中国市场朝气蓬勃、潜力巨大，在造就卓越的产品品质的同时，大部分的企业还面临着品牌核心理念的设定、美誉度的提升、忠诚度的培育、品牌联想的建设、持续一致的传播等一系列工作。本书将向读者介绍在品牌竞争中出现的各种法则，让点点滴滴的传播动作都成为品牌资产的积累和沉淀，创造出百年金字招牌。

1.品牌金字塔/1

2.“塔尖”争夺战/13

3.底线品牌突围/25

4.思想成就领袖品牌/37

5.品牌统一法则/55

6.品牌个性法则/65

7.品牌“保鲜”法则/77

8.品牌促销法则/95

9.品牌赞助法则/105

10.品牌传播法则/121

11.品牌延伸法则/141

12.品牌危机公关法则/159

13.如何规避品牌陷阱/171

后记：创意源于生活/196

领袖品牌最大的敌人是自己

领袖地位的取得绝不是通过兵不血刃的和平演变所能够实现的，只有依靠战场上双方实力的反复较量。除非领袖品牌内部出现问题，自己把自己打败，就像春都、酒鬼那样——不是倒在战场上，而是输在自己手中。

我们来看看红极一时的春都是如何将自己打败的。我国的第一根火腿肠就是在春都集团(前身为洛阳市肉联厂)诞生的，1989年，名不见经传的洛阳肉联厂，在高凤来的带领下，凭借改革开放的春风，率先从国外引进第一条西式火腿肠生产线，从此“会跳舞的火腿肠”成为国人餐桌上的宠爱，并由此引发一场中国食品加工业的革命。但由于种种原因，雄踞国内食品行业龙头、拥有120条火腿肠生产线和六大支柱产业、总资产达30亿元的春都集团在激烈的市场竞争中，从巅峰跌入低谷，直至销声匿迹。

春都倒下，有外部环境变化的问题，但更多的是企业内部管理的问题。

从外部环境来看，经历了20世纪80年代的市场启蒙期，到90年代的广告大战，行业竞争日趋激烈，一大批知名品牌相继涌现，产品同质现象日益严重。春都在新的市场环境面前，没有及时挖掘新的市场潜力和经济增长点，没有及时打造品牌的核心竞争力，从这个角度来看，春都的倒下实属必然。

在内部管理方面，春都的问题已经积重难返。据报道，在春都集团，一个神秘的风水先生实际上掌握着春都的决策大权，从企业发展战略，到人事任免，企业领导层都要请风水先生看过以后再行定夺，这令人震惊又难以置信。有这样的企业领导，何愁春都不倒?

又如一度是彩电领袖品牌的康佳，这几年来声音越来越弱。从1998年的销售额第一到2002年被挤出三甲之列、排在TCL、创维之后，人们不禁要问：康佳怎么了?或许有人会说是康佳正在进行产业的战略性转移，才会造成今天的这种局面。但看看康佳在其所谓的新的利润增长点——电脑、手机、空调、VCD等市场中的表现，似乎也不尽如人意。而且正是这些品牌延伸，无形中“稀释”了康佳的品牌价值。

凭康佳当前的实力，要在彩电行业占据一席之地不会有太大的问题，但若是分散资源向其他领域盲目扩张，就需要三思而行。营销学中有一句名言：“烧红的铁不要去碰，否则功夫不到家，只会烫伤自己”。领袖品牌东山再起难上加难

如果一个品牌曾经领导市场，但由于种种原因衰落后试图东山再起，会非常困难，此时还不如重新创立品牌。因为如果使用原来的品牌，首先要消除品牌从前的负面影响，不像在一张白纸上从零开始那么简单。

曾被誉为“东方魔水”的健力宝，一度是国内运动饮料的“领头羊”，但由于种种原因从1997年开始走下坡路。张海入主健力宝之后，展开了一系列引人注目的市场攻势，试图东山再起。

