔工程”的SAP/ERP系统成功上线，由此开始了苏宁这5年的加速发展：一举超越竞争对手，成为行业领跑者，成为千亿级的大企业。也正是从这一年开始的5年中，苏宁发起了一系列给全行业带来极大影响的产业链创新整合、营销大变革与新一轮企业内部管理变革再造的战略行动。

在这当中，既有与前15年一脉相承的地方，更有许多令人耳目一新的突破、创新之处，而从整体上看，苏宁无论在思想上还是在行动上都日臻成熟。显然这一切，《苏宁：成长的真谛》一书是无法反映的。

2010年12月26日，是苏宁电器创立20周年的纪念日，相信每一位苏宁人都会仔细地回味20年来所走过的每一步，他们有理由为今天的成功欢呼。

站在苏宁20年发展的时点上，作为多年来一直关注研究苏宁发展的我，在给苏宁送上一份真诚祝福的同时，希望能贯穿苏宁20年的发展历史，更深入地研究苏宁一直发展变化的东西和那些始终坚持不变的东西。

苏宁的发展早已引起社会各方面的关注，研究苏宁的专著论文也有许多，看得见的苏宁已被人们从各个角度透视般地进行了研究，而我更关注看不见的苏宁，关注驱动和支持苏宁成长的背后的力量是什么。我相信，苏宁成长的真谛就隐藏在这背后的力量之中。过去，我只发现了其中的一二，现在我和众多关注苏宁的人一样，希望能发现更多，更何况，成长中的苏宁还在不断地带给我们更多、更新的东西。

我坚信，苏宁是一家值得我们期待，也值得我们长期深入研究的企业。

成志明

2010.12.1

发现与感悟

当苏宁这20年成长的主要方面呈现在我们面前时，我们不难看到它的许多与众不同，在理念、战略、组织、流程、企业文化、做人、做事的要求和方式等方面，苏宁都有自己独特的东西，体现的正是苏宁的组织智慧。

纵观苏宁20年成长的方方面面，我们可以发现，它实际上正在努力探索解决以下三个问题：

问题之一：企业的发展如何从个人为基础转向以组织为基础

一个天才的企业家可以缔造一个强盛的企业帝国，但仅凭他个人的智慧、力量和有限的生命，是无法让这家企业持续强盛下去的，基业长青也将是一个遥不可及的梦想。

苏宁的缔造者张近东很清楚地认识到了这一点，他选择的破解之道就是把苏宁发展的基础从他个人转向组织。对此张近东的做法是：

首先，明确宣布苏宁不是他张近东一个人的苏宁，苏宁是全体苏宁人的苏宁，是社会的苏宁；并且通过公司上市、高管持股、核心团队期权期股激励、员工收入福利保障、投资者持续丰厚的投资回报等，实现了共创共享，奠定了从个人转向组织的利益基础。

其次，通过上市，建立现代企业制度。通过建立科学的公司治理结构，实现社会公众的有效监督，帮助企业健康发展，是苏宁上市的首要目的。在上市之后，张近东积极服从和维护公司治理机构的权威，主动从一个民营企业老板的角色转化为社会公众化公司管理者、责任人的角色。

第三，强化公司的组织建设、制度建设和文化建设。强调个人服从组织，制度大于权力，所有人都必须把自己置于组织与制度的管控约束之下，而信息化则进一步强化了制度流程的权威和实际的管控力。树立明确的企业价值观、理念和员工行为准则，把企业文化的要求落实到具体工作中，特别是业绩考核、晋级晋职之中，让软性的文化起到刚性的作用。

第四，在打造公司上下的团队意识与团队文化的同时，特别关注公司接班人问题。张近东并没有去复制一个自己，把苏宁的未来寄希望在另一个。张近东”身上，而是着力实现分布于企业各个管理层级的梯队式整体接班。创建苏宁大学的目的之一，就是保证这一接班模式和计划的实现。

问题之二：企业如何从一时的成功走向持续的成功

改革开放30多年来，中国出现过许许多多因为有一个好主意、好产品，抓住了一个好的机会，而火箭式上升一飞冲天的明星企业，却往往好景不长，风光不过三五年，随之而来的常常是雪崩式垮塌，甚至是销声匿迹。昨天还被作为成功经验到处宣扬，今天就已成为失败案例供人研究。

