您知道中国企业与世界企业的差距吗？差距之大可能让您感到吃惊。本书力图向您阐释这其中的秘密，通过道、法、术、势让您明白企业成功之道，科学做事之法，正确执行之术，十年领先之势。本书开发了几个简单的游戏让您理解和实际感受本书阐述的基本规律。正确的做事方法很重要，其来源于科学的思维，科学不是高高在上的东西，只要我们多思考，科学就伴随着我们。

做事是一个流程，做事的过程就是通过流程中的工序对流程单元进行加工或服务的过程。流程单元可以是人，比如医院的病患、银行的顾客，等等，也可以是产品，比如方便面、汽车，还可以是货币和数据等。我们发现，只要流程单元进入流程，就会面临排队的情况。我们可以把所有的做事过程看成一个排队过程，因此我们可以用排队的思想来研究做事的流程。

推荐序

前言

引子

1 细节：生命不能承受之“轻”

2 管理者的观念：结果导向与流程导向

3 做事的流程：认识每一个细节

4 观察流程：从老总到员工

5 科学精神

6 管理与科学的复利

7 做事与排队

8 理发店的简单排队规律

9 复杂流程的简单排队法则

10 老板的法宝：小法则看大企业成功之本

11 小法则下的企业整体与细节

12 变动性法则

13 变动性灾难

14 标准化：消除变动性

15 趋同法：流程均衡——消除木桶的短板

16 趋同法：分类——化繁为简

17 安全法则：防止变动性之祸

18 混同法则：化解风险

19 地点与产品混同：化多为少

20 提前期混同：既少又快

21 流程混同：又多又快

22 洋快餐的秘诀：简单的法则

23 乌龟法则：卓越运营之根本

24 运用简单法则建立卓越运营能力：丰田

25 5S：减少变动性的基础工作

26 灵活的工作场所：能力混同，以变应变

27 看板：暴露变动性

28 丰田规则：暴露变动性然后消灭它

29 快速转换法：乌龟法则

30 自働化，非自动化：乌龟法则

31 少而精的持续改善：乌龟法则

32 流程变动性：质量

33 了解企业运营水平：30分钟足够

34 培养卓越的运营管理者

35 榜样中国人：许振超

36 10年法则

37 变动性体验游戏

38 风险混同游戏

39 乌龟与兔子游戏

40 看板游戏

参考文献

国际汽车制造商协会公布了2006年全球汽车企业汽车产量排名，通用、丰田、福特分别以总产量892.62万辆、803.60万辆和626.82万辆位居前三。

福特汽车公司由亨利·福特先生创立于1903年。1908年，福特汽车公司生产出世界上第一辆属于普通百姓的汽车——T型车，世界汽车工业革命就此开始。1913年，福特汽车公司又开发出了世界上第一条流水线，这一创举使T型车一共达到1500万辆。福特先生为此被尊为“为世界装上轮子”的人。福特利用流水线方式大规模生产低价车型的经营哲学在汽车行业保持绝对优势地位长达19年之久，人们通常把这个时代称为“T型车时代”。1999年，《财富》杂志将福特评为“20世纪商业巨人”以表彰他和福特汽车公司对人类工业发展所做出的杰出贡献。

通用汽车公司创始人威廉·杜兰特在1904年预见到汽车市场的发展潜力，收购了当时濒临破产的别克汽车公司。1908年9月16日，杜兰特在别克汽车公司的基础上组建了一家控股公司——通用汽车公司。1920年底，时任常务副总经理的艾尔弗雷德。斯隆提出了联邦分权制的想法。斯隆的“集中政策控制下的分权经营”于1921-1922年在通用汽车开始实行。1923年，斯隆执掌了帅印，在通用汽车公司建立起了事业部制的分权模式。1925年后，通用汽车公司的组织体系经过多年变革后已日臻完善，形成了以下的管理结构：

(1)执行委员会位于运营机构金字塔的顶端，直接对董事会负责，同时在公司运营方面拥有至高的权力；执行委员会主席同时兼任总裁，拥有执行政策所需的全部权力。

(2)各事业部享有一定的独立运营权。

(3)运营委员会负责提供政策建议并对各事业部进行评估，它的成员包括各事业部总经理。

(4)事业部间委员会围绕协调问题对采购、工程设计、销售等领域给出评价手段和结果。

斯隆采用投资回报率这个概念来确定各事业部效率的高低，将它作为衡量事业部业务效率的客观标准。斯隆通过它对每项业务进行独立的考核。这种措施极大地提升了组织的士气，让每个事业部都感觉到自己是整个公司的一部分，使它们觉得应该对公司的最终成果承担自己应尽的责任，做出自己的贡献。

斯隆要求必须由公司制定整体的产品政策。从整体上对产品线布局，在整体政策的协调控制下，各个事业部各显神通，形成公司的整体竞争力。通过对通用汽车的产品进行价格分割，力求“为每一个消费者和每一种用途生产一种车”。通用汽车进行大规模生产，它的产品覆盖整个质量线和价格线。随着美国经济的发展，路况有了很大的改善，丰富多样的产品更加适合新生的中产阶层消费者的需求，1927年的通用汽车成为美国汽车市场上的主导力量。

在通用汽车的发展史上，斯隆被认为是最有影响力的掌舵人，也是公司中名副其实的精神教父。他在通用汽车的任期共23年，而这个时期正是通用汽车从艰难走向辉煌的时代。在他加入通用汽车公司的前几年，公司正处于严重的危机中，风雨飘摇，看不到未来的方向。当他的思想被采用后，在他领导下的通用汽车公司不但超越了福特公司成为世界上最大的汽车产业集团，而且也成为美国经济的重要标志。而他本人认为自己对通用最大的贡献就是设计出基于控制与协调的分权管理原则。

