本书向读者展示了组织管理系统在企业应用的全流程，内容涵盖企业调研与分析、目标规划、组织架构、财务统计、薪酬设计、绩效考核、股权改革、人才招聘等。希望通过对上述内容的讲解与分析，让企业的决策更加专业有效、找出提升利润的核心点、打造与企业发展相匹配的人才体系，最终达到企业顺利发展的目标。
此外，文中还特别指出了企业在施行组织管理系统过程中，容易出错的重要问题点的操作细节和注意事项，为企业激活人才、快速发展提供了一系列行之有效的企业管理解决方案。

第01篇组织管理系统相关基础知识
Part①组织系统概论
一、什么是组织系统/004
1为什么要学习组织系统/004
2组织系统的发展代数/005
3“组织+”的作用/007
4组织系统运用遇到的挑战/007
二、组织系统的学习目标/010
1责任归位/011
2利益内嵌/012
3流程自运作/014
三、组织系统建立的基础条件/015
1符合国家的趋势/015
2建立商业模式/016
3建立流程/017
四、组织系统的模块组成/017
1股权系统/018
2薪酬系统/019
3考核系统/020
4目标系统/021
5管理者系统/022
6人才系统/024
7招聘系统/025
8培训系统/025
9晋升系统/027
Part②?企业调研与分析
一、案例说明/030
1企业背景说明与分析/030
2分析企业问题的路径/033
3解决问题思路/034
4具体解决办法/035
5改革目标设定/037
6改革带给员工的提升/040
7企业要具备基本的财务能力/041
8基本财务能力需要的配套措施/044
二、企业流程改革/046
1做好流程改革，企业需要考虑的几个问题/046
2绘制新流程步骤/047
3企业新流程梳理/048
三、企业机制改革/058
1机制改革的步骤/058
2薪酬框架设计方案/067
3机制改革效果/070
Part③?企业目标规划
一、目标规划制定方法/074
1企业制定目标的来源/075
2制定目标的维度/076
3年度目标制作流程/078
二、企业目标复盘/081
1复盘的内容/081
2复盘的流程/081
三、企业年度目标制定/083
1年度目标的归类/083
2企业年度目标规划示例/085
四、经营流程图分析/094
1企业经营的基本流程/094
2流程环节中的关键指标/097
3考核的步骤、岗位和标准/099
Part④?企业组织架构
一、组织架构图的作用/104
二、组织架构图的顶层设计/104
1决策架构/105
2经营架构/106
3人才架构/108
三、六级组织架构的设计原理/110
1第一级：个体户制/111
2第二级：有限公司制/113
3第三级：有限公司中心制/114
4第四级：分子公司和事业部制/116
5第五级：集团公司制/118
6第六级：投资集团制/120
四、组织架构的部门设置/122
1如何设置部门、中心、事业部、分子公司、控股公司/122
2组织架构四大中心部门设置/126
3组织架构四大平衡/129
五、六级组织架构图示例/132
1一级：个体户制示例/132
2二级：有限公司制示例/134
3三级：有限公司中心制示例/134
4四级：分子公司和事业部制示例/138
5五级：集团公司制示例/140
6六级：投资集团制示例/141
六、部门与岗位的四级设置/142
1部门四级设置/142
2岗位四级设置/146
七、关键岗位的关键职责/148
1关键岗位工作职责的制作步骤/148
2关键岗位的工作职责/148
3关键部门的关键职责/153
Part⑤?结算核算与财务能力
一、消费制度/158
二、企业系统化分级/161
三、企业财务能力/162
四、内部定价与结算/164
1定价结算图/165
2一级结算/166
3二级结算/172
4三级结算/176
5其他定价结算办法/181
6结算目标/182