2002年4月24日，健力宝3100万元竞标“2002年世界杯赛事独家特约播出”，成为央视广告标王。在广告中，健力宝推出了新品牌“第五季”。然而让人奇怪的是，当第五季广告在2000年6月铺天盖地而来的时候，市场上大部分地方却见不到该产品，使其错失了旺季的销售良机。甚至已经到了10月初，华北地区仍然没有见到第五季的产品。

营销专家普遍认为，第五季的概念空洞，“今年流行第五季”的广告诉求对标新立异的年轻一代缺乏认同。同时，第五季覆盖的产品线过长，健力宝希望同时拿下果汁、茶、水和维C碳酸饮料四大市场，这几乎是不可能的任务。

健力宝入主宝丰酒业，被看作是其寻求突破的另一个大手笔。笔者在机场看到，以陈道明为形象的宝丰酒广告已经闪亮登场，从广告表现来分析，宝丰酒应是定位于高端。然而，一个低端品牌要在短时间内披上高档的外衣容易，但要真正得到高消费人群的认同，何其艰难。健力宝的复兴之路，注定坎坷、崎岖……P17-19

品牌，实现中华民族的伟大复兴

目前，中国有一个不容忽视的现状：95％以上的企业只有产品没有品牌，如果我们仍旧为中国是“最大的世界工厂”而津津乐道；如果我们不能及时地完成从“做产品”到“做品牌”的转变，那么，我们将有可能成为“肢体国家”而不是“头脑国家”。

当今世界，国家与国家之间的竞争，实际上是经济实力的竞争，归根结底，又是企业与企业、品牌与品牌之间的竞争。举个简单的例子：美国凭什么扮演“世界警察”?浅层次的原因是：美国是世界第一强国；而深层次的原因则是：美国拥有众多称霸世界的超级品牌，支撑起美国的军事和经济实力。在2004年的世界十大品牌中，美国就独占8席。所以归根到底，美国的霸气是因为其背后有强大的品牌撑腰。

世界上从来就没有过真正的平等，平等的前提是实力，而品牌，已成为国家实力的象征。所以中华民族复兴的重任，以打造强势品牌为己任的企业家们责无旁贷。假若有一天，“非常可乐”超越了“可口可乐”，“红塔山”压倒了“万宝路”，那么，我们才可以说：中国人真正站起来了!

历史上，列强曾以坚船利炮打开了中国的大门；今天，他们又以领先的知识产权和营销理念对中国进行着形形色色的经济占领，面对新一轮的市场瓜分，我们怎么办?

面对强敌，中国企业惟有拿起“品牌”这个最现代化的市场利器，打造出自己的强势品牌，才能“保家卫国”，进而进军国际市场，实现中华民族的伟大复兴。

在短缺经济时代，企业只需要生产出合格的产品，便可以迅速占领市场，根本无须去主动推销，这样的企业属于生产驱动型企业。其企业特征是：“消费者请注意，我有什么样的产品”。

当市场逐渐饱和，产品供大于销，企业便开始寻求技术上的差异，以差异化的产品去吸引消费者，企业重视技术开发，但并无营销意识，即技术驱动型企业。其企业特征是：“人无我有，人有我优，人优我特”。

而技术的优势往往也是短暂的，企业今天推出的新产品，明天其他厂家便可以一模一样地仿做出来，并且做得比前者更好。例如松下公司(Panasonic)的策略便是“后来居上”，从一开始，松下公司就不打算在新技术上领先，而是强调品质与售价，并因此获得重大成就。在录像机市场，索尼公司(Sony)不仅在这项技术上率先开发，并且以它的Betamax录像系统奠定了录像机市场的领先地位，使人们在提到Betamax时就联想到录像机。而松下公司却在此基础上，设计出放映时间更长的Panasonic和RCA牌录像机，品质极为可靠，且售价比Betamax低了10%～15 %，于是松下公司的销售量领先索尼公司。通过这个例子我们可以看出，技术的优势并不能持久，于是企业开始寻求新的“动力之源”。在这种情况下，营销与管理成为企业新的增长手段，“对外抓营销，对内强管理”，成为企业的共识。此即营销驱动型企业，这类企业的特征是：“注意消费者的需求，重视团队建设”。不可否认，在今天的绝大多数企业中，营销与管理仍然发挥着它们不可替代的作用。

