把握速度和稳健的平衡点，打造企业经营管理新思维！

真正的管理是一种控制过程，而不是不顾一切地疯狂推进。对于管理者来讲，平衡和协调往往比单纯的速度和规模更重要。

本书所谈的控制原理和实务操作对中国企业极有借鉴意义。

中国的许多企业是在高速发展中轰然坍塌的，但这些企业的管理者在事前却盲目乐观，对于危机和灾难的来临毫不知晓，这确实是一件可悲的事情。

其实真正的管理是一种控制过程，而不是不顾一切地疯狂推进。对于管理者来讲，平衡和协调往往比单纯的速度和规模更重要。本书所谈的控制原理和实务操作对中国企业极有借鉴意义。

第1章 规划平衡：企业布局与运筹中的战略平衡观

 一、战略的匹配与协同

 二、把握竞争节奏的平衡

 三、价值链分析

 四、考量战略成本

 五、关注可持续发展

 六、“微笑曲线”的巧妙运用

 案例1 西南航空公司的核心目标

 案例2 沃尔玛超市的战略与经营策略

第2章 指标平衡：企业业绩指标之间的协调和控制

 一、平衡计分卡体现平衡管理的思想

 二、四个基础维度

 三、战略图表达因果逻辑关系

 四、依靠指标与滞后指标

 案例1 某电力机车厂的平衡计分卡

 案例2 飞利浦中国公司的平衡增长

 案例3 平衡计分卡在中外运——敦豪公司的应用

第3章 运营平衡：用强势执行力推动企业平稳运作

 一、构建科学的目标体系

 二、建立标准作业程序

 三、核心员工与企业共存共荣

 四、有效恰当的授权

 五、心理契约融合员工与企业

 六、岗位作为执行网络中的节点

 七、修订企业管理标准

 八、精益求精的6西格玛管理

 案例1 宝钢股份推行6∑管理

 案例2 许继电气：用高效率的用人制度提高执行力

 案例3 戴尔公司：打造执行环节中的关键人物

第4章 制动平衡：企业稳健快速发展中的刹车系统

 一、管理系统中的控制

 二、管理控制的结构与机制

 三、管理控制的角度与标准

 四、在控制中监控问题

 五、消除企业风险

 六、企业责任的保障机制

 七、管理控制模式的基本框架

 案例1 某施工企业的成本责任制度

 案例2 深圳航空有限公司的目标成本预算 

 案例3 韩国大宇企业集团的崩溃     

 案例4 联邦快递：紧急递送的可测量性  

第5章 创新平衡：持续自我超越和多角度创新层次

 一、创新层次               

 二、创新模式               

 三、技术创新战略             

 四、技术创新关键因素           

 案例1 IBM的组织创新         

 案例2 蒙牛集团的机制创新       

 案例3 纳爱斯的经营创新        

第6章 动力平衡：培育核心能力构建企业恒久动力

 一、核心能力牵引企业成长         

 二、核心能力支撑主打战略         

 三、核心能力的识别与规划         

 四、核心能力培育策略           

 五、核心能力的评价指标          

 案例1 欧姆龙公司核心能力的发展过程  

 案例2 佳能公司核心能力中的目标回溯阶梯

第7章 资源平衡：强大人力资源支撑企业永续发展

 一、能力发展规划             

 二、自我管理激发员工动力    

 三、能力等级量化模型      

 四、任职资格级别及其描述    

 五、精心指导带动员工成长    

 六、员工成长的方向标      

 案例1 以客户为导向的胜任力分级

 案例2 能力素质行为描述模型 

 案例3 销售人员的评估模型

成功的企业从不简单地把各种资源、能力捆在一起，而是致力于追求资源、能力与市场环境的协同效应。在上述模型中，最重要的不是各个模块、要素本身，而是它们之间的协同方式。只有当企业的定位及执行层面各要素能相互配合、协调，并能适应外部的机遇和挑战时，企业才能取得良好的经营绩效。在上述模型中主要存在如下三种协同。

(1)要素协同

要素协同是指每个模块中各战略要素之间的协同。在企业战略方向模块中，战略方向的各构成要素必须是互补的。企业的长期愿景必须与其核心价值取向相一致，并且通过其价值主张充分地反应出来，而所有这些要素必须在企业战略规划中得到准确、真实的体现。

