如今，企业执行人员、经理人员以及普通员工都需要在战略和战术上做出商业决策，在应对不同人群和任务的同时，还要平衡内外部的资源。如何做出有效的决策，迅速地处理大量的信息、更好地利用时间，并做出有利、有效的抉择是商业成功的关键。

王嘉陵女士以自己过去30年在IBM的成功事业为基础，为我们揭开了如何有效地带领团队做出商业决策的秘密。

所有负责任的领导者都应该有能力并且有意愿公开自己的决策思维。要把决定当动词来行动，而不是当名词来空谈。目标是我们决策思维的起点、行动的终点。决定者要做“选择题”，而不是做“是非题”。要做非理性的创意家、最理性的实践家。决定是选择可选方案会带来的后果；我们即使可以推卸责任，也无法推卸后果。

序

前言

第一章 决定与决策

第二章 决策的陷阱

第三章 目标

第四章 优先级

第五章 可选方案

第六章 客观推理

第七章 信息

第八章 人员

第九章 决策与有效的领导风格

第十章 总结

后记

说到决定，首先要明确“决定”这个词的定义。很多人认为，决定就是“拍板”。领导者们常常开会，也常常会认为自己在各种会上做了一些决定，“拍了一些板”。然而，这其实是一个很大的误区。决定不仅仅是一次讨论、一种思想上的认同、一个命令，或者是众人的同意。决定更是需要付诸实施的，要付诸实施就需要分配资源。所以，如果没有分配资源。那就没有真正做决定。如果我们不准备改变资源的分配，那就表示我们不准备改变现有的状况，那就没有做不同的决定。

我们要把决定当动词来行动，而不是当名词来空谈。决定是为了执行，执行是为了达到决定的目的。

决定即命运。

——Frederick Speakman

决定的必要性在于资源的有限性。资源如果是无限的，我们就可以做任何我们想做的事，那就不需要做决定。正因为资源有限，才会有取舍、有选择，才需要做出决定。因此，决定实质上就是资源的分配。在这里，资源包括有形的资源和无形的资源。有形的资源就是时间、金钱、人力、物力、知识产权等，无形的资源就是有潜力被转化成有形资源的资源，如名气、声誉、知识和能力等。无形的资源同样是非常重要的，我们可能没有出钱或出力，但是愿意将名气、声誉放在某些事情上，这也是一个决定。譬如说，有些领导者可以拍板(所谓的拍板，就是他点个头)，有形的资源并不一定掌握在他手中，但是他点个头，其他掌握有形资源的人就会去分配有形的资源。资源不论是有形的还是无形的，都是有限的，都是会耗尽的，因此必须有意识地去分配、运用。

决定就是资源的分配。高效、高质量的管理决定就是最有效地运用有限的资源，达到组织的目标。

这是一个非常重要的观念，听上去似乎很简单，却可以帮助我们想通很多问题。我们许多的决定好像被卡住了，我们讨论了那么多遍的事却没有结果——原因在于我们没有分配资源，或者我们没有改变资源的分配。只有分配了资源的事情才是决定了的事情。很多领导者只下命令，不运用资源；只训话，不做决定；只给压力，不给资源。结果无法让下属产生动力，只会造成下属的无力。所以，在做决定时，我们就应该把决策和执行当做一个连续的行动来看。决定就是为了执行的，如果不准备执行决定，那就是喊口号，空谈而已。高效的执行力就是用最少的时间、资源完成任务。

二、谁是决定者

决定者是分配资源的人。

有时候，获取资源和分配资源的是不同的人，有人获取资源但是不分配资源，有人在分配资源，但其实并不拥有这些资源。比如夫妻两个人，先生是赚钱的、获取资源的人，而妻子是花钱的、分配资源的人。所以，如果你要推销产品的话，应该向谁推销？要向妻子推销，因为妻子是购物者，是分配资源的人，是真正的决定者。虽然先生获取了资源，但事实上分配资源的是另外一个人。你应当向决定者推销。

我经常听到有人说，我做了非常好的计划，但老板不同意，最后没有执行。对此，我的回答是，如果你的老板是分配资源的人，那么老板才是决定者，你是建议者，你一定要取得老板的支持，根据你的建议做决定，分配资源，你的计划才可能执行下去。我们要在工作中推动任何一件事，都要先停下来想清楚，谁是决定者？否则乱忙一场，没有得到决定者的支持，那就是空谈，白忙了。这个决定者就是能够分配资源的人，他或许也是掌握、获取资源的人，虽然有的时候不是，但是他一定是可以分配资源的人。P003-006

如今，企业执行人员、经理人员以及普通员工都需要在战略和战术上做出商业决策，在应对不同人群和任务的同时，还要平衡内外部的资源。如何做出有效的决策，帮助企业平稳运行，获得支持，并取得竞争优势，是各个层次决策者做决定的重要考虑因素。现在，能够迅速地处理大量的信息、更好地利用时间，并做出有利、有效的抉择是商业成功的关键。