然而，时至今日，营销与管理的手段也日趋同质化，一些领风气之先的企业逐渐意识到，只有品牌才是独一无二、不可复制的资产，才是最持久的“动力之源”，于是，品牌驱动型企业应运而生。品牌驱动型企业的特征是：

·在经营思想上，具备全面的品牌经营观将品牌资产视为企业最重要的资产，技术、营销与管理作为实现品牌飞跃的手段。一些企业甚至提出了这样的口号：“谁砸企业的品牌，就砸谁的饭碗”。

·在机构设置上，有专门的品牌管理部门在高层设立品牌管理委员会来指导企业行为，进行品牌决策；在中层设置品牌经理执行各项决策；在基层设立品牌助理协助管理品牌。

·在行动指导上，企业的一切运作以品牌为中心营销与传播以保持品牌的可持续发展为前提，不符合品牌核心理念的行为坚决杜绝。  有了产品，有了市场，并不意味着有了强势品牌。厂商开发的是有物理属性的产品，消费者购买的是有情感和精神寄托的品牌，产品将很快被竞争者超越，而品牌则可以通过产品的“繁衍生息”。所以真正持久的竞争优势往往来自于强势品牌。

冷静地想一想，我们大量投入的广告费，到底有多少可以沉淀为品牌资产，要知道，对于一个欲百年辉煌的品牌来说，仅仅有形资产的继承是远远不够的。如果今天我们仍然停留在卖产品的层面，没有全面的品牌经营观，不能站到品牌的高度来做市场，那么，明天我们将发现，除了一大堆产品，我们仍然是一无所有。

中国市场朝气蓬勃、潜力巨大，在造就卓越的产品品质的同时，大部分的企业还面临着品牌核心理念的设定、美誉度的提升、忠诚度的培育、品牌联想的建设、持续一致的传播等一系列工作，只有让每一个品牌行为都对品牌资产有所贡献，让点点滴滴的传播动作都成为品牌资产的积累和沉淀，才能创造出百年金字招牌。

未来的时代是品牌力的时代，未来的市场属于强势品牌。中国企业，请一路走好!

曾朝晖

2005年5月

创意源于生活

屈指算来，进入这个行业，不知不觉已经10年了。先是在广告公司作文案，接着到报社做记者和主编，然后又在广告公司做创意，再后来为了丰富自己的市场实战经验，到企业做销售，一直做到营销总经理，最后在一家知名的咨询公司做项目负责人，并在这之后结束了自己的打工生涯，与一群志同道合、各有所长的朋友共同成立了蔚蓝远景品牌整合机构。

回首走过的路，我越来越深切地体会到，创意、营销、品牌，这些看起来非常专业、高深的学问，实际上就隐藏在我们平常的生活中，如果我们用心去体验的话，生活本身就是一部最好的作品。

14岁那年，我家在梨园，梨子成熟的时候，正是放暑假，因此放下书包，我转身便变成了卖梨娃。有一年，由于外地梨的冲击，本地的梨子特别不好卖，望着那些快要成熟的梨子，父亲犯愁了。那时小小年纪的我并没有经商的头脑，但看着父母紧锁的眉头，也开始想着为父母做点什么。

怎么办?躺在梨树上的我一遍遍地问自己，一连几天都无精打采的，直到有一天，我盯着贴在大门上的“福”字，眼睛一亮，计上心来。在我的印象中，这个“福”字家家都有，人人都喜欢，尤其是外婆，要是看到这个“福”字掉了一个角，马上要用糨糊粘牢。要是把这个“福”字长到梨子上，该有多好。于是，我把这个想法告诉了父亲，父亲把这个点子变成了可执行的方案，他发动全园的人剪了很多“福”字，贴在梨子上，一段时间的日光洗礼之后，再将贴在梨子上的“福”字拿掉，果然一个醒目的“福”字嵌在了梨子上。