五、财务能力表单/183
1表单1：成本归类分析表/183
2表单2：利润表/191
3表单3：人力资源效率表/197
4表单4：财务投资效率表/203
六、企业核算/208
1企业破产类型/208
2核算账的作用/209
3核算方法/212
4核算账文件及核算公式/217
5附：核算账文件/219
第02篇?企业薪酬设计
Part⑥?岗位价值评估
一、岗位价值量的用途/226
二、海氏评估法之岗位价值评估要素/227
1因素一：智能水平/229
2因素二：解决问题的能力/230
3因素三：承担的职务责任/230
三、岗位类型的划分/231
1上山型/232
2下山型/232
3平路型/233
四、海氏评估法之评分量表/233
五、示例说明/238
1表1：智能水平/238
2表2：解决问题的能力/246
3表3：承担的职务责任/251
六、岗位价值评估的计算方法/258
七、岗位价值评估的步骤/261
1第一步：成立岗位价值评估小组/262
2第二步：培训岗位价值评估办法/262
3第三步：试评估/263
4第四步：价值量微调/263
Part⑦?企业价值薪酬
一、薪酬概述/268
1员工需求/268
2收入类别/269
二、价值薪酬之内部调研法/273
1第一步：从价值量转化到工资/275
2第二步：从工资转化为五级工资/276
3第三步：从五级工资转化为固定工资和绩效工资/277
三、价值薪酬之外部K值法/277
1第一步：岗位价值评估，得出岗位价值量/277
2第二步：薪酬调研后计算标杆岗位K值/278
3第三步：计算各岗位年薪/278
4第四步：将年薪转为月薪/280
5第五步：将级差设定为15%，得出五级工资/280
6第六步：将工资分为固定工资和绩效工资/280
四、价值薪酬之层级法/281
1第一步：岗位价值评估，得出岗位价值量/281
2第二步：分层级/281
3第三步：计算层级平均分/283
4第四步：确定K值/285
5第五步：确定岗位年薪/286
6第六步：将年薪转为月薪/286
7第七步：设定五级工资/286
五、薪酬设计相关概念/286
1薪酬战略/286
2薪酬调研/287
3薪酬中位值/288
4价值评估/289
Part⑧?企业提成与分红
一、薪酬结构/292
1三种薪酬机制/292
2薪酬分类/293
3薪酬结构类型/295

拥有长松组织管理系统，你可以学到：
组织架构系统：愿景、梦想——解决位置问题（战略布局、组织架构图）
工作分析系统：职、责、权、限——解决分工问题（工作分析表/岗位责任书）
薪酬设计系统：岗位价值——解决分钱问题（五大薪酬体系和岗位价值评估）
绩效考核系统：怎么给钱——解决要求和提升问题（业绩、行为考核表）
生涯规划系统：出路、方向——解决发展问题（晋升通道图和晋升考核标准表）
培训管理系统：胜任力——解决成长问题（专业素质、岗位能力、干部培养能力）
招聘管理系统：在岗的、匹配的、爱你的——解决环境问题（人才测评与引进说明）
企业想要吸引、留住优秀的人才，七大问题必需解决，七大标准系统缺一不可

企业如何做好组织管理系统应用落地
长松公司经过近 20 年的研究和实践，通过和几十万名学员及 8 万多家企业（特别是民营企业）的交流互动，设计出一套组织管理系统，目的是让中国民营企业家和高管学会一套促进企业自循环管理的良好组织体系。
一家企业想要拥有强大的竞争力和可持续发展的能力，需要一套良好的价值体系和组织管理系统作为支持。一套组织管理系统不是孤立存在的，需要与其他的管理系统相匹配。比如战略系统、产品系统、销售系统、流程管理系统，它们和组织管理系统是相辅相成、相互依存的关系。组织管理系统作为企业管理系统的根基，和其他的管理系统共同构建出一套企业良好发展的全局式管理系统，值得企业家、高管团队，以及企业的优秀员工们深度学习。