苏宁耳濡目染，不得不思考自己如何才能不蹈他人的覆辙，从一时的成功走向持续的成功。

对此，苏宁的做法是：

第一，回归到事物的本质和起点，牢牢地把握企业发展的方向。

2000年，当苏宁第一次创业大功告成，第二次创业即将启动，前途既非常光明、又面临诸多不确定性时，苏宁颁布了《企业基本法》，对企业未来发展的宗旨、目标、方向、模式、手段进行了规定，保证企业未来沿着正确的方向和道路前进。

事实上，苏宁后10年的二次创业正是完全按照《企业基本法》的要求去做的，并且取得了巨大的成功。

第二，坚守企业的核心价值理念，展开持续不断的创新。

苏宁20年的发展历史，是一部持续创新成长的历史。但是不管创新的内容和形式是什么，它都始终坚持围绕企业的核心价值理念展开，这就是：服务于上游供应商、服务于下游消费者，推动产业生态圈的建设，合作共赢，共创现代商业文明。

在苏宁看来，竞争是现实的，甚至是残酷的，但竞争的结果不应该是毁灭，而是要让产业更好地发展。

张近东曾就这次由美国次贷危机引发的全球性金融危机说过这么一句话：“这场金融危机是在道德缺失、价值导向缺失、法律与行政监管缺失的情况下，由所谓金融创新制造出来的魔鬼！”

因此苏宁坚持，作为与竞争相伴而生的创新，必须要有自己的价值导向。否则，创新带来的可能不是福音，而是魔鬼，而人们期盼福音，拒绝魔鬼。

第三，坚持组织变革，持续不断地做“组织保健操”。

许多企业在成功达到辉煌的顶点后，便是盛极而衰，“大企业病”缠身。苏宁坚持通过组织变革和”组织保健操”来保持组织机体的灵敏性与活力。

第四，坚定地培养和依靠事业经理人。

通过苏宁大学及其他方式的培养，形成梯次化、团队化的事业经理人群体，把苏宁的事业发扬光大、传承下去。

第五，不断优化人才结构，为企业的持续发展打下人才基础。

通过以“1200工程”为代表的大规模定制化人才生产工程，源源不断地生产出符合苏宁事业需要的人才，以人才保障事业的发展。

问题之三：如何从经验基础上的发展转向以规律为基础的成长

我们不得不承认，一家企业的发展，特别是第一次创业时的发展或多或少带有一点机遇或巧合的成分，许多时候都是在“摸着石头过河”。毫无疑问，由此积累起来的经验是企业的宝贵财富。但是，只靠这种机遇巧合和经验是难以引领企业走向变化、充满不确定性的未来的，必须用科学和理性来研究发现事物发展的趋势和规律，在准确把握趋势和规律的基础上赢得企业的成长。

正是基于上述认识，苏宁力求通过各种方式，把苏宁建设成为“学习型的苏宁”、”研究型的苏宁”、“智慧型的苏宁”。

为了打造“学习型的苏宁”，苏宁构建了以苏宁大学为核心的包括各培训基地、培训点在内的覆盖全体员工的培养培训体系，学习已成为苏宁人工作的一部分，是每位苏宁人最珍视的福利。

为了打造”研究型的苏宁”，苏宁在新建的南京徐庄软件园苏宁新总部基地里，专门设立了一个有2万平方米的“未来概念店”，整合思科、三星等世界一流的企业共同开展家电连锁经营的未来研究；而苏宁大学、苏宁研究院更是成为苏宁的研究中心与思想库。

为了打造“智慧型的苏宁”，苏宁联合IBM，以SAP/ERP为基础，深度挖掘数据，全力推进智能化应用，把苏宁的商业经验、模式与智能化的工具相结合，摆脱人脑、人手、人力的限制，形成强大的智慧竞争力。

上述三大问题归结到一点，就是企业如何才能基业长青。应该说这是一个世界级的难题，无数的管理理论家、企业家都在寻找着答案。而苏宁，一家中国的企业，以其突出的组织智慧，实现了20年持续、稳定、快速的成长，对这个问题进行了初步的探索和回答。我们期待着苏宁人用生生不息的未来和更加辉煌的发展交出更为出色而圆满的答卷。