在市场战略模块中，目标市场战略、产品战略、价格战略、渠道战略等必须相互吻合才能发挥最佳作用，如锁定为精品战略的企业不能以低价策略进入市场，也不能通过折扣商店、烟杂店来销货。

在资源和能力模块中，一方面，各种资源与能力相互作用、相互影响(如出色的人力资源管理有助于知识资本的积累和增值，并促成良好的企业声誉，而这反过来又会进一步推动人力资源的优化和增值)；另一方面，卓越的企业大都以多项资源、技能为基础形成自己的核心能力，如卡西欧的“迷你化”能力、摩托罗拉的快速生产能力等。竞争对手可以得到某一项资源，可以模仿某一项能力，但是，基于多项资源与能力协同基础上形成的核心能力却是无法模仿的。最后，作为竞争优势的基础设施，一个企业的文化和结构必须包含一系列相互推动的制度、行为规范。

(2)模块协同

模块协同是指模型中五个定位及执行模块之间的协同。模块协同主要有三种类型：定位层模块间协同、执行层模块间协同及定位一执行层间模块协同。

首先是企业战略方向与市场战略这两个定位模块间的协同。企业目标市场的选择以及企业产品、服务的特征等必须反映企业的价值主张，应与企业核心价值取向、长期愿景相一致。协同在资源与能力之间显得尤为重要。一个企业的资源和能力必须相互协调，并得到适宜的组织及文化的支持和配合。

更为重要的协同是定位层面和执行层面之间的协同。如前所述，如果没有执行能力的支持，即使是最佳的定位也无法获得成功。没有足够、合适的执行能力，企业的定位永远不可能实现。同样，如果缺少一个有效的定位战略，执行能力就缺乏一个明晰的市场努力方向和发展规划。

显然，执行层面并不仅仅服从于定位层面，两者之间是互动适应的。新的资源与能力的获得可能预示着存在更佳的定位机会，而对执行能力约束条件的软化也必然需要调整定位战略。

(3)外部协同

彼得·德鲁克认为，没有比以正确的方法做错误的事情更糟糕的了。一个企业或许有能力生产性能极其卓越的捕鼠器，但市场却并不需要！外部协同的功能就是要杜绝这类事情的发生，将企业的定位、执行能力与外部环境的机会和威胁联系在一起。为此，企业必须将模型中所有的要素、模块与外部环境因素进行协同。

二、把握竞争节奏的平衡

竞争节奏平衡就是从运动维度上思索相互关联的正在发生的不同事件的转换，并且把偶然性的因素融人了必然性规律，深化了竞争的内涵，尤其是强调相互独立的、完整的事物之间的过渡，这正是企业不断自我调整和自我超越的关键点。竞争节奏平衡，是指变革是随着时间的推移而发生和发展的，并不是受某个个别事件的触发而生。

竞争节奏平衡就像任何生物的存在一样，它需要与外在的存在产生有利于它发展的共鸣，也就是与外界的协调共生。其实，每种生物存在的内部活动都有其自身的节奏。

可以通过共鸣来理解竞争节奏的内涵。共鸣是一个生物学的概念，是指相互关联的频率之间的影响。也就是说，相互关联的各个频率节奏具有随着时间的推移而趋向于同步的特性。例如，人体的生物钟趋向于黑夜、白昼的周期同步。而这也正是为什么人们会产生时差反应的原因。在商业运作中，管理人员也同样可以利用内部节拍与外部节拍的共鸣效果，例如，消费者的需要会随着季节的变化而变化等。

·按照预定的时间进度表实现环环相扣的目标，同时按照舞步式的流程处理好各个步骤之间的转换，这样才能形成企业运作的节奏；

·企业管理人员需要很强的控制能力才能够持续维护运作的节拍；

·当管理人员获得成功或是市场意外变化时，都会分散注意力，从而可能失去对运作节拍的控制，而运作节拍的动力一旦丧失便很难再重新找回，此时，管理人员会有意识地调整运作的节拍以适应环境的变化。

竞争节奏理论阐述了如何确定企业内部的变革节拍以激发变革的动力。只有理解了有节奏的战略的巨大动能，并了解变革的重要性，管理者们才可能把时间节拍与速度的概念明显地区别开来，并将它作为一种有效的战略武器来运用。在不确定的、高速变革的行业里，竞争节奏是最难把握的因素之一。在竞争节奏方面，管理上的难点就在于如何确定合适的变革节拍及具体变革中的各个子步骤，以保证与市场共舞。P4-6