大家在学习管理系统的过程中，要沉下心来，用认真的态度、坚定的意志，结合优秀的教材进行学习，并在日后应用于企业的实践活动中。
之所以叫管理系统，是因为有一个重要的核心点就是非单人工作。当你的公司发展到一定程度，你不再是一个人工作，而是需要团队协同合作。
举个例子，比如你是一名医生，那么一个人就可以坐诊，但假如你开了一家医院，那就需要一套人马。因为医院的工作复杂很多，需要挂号、检查、确定治疗方案，做手术前需要有准备工作，手术时需要多位医护人员合作完成，等等。这套人马在任何一个环节当中，出现任何一个小的问题，都有可能对工作造成严重的后果。
这就叫团队工作，团队工作背后人们的精神状态、技术专业度和职业化水平是否达标，都影响着这项工作的实施效果。所以我们会为这样的团队导入多个维度系统，比如做什么样的产品，挑什么样的销售方法，取什么样的机制，用什么样的架构管理，怎样去招聘……由此诞生了很多方法论。
①建立思考模型
组织管理系统的第一个学习方法是建立思考模型，首先需要学习基础理念，之后掌握基本框架，最终形成思考模型。
组织管理系统，有一套非常纯粹的科学逻辑理论体系，这套体系背后的本质是心理学，是心理学家在充分了解人性以后做出的方案。
我们如果持续学习这套体系，不断将其植入自己的头脑里，久而久之就可以养成一种思考模型。在我多年的教学经历中，只有少部分企业家建立了比较纯粹的组织管理系统思考模型，大部分企业家还是这儿取一点，那儿取一点，最后搞成了大杂烩。一套优秀的组织管理系统，可以帮助企业家和高管建立一套思考模型。遇到问题时处理的办法是什么，组织管理系统已经给出了一套方案，我会在后面的章节中介绍给大家。
②“泡脑子”
第二个学习方法简称为“泡脑子”，意思是企业家应该经常学习优秀企业的管理方法，并将学到的知识运用到自身企业中。如果不去“泡脑子”，你很容易被日常接触的古代帝王管理术、易经术等带偏。当你进行组织管理系统改革的时候，阻力就会变大，一有质疑的声音，你就马上开始怀疑自己是不是走了一条错误的道路。出现这种不自信的表现就是因为你没有“泡脑子”，只是学会了一点皮毛，遇到挫折就退回到原来的环境里面去了。
据我所知，很多优秀的企业管理者在导入组织管理系统的时候，其周边的人都感觉不理解，管理者放着自己的亲戚家人不用，到处挖人，建立体系，好像在做无用功。这时就需要管理者稳住心态。在我看来，管理企业就像学习骑自行车一样，肯定要摔几次跤，跌几个跟头。遇到挫折很正常，如果管理者的理论功底很强，那么就不会怀疑组织管理系统，自然也不会回到原来的困境中。
③学习由面到点，使用由点到面
第三个学习方法是学习时由面到点，使用时由点到面。什么是由面到点？
比如减肥时，许多人只看了视频里的几个动作，认为弯弯腰、卷腹轮做一做就能减肥了，但这只是一个点。减肥需要一个面，是一个系统工程，光做几个动作，根本减不下来。比如你做完动作以后饿了，晚上吃了一包泡面，第二天继续做这几个动作，晚上又吃了一包泡面，那你永远不可能减下来。所以你在学习的时候，不要只学一个点，而是要学一个面。
如果你的理论体系不够深入，就可能导致你用这个面的时候调动不起来，这时，就需要由点到面。比如把长松公司研发的组织管理系统里包含的各项技术加在一起，打印出来要 500 多页，在使用的过程中，肯定不会一下子全部用起来，而是这次使用一个点，下次使用一个点，这种方式就是由点到面。先从企业最熟悉、最急迫的点做起，之后慢慢扩展到面，逐步建立起组织管理系统。很多企业家害怕使用不好组织管理系统的工具，或者过分地追求完美，虽然学了好几遍，但到最后也没有成功地在企业里建立起这套体系。
④链接组织管理系统建设优秀的企业
链接组织管理系统建设优秀的企业也是一种非常重要的学习方法。管理者应该多去这些企业里学习、走访、参观，敢于向比自己优秀的人学习。很多企业家和高管都喜欢与财富地位略低于自己的人交往，这种习惯导致他们