这些长着“福”字的梨子让人们惊奇不已，卖了大价钱。然而，那时的我并不知道，那是品牌的附加值在起作用。许多年以后，当我知道“既要卖产品，更要卖文化”这样高深难懂的理论时，才恍然大悟，原来我在不知不觉中已经实践了这一点。  几年后，我进入了广州一家知名的广告公司。那时，上班的路上必须要经过一条开满餐馆的街道，这些餐馆有揽客的习惯，每当我经过那里，都会被热情过度的店主们左拦右截，弄得烦不胜烦。为了路过那里时不再受骚扰，我想了个绝妙的主意，我想：店主拦我无非是要我吃饭，如果知道我吃过了，他们肯定不来烦我。于是我买了一盒牙签，每天经过那里时就叼上一根。结果，那些店主们以为我真的吃过了，看都不看我一眼。这件事情后来在公司里传为美谈，老板夸我有做广告人的天赋，其实我不过是运用了广告中的目标人群策略，使自己不再成为那些餐馆的目标人群而已。

到北京后，因为经常光顾公司附近的一家酒楼，我和酒楼的老板成了朋友。老板会经营人缘好，饭店的生意不错，几乎都是回头客。但饭店的卫生间实在不敢恭维，食客们养成了随便小便的习惯，卫生间经常“涨大水”，这让老板非常头痛，于是向我许诺只要帮他解决这个问题就给我五折金卡。看在自己也是受害者的分上，我动起了脑子。

我问老板：你最恨的是什么东西?老板想也没想说是苍蝇，并咬牙切齿地历数了苍蝇的种种劣迹。我说：那好，你在每个挂便器的中央都放一个死苍蝇。后来看到每个人都解恨地对着苍蝇猛冲，我的心里有一种说不出的痛快。营销的精髓，实际上就是在同一个主题下不断地创新。

2001年成立自己的公司以后，我们创作了系列广告，并发布在一些主要的营销媒体上。系列广告的创意其实都是源于生活中一些最普通不过的事情。

系列之一是：“想喝茶?还是咖啡?在蔚蓝远景，您都能如愿以偿!”针对当时本土公司缺乏国际化运作经验而外资公司又缺乏对本土了解的现状，我们提出：蔚蓝远景致力于本土品牌的国际化和国际品牌的本土化。那么怎么去表现这个观点呢，于是我们想到以古老的中国茶代表中华五千年文明，以舶来的咖啡代表西方现代文明，而蔚蓝远景对这两种文化都有独到的领会。

系列之二是：一个京剧脸谱。文案是：我们有两只耳朵，是因为要倾听左右的意见；我们只有一张嘴，是因为要用一致的声音说话；我们有两只眼睛，是因为要看到事物的正反面；我们只有一个鼻子，是因为要与客户同呼吸共命运。

系列广告问世后，受到了广泛关注，许多人打进电话来的第一句话就是：“蔚蓝远景吗，我想喝咖啡”，也有外资公司打进电话说“我想品茶，地道的中国茶”，还有的甚至说，“茶和咖啡我都想品尝”，那我就告诉他，你只能一个一个地喝，否则会“闹肚子”的。

强大的广告影响加上大量的文章、采访、报道、案例、著作、讲课等软硬结合，使蔚蓝远景在业界逐渐得到认可，有两个数据可以说明：去年我们公司接到的客户电话总数超过了1600多个，找上门的客户达到500多家。然而，咨询业的特殊性，决定其产品不可能像工厂的流水线一样可以复制，因此我在公司内部明确规定，严格控制客户数量，通过限量生产确保品质。正如有一句话所说：我们的公司不要像气球那么大，只需要像钻石那么小，钻石，钻石……这正是我们追求的境界。

曾朝晖

2005年6月