中国社会经济的发展已经开始关注平衡，关注和谐与协调，其实企业管理也应如此。中国许多企业的盛极而衰，其实就是管理要素没有平衡发展而导致的结果，然而许多管理者并没有认识到这一点，本书试图把这一规律揭示出来。

企业的管理应从“平衡”这个观念人手，规划设计、指标协调、执行、控制、创新、核心能力、工作能力，这几个管理要素之间应协调推进，企业成长才能发挥出很好的状态，而任意一项发展过猛过快，其他各项跟不上去，管理作用的发挥都会受到影响，甚至会出现严重的混乱状态。

企业管理应该以规划设计为蓝图，指标协调为内在关联，执行力为落实的关键，控制为反馈修正，仓4新为导引，公司核心能力、员工、工作能力建设为基础的一种管理格局，这就是平衡态管理的实质。

国外及国内优秀企业在各个管理手段的应用上是相对平衡的，各手段之间内在保持着关联与制约。

“凡事预则立，不预则废。”做任何事情都是如此，经营企业也毫不例外。也就是说，管理者心中始终都要有一盘棋，规划与设计的好坏关乎着企业的成败，尤其是目前中国企业经营环境渐趋稳定，竞争更加激烈，一着不慎，满盘皆输，中国企业的领导者就应该比过去更加重视企业的规划与设计。

平衡计分卡是现代企业管理学的重要成果，是平衡态管理的具体体现，它把企业平衡和谐增长数量化、可视化、关联化，具有极强的理论指引与实际可操作性，这种方法在国外得到了大面积的应用，并取得了很好的效果，在国内对此也越来越给予关注，它成为企业各层管理者非常钟爱的工具之一，本书将把这一理论的精髓与要义呈现出来。

企业执行力的好坏直接关系到企业战略目标的实现，而企业执行的状况也是企业战略的试金石，同时执行也是企业运营的难点与重点，执行这一贯穿于经营过程的环节，可以说是中国企业成长的一个瓶颈。因此，执行应被企业管理层及员工提到一个新的认识高度。

中国的许多企业是在高速的发展中轰然坍塌的，然而这些企业在事前却毫不知晓，盲目乐观，这其实是一件可悲的事情，也是管理者智能欠缺的一种表现。这类现象在中外企业之中不乏其例，而又屡屡不断，原因就在于管理者不懂真正的管理是一种控制过程，而不是不顾一切地疯狂推进，本书所谈的控制原理与实务操作对中国企业极有借鉴意义。

企业必须向自己提出这样尖锐的问题：我们当前的创新处于什么水平？我们有足够的创新活动吗？我们进入市场的速度快吗？我们将会面临什么样的变革与挑战？成功的创新并不不是信手拈来，而应具有战略性和连续性。表面上看，创新通常是由技术推动的，但实际上，创新是由思想和速度推动的，我们应当理解这一点。

企业是昙花一现，还是永续经营、基业长青，这不取决于人们的意愿，而在于企业是否建立起了内在的、持续的核心能力。在这一方面，国内企业认识不足，努力不够，收效不多，成为许多企业迅速衰败的重要原因之一。我国的企业应该从热衷于狂热的炒作转向扎扎实实地培育自己企业的核心能力上面来。

员工工作能力的不断提升是企业持续增长的坚实基础和源源不断的动力，企业员工能力的成长要与企业发展的速度相匹配，否则，企业的持续发展就难以为继，而员工的成长又是一项艰巨细致的管理工作，非一朝一夕就能完成。许多企业失败不在于缺乏市场，而是由于员工队伍适应不了日益加剧的竞争而造成的。

以上是对平衡态管理的初步阐述，平衡态管理实际上就是主要管理要素之间相互依存、相互协调、相互推动、相互成长的一种管理状态，这非常符合自然客观规律，这一理论必将产生很大的影响与持久的生命力，管理者在使用过程中可以快速提高自己的领导管理水平。

本书是对这一理论的初步探索，许多方面仍然有待深化，望广大读者沿着这一思路进一步探讨。

在本书完成过程中，新华出版社的卢瑞华主任提出了许多有价值的指导性建议，北京博士德公司朱新月、张明帅一直关心着本书的出版，我的同学张伟、许振台、刘宝山就初稿提出了改进意见，我的妻子宋燕瑛女士为本书做了许多具体工作，在此一并致谢。