1936年，丰田生产的第一台轿车下线，车各为AA型轿车。1937年，丰田汽车工业公司正式成立。在20世纪后半期，整个汽车市场进入一个需求多样化的新阶段，同时对质量的要求也越来越高，此时汽车制造业面临的新课题是：如何有效地组织多品种小批量生产。因为某种产品生产过剩只会引起材料、设备和人员等一系列的浪费，从而影响到企业的竞争能力以至于生存。在这种历史背景下，1953年，丰田公司的副总裁大野耐一综合了单件生产和批量生产的优点，创造了一种多品种小批量的混合生产方式，即准时制生产(just in time，JIT)。准时制指的是，将必要的零件以必要的数量在必要的时间送到生产线。JIT主要是通过持续性改善，消除一切可能消除的“浪费”，以此在多品种小批量生产方式中达到高质量和低成本。

丰田公司将浪费定义为“除对生产不可缺少的最小数量的设备、原材料、零部件和工人(工作时间)外的任何东西”。后来管理界对浪费定义的活动进行了进一步拓展，包括两类：第一类是没有产生增值作用的活动，第二类是虽然产生了价值，但所用资源超过了“绝对最少”的界限，这样的活动也是浪费。有7种主要类型的浪费，具体包括：

(1)过量生产的浪费。例如顾客的需求总量是2000个，如果生产了2500个，多余的500个完全没有产生利益，是一种浪费。

(2)等待时间的浪费。例如生产量变动幅度太大，可能导致工人一段时间内无所事事，这也是一种浪费。

(3)运输的浪费。搬运不产生价值，如果设计不当，导致多次搬运，就是一种浪费。

(4)库存的浪费。库存越多，资金积压就越多，同时给搬运和寻找等也造成困难，还会产生价值衰减，因此也是一种浪费。

(5)工序的浪费。在工序上产生了多余加工或者高于精度要求的加工，也是一种浪费。

(6)动作的浪费。因为生产现场作业动作的不合理而导致的时间损失是一种浪费。

(7)产品缺陷的浪费。出现了缺陷产品，就需要进行相应处理，在时间、人力和物力上都是一种浪费。

P26-29

在走出大学校门后的第一个十年间，我收入不多但基本够用，住房不宽余但还住得下。周末还能与家人一起出去转转玩玩，这对于一个从农村走出来的人来说，应该感到幸福和满足。然而，随着国家经济的发展，身边有车的人越来越多，闲暇时能开着车一家人出去玩儿，确实让人羡慕，所以自己也曾梦想什么时候收入多了也买辆车，潇洒一把。不知何时开始，自己的收人多了，房子也大了，车子也有了，从形式上看、从有形的资产看自己都应该是满足和幸福的，但这种满足和幸福感很快就被忙碌的日常琐事淹没了。每日忙碌的生活让我感到了巨大的压力，心里逐渐产生了烦躁、焦虑和不安，以致经常和家人、同事发生一些不愉快的事情。我一直在思索：为什么我一直追求的目标都实现了，反倒感觉不到幸福呢？几年来，百思不得其解。

最近，我有幸拜读了本书的电子版。起初，我大体翻阅了一下，觉得没有什么特别的地方，只不过都是由一些小故事、小片段构成，但由于职业的缘故，其中有关变动性的部分还是引起了我的兴趣。于是，我花费了一整天的时间，重新仔细地研读了该书，并做了一些注解，收获颇丰，心胸豁然开朗起来，它解开了我近年来一直苦苦探求但始终没有解开的心结。这小故事、小片段中还真有大道理，还真能解决大问题。好一个“变动性”，从哲学的高度用“三个字”阐述了人们压力大、烦躁不安的深层次原因；一个趋同法——分类、流程均衡和标准化、混同等方法又为人们提供了减少变动性的方法，使人们在绝对的变动中寻求相对的不变，深刻认识事物发展变化的客观规律，做正确的事，并正确地做事，降低无价值的工作，减轻压力，提高工作效率和工作质量，增加成就感和幸福感。

改革开放以来，中国的变化太大太快了，需要学习的东西太多了，西方国家经过上百年完成的事我们要在较短的时间内完成。当然，这也是压力大、幸福感降低的原因之一，但这是客观存在。变动是绝对的，不变是相对的，然而，我们人类能够通过分类、标准化等方法，将事物按照一定的标准分类，使一类事物中事物之间的变动性大幅度减少，在绝对的变动中寻求相对的不变，降低变动性，降低压力，提高幸福感。

新生事物的大量出现，使我们认识事物的规律性变得越发困难，这往往导致我们出现下列情况：其一，没有完全做正确的事，做了许多没有价值的事，而应该做必须做的事又没有做；其二，工作方法存在问题，没有正确地做事，因此做了许多无用功，浪费了大量的时间和精力，进而使压力增大导致心里烦躁、焦虑．以致出现许多不应该出现的不愉快的事情，使幸福感下降。

作为一名运营管理者，我认为本书从中国的实际出发，用小故事阐述了大道理，同时，我们也能用其道理解释中国人普遍存在的压力大、感觉累的现象背后的深层次原因。我相信读完这本书，对于提高企业的营运管理水平和人生的幸福感都会大有益处。

王建果