王嘉陵女士以自己过去30年在IBM的成功事业为基础，为我们揭开了如何有效地带领团队做出商业决策的秘密。作为IBM副总裁，全球最资深和最具威望的女性主管之一，王嘉陵女士曾成功地带领IBM公司的各个部门历经盛事与危机，包括市场营销、销售、技术支持、业务发展、人力资源、信息技术、商业转型、咨询服务等。此外，通过在香港科技大学、北京大学、清华大学以及新加坡国立大学讲授Executive MBA课程，王嘉陵女士成为领导力发展、决策及管理沟通领域的知名学者。

“做出正确的决策就是要有效地分配有限的资源以达到目标。”通过分析在做决策时可能陷入的误区，王嘉陵女士介绍了一种系统化的方法——GPA，来成功地做出决策。

·目标(Goal)——确立一个明确、共享的目标；

·优先级(Priority)——明确不同任务的轻重缓急；

·可选方案(A1ternatives)——选用最好的可选方案去达到目标。

上述这个GPA方法不仅能够帮助决策者正确地做出商业决策，它也同样适用于日常生活——它是一种思维方式、生活习惯，也是一个合理分配资源的关键要素。

决策成功与否取决于方案的实施，因为实施过程将决策者的想法与最终结果结合在一起。

·与恰当的人员合作，并从关键人员处获得支持；

·收集有用的信息，并分析论证有可能产生的结果及其带来的利弊得失；

·设计进度评估系统；

·当决策者有更新、更好的想法时，能够灵活地改变方案。

上述四个要点有助于引导执行者成功地实施决策方案。

王嘉陵女士30年前以优异的成绩毕业于哈佛大学，并在美国加入IBM工作。过去5年中，她一直在亚洲一些最负盛名的大学里兼任教授。IBM全球企业咨询服务部现在邀请王嘉陵女士与中国的经理人员和高级管理层人士分享她宝贵的经验和心得。我们同她一起衷心地希望IBM能够帮助中国的企业更好更快地发展，向更美好的未来迈进！

Marc A.Chapman

IBM全球企业咨询服务部大中华区总经理

关于决策这个题目，我曾经思考过很久。在工作的前10年，我并没有摸索出一套很简单的方法，做决定就是碰碰撞撞(Hit and Miss)的过程。碰碰撞撞的意思就是：有时候我碰对了，决定做得好，我很高兴，也很庆幸；有时候决定做得不好，我自己在做决定时都没有太大的把握，决定做出以后也会遇到挑战，或者经历一些困难。这些经历让我苦苦思索，到底什么才是好的决策方法？我也曾经征询过许多成功人士，问他们是怎样做决定的，但直到今天为止，我还没有遇到一个人，能够立刻很清楚地说出一套方法来。每个人听到这个问题之后，多半都会回答：“嗯，这是一个很难回答的问题。”所以我相信一般人对于做决定这件事情，都是一些碰碰撞撞的经验。

后来，我慢慢地找到一些原则，这些原则使我在做任何决定时都受益匪浅。这些原则可以应用于各种各样的管理决策，以及个人生活中的决定。这些原则主要来自经验的累积，外加平时阅读相关的书籍与课程。其中John S.Hammond，Ralph L.KeeNmy和Howard Raiffa合著的《Snlart Choices》以及Strategic Decision Group的《Quality Decision》对我最有益处，帮助我去思考、实验、学习、总结。但是有些书小题大做，很复杂，看过之后容易忘记。因此我尽力简化这看似复杂的题目，用六个容易记住的英文字母GPA和IPO来说明在决策的内容上和决策的过程中最重要的六个要点。

在加入香港科技大学的教学工作之前，我在IBM工作了25年。在这25年中，我在公司的内部一共调任了12个部门，涉及营销、服务、技术支持、业务开发、咨询、人力资源、市场、IBM内部变革转型、信息管理等不同的领域，做过首席信息官，也做过首席市场营销官。其间在美国15年，日本7年，中国香港3年。我在教学工作之前的一个职位是IBM副总裁，负责IBM整个亚太地区的市场营销，包括从日本到印度、新西兰在内的14个国家。每当被人问及，在如此多元化的职场，带领形色各异的团队，我是怎样生存并且取得成功的?我的回答就是：我知道如何带领我的团队做出对组织最好的决定，并且成功地执行我们的决定。其实，这应该是每位成功经理人的标准答案。

我曾多次空降至不同的高位，在不同的领域带领多元文化的团队，由于我的决策思维与方法是公开的，所以我都可以在短时间内取得团队的信任，共同努力，达到共享的目标。现在我愿意把我的学习经验和感悟与更多的人分享。我相信，如果能够掌握GPA和IPO这六个重点，就一定能够有效地带领团队做出对组织最好的决定，并且成功地执行所做的决定。

王嘉陵

香港科技大学商学院教授

2008年12月2日