在商业环境和市场环境复杂多变的情况下，企业亟须改变对组织的传统认知，用新视角去审视组织管理，这个新视角就是OD。OD管理是一种新型的组织管理方式，其关注组织愿景、目标和活动过程，系统性诊断、解决组织内部问题，引领组织持续变革与长期发展。
本书从OD的概念、优势、工具、诊断流程以及组织设计、组织变革、组织绩效等多个方面展开探讨，帮助企业管理者建立对OD管理系统的认知，了解规范化的OD管理流程，掌握正确的OD管理方法。同时，本书也可供已经开展OD工作的管理者进一步提升组织管理技能，优化组织管理模式，通过科学的OD管理方法挖掘组织的更多潜能。

李艳娜，FunPlus组织发展部副总裁，高管教练。曾供职公司包括韦莱韬悦（前韬睿咨询）、甲骨文亚洲研发中心、英特尔（中国）有限公司，担任亚洲区人力资源负责人、组织效能资深专家等职务；还曾就职于阿里巴巴集团、美团，从事组织发展及战略规划等工作。擅长基于焦点问题的共创，包括组织诊断、战略规划与共识、变革管理、OKR工作坊、跨部门沟通等主题。通过工作坊及团队教练打造优势型团队，激发成员聚焦目标，提升执行力。最终形成高绩效业绩产出。
教育背景：墨尔本大学市场营销硕士，蒙彼利埃大学工商管理博士EDBA。

第1章 蜕变时代，OD的需求涌现
1.1 OD概念解析
1.1.1 OD：定义+目标+特点
1.1.2 OD与HR的关系
1.1.3 岗位价值+岗位职责
1.1.4 三大支柱：硬OD、软OD、隐OD
1.1.5 四大类型：流程型、专业型、战略型、商业型
1.2 时代趋势：HR转向OD视角，提升业务能力
1.2.1 需求转变：企业对HR提出了新要求
1.2.2 路径拆解：视角转变，以OD的思维做HR
第2章 核心优势：OD能够实现组织跃迁
2.1 企业展示出对OD的强烈需求
2.1.1 从成本到资本，人力资源的转变势在必行
2.1.2 OD是推动企业变革的重要力量
2.2 OD的优势：推动组织进化
2.2.1 OD战略地图：瞄准方向，让组织做正确的事
2.2.2 OD组织地图：优化组织架构，发挥组织效能
2.2.3 OD人才地图：优中选优，让合适的人做合适的事
2.3 巨头实践：纷纷将OD引入企业
2.3.1 腾讯OD三件套：管人+管体系+管组织
2.3.2 阿里巴巴OD：五项修炼+“独孤九剑”
第3章 能力要求：成为OD实践者
3.1 OD的专业性
3.1.1 OD在组织中的六大角色
3.1.2 OD专家关注的7个方面
3.2 OD人员的四大能力
3.2.1 资源的经营能力
3.2.2 协同与协调能力
3.2.3 专业知识应用能力
3.2.4 项目运作能力
3.3 能力进阶：OD能力培养
3.3.1 专业层：夯实专业基础
3.3.2 商业层：提升商业运营和企业治理能力
3.4 掌握OD工作循环与层次
3.4.1 OD工作循环：六大流程走完一次循环
3.4.2 OD工作循环涉及的层次：从小范围到大范围
第4章 OD工具：各类型工具模型大盘点
4.1 组织战略类工具
4.1.1 BLM模型：推动战略复盘迭代
4.1.2 商业模式画布：详解商业模式
4.2 组织诊断类工具
4.2.1 麦肯锡7S模型：组织诊断7要素
4.2.2 六盒模型：组织视角的全面诊断
4.2.3 组织能力杨三角模型：三根支柱诊断组织能力
4.2.4 肯尼芬框架：更清晰地看清问题
4.2.5 盖洛普Q12测评法：组织氛围诊断
4.3 组织设计类
4.3.1 五星模型：战略+结构+流程+人员+报酬
4.3.2 七步法：从瞄准目标到执行
4.4 组织变革类
4.4.1 U型理论模型：突破传统思维定式
4.4.2 引导技术：提升组织执行力
4.4.3 Burke-Litwin组织变革模型：输出变革驱动力
4.4.4 科特变革八步法：八步行动深化变革
4.5 组织文化类
4.5.1 洋葱模型：组织文化相互影响
4.5.2 奎因模型：组织文化评估工具
4.5.3 丹尼森组织文化模型：参与性+一致性+适应性+使命
第5章 组织诊断：评估组织健康状况
5.1 3个维度：管理+业务+文化
5.1.1 管理层面：从管理功能出发识别管理问题
5.1.2 业务层面：全方面分析业务现状
5.1.3 文化层面：了解文化氛围及问题
5.2 组织诊断的五大流程
5.2.1 选择工具：借助工具进行建模
5.2.2 展开调研：明确组织诊断方法
5.2.3 过程追踪：做好进度与风险管理
5.2.4 形成报告：形成全面的诊断报告
5.2.5 设计方案：根据组织问题设计改进方案
5.3 常见问题及解决方案
5.3.1 职能缺失导致业务流程运转不畅
5.3.2 职能错位导致某部门承担了其他部门的职责
5.3.3 职能交叉导致业务割裂
5.3.4 职能弱化导致部门能力不足
第6章 组织设计：“排兵布阵”发挥组织效能
6.1 组织设计的原则
6.1.1 战略导向原则：以企业战略为指导
6.1.2 权责均衡原则：组织设计权责对等
6.1.3 考虑组织的成长性，动态设计组织架构
6.1.4 考虑组织的运转效率，设计扁平化组织
6.2 组织设计的核心内容
6.2.1 明确组织发展的目标
6.2.2 选择合适的组织架构类型
6.2.3 聚焦八大发力点，优化组织设计
6.2.4 定岗、定责、定编
6.2.5 案例分析：中台带来的管理挑战
6.3 集团型企业组织设计vs成长型企业组织设计
6.3.1 集团型企业：保证企业稳定发展
6.3.2 成长型企业：侧重于岗位设计
6.3.3 案例分析：海尔的组织架构演变
第7章 组织变革：推动组织迭代新生
7.1 企业进行组织变革的原因
7.1.1 环境变化：数字化环境驱动组织变革
7.1.2 成长需要：小企业成长为大企业
7.2 组织变革的3个要点
7.2.1 组织变革需要与企业成长相匹配
7.2.2 组织变革需要逐步、平稳推进
7.2.3 尝试打破组织边界
7.3 组织变革的3项抓手
7.3.1 数字驱动，让组织协同更加高效
7.3.2 以制度搭建规则，让组织变革落地
7.3.3 聚焦人才，促进人才在组织中的流动
7.4 通过全流程干预推动组织发展
7.4.1 组织干预：组织变革过程中进行调查反馈
7.4.2 团队干预：角色分析与团队优化
7.4.3 个人干预：能力培养+职业规划
第8章