管理者都希望成为CEO，但CEO是怎样形成的？本书记录了中国商业巨子柳传志和联想的成功之道，能够对现在的管理者和希望成为CE0的人提供最大帮助的书。

出版前言

引言：执行官的年代

PART ONE 商道：执行官思维

美德意味着一切

寻找真正的企业家精神

沟通是企业家的天职

有时候我们得是个赌徒

谁来征服火星

做一个狂热的梦想家

有野心，挺好

勇气：勇敢者游戏

激情就像闪闪红星

高度决定判断力

抵制诱惑就能看到成功

因势利导才能带来好运

运气不可靠

保持清醒

清醒就是要受约束

要有自知之明

善于总结才能成功

尝试去研究一下形势

研究形势是为了制定战略

有智慧不如乘势

PART TWO 管理：核心竞争力

管理是一门人文艺术

使你的管理成为良性管理

你相信管理三要素吗

为公司做一个前景宣言

目标要胆大包天

为什么不成为战略家

执行官们最重要的事

管理好你的时间

理解军事化

商场不是战场

不要做“救火队长”

在变革中维持秩序

总裁夜间思考的问题

成为你想成为的领导者

离得开比离不开更重要

向你的对手学习如何竞争

好品牌上天堂，坏品牌下地狱

创立一个品牌的最好方式

为公司设立“天条”

请制定恰当的策略

PART THREE 文化：核心之核心

公司是条船

公司应该是个家

文化不是条款

信任不仅仅是一种美德

伟大的代价就是责任

学习是最好的管理智慧

把5％的希望变成100％的现实

理解并巧妙地利用环境

学会把技术变成钱

勇敢地面对挑战

赢得尊重

重在行动

寻找失落的创新精神

后记：人如何成为巨人

            清醒就是要受约束

我们自己要清醒，同时提醒大家都要清醒，清醒就是要受约束。我觉得我们公司有董事会，有执行委员会，有监审室，我本人也要特别注意受约束，不受约束就容易不清醒，不清醒在中国这种形势下就一定要犯错误。

——柳传志：在公司骨干员工会上的讲话

1997年7月30日

柳传志曾经分析过英雄与时势的关联，他说两者之间的关系，亦即到底是英雄造时势还是时势造英雄，是一件说不清楚的事情。他说：

“我自己的体会，确实伟人能造大形势，没有毛泽东就没有1949年以后的中国，没有邓小平就没有改革开放的今天，这是伟人造的大形势。但是大形势能造成局部的英雄……”

事实上，柳传志对做局部的英雄颇为心悸，因为这种英雄做得战战兢兢、如履薄冰，稍有不慎，就会酿下千古之恨。所以柳传志道：“但是这是在大形势下的局部的英雄好汉，尤其在中国的改革之中，要格外小心，什么事做不得，什么事做得，潜在危险的事，要看得清楚，是绝对做不得的。”

他告诫那些联想大家庭未来的CEO们，希望他们能够仔细体会。“我们的能力是在允许的范围内好好地办企业，”他说，“我们的势能越大，允许的范围就越来越大。简单地说，1984年的联想能做的事情与今天的联想能做的事情是差得很远的。今天我们的势能大，但今天你超范围，就不行；你必须把势能聚拢到一定程度，在这之内做应做的事情。”

在1997年的柳传志眼中，不受约束的人是建造巨人大厦的史玉柱，因为后者对公众许下了天方夜谭般的诺言，如果不是他后来东山再起时努力偿还所有的债务，那些诺言简直就是谎言。

“你如果不受约束的话，就会真的像史玉柱一样，要图一下过眼云烟的瘾。凡是要想在联想做大事情的人，就一定要学会少摔跟头．从看别人摔跟头那儿来吸取教训。我也建议我们独当一面的同事或做大参谋的同事，应该对历史的东西感兴趣，这种历史不仅是中国历史，还包括其他公司的成长史、自传等，而且要能跟我们自己的实际相结合，更要学习身边发生的事情，进行分析。”

权力不受约束就会导致腐败，这就是所谓“绝对的权力绝对导致腐败”。腐败不止是官员们的贪污受贿，还包括公司高管们对权力的滥用。在2004年的中国发生过多起上市公司高管被拘捕的事情，大都因滥用权力而酿成悲剧。

在一场被命名为“虎山行”的抓捕行动中，创维老总黄宏生以其与胞弟黄培升涉嫌窃取公司资金逾4800万元而被香港廉政公署拘捕。“虎山行”三字凸现出香港廉政公署抓捕的决心，从另一个侧面也说明要下这决心的难度到底有多大。而这桩丑闻也成为2004年最具爆炸力的公司新闻之一。

滥用权力的人不惟黄宏生兄弟，其典型代表莫过于陈久霖。他令在新加坡上市的中航油制造丁近期中国最令人侧目的丑闻。这家被曝光内部管理出现纰漏的上市公司承认其交易员违反内部管理条例，在从事石油衍生产品交易过程中给公司带来超过5．5亿美元的亏损。

这桩丑闻被人们称为中国的“巴林事件”，“龙筹大班”陈久霖则使人联想到从事期权投机搞垮巴林银行的英国人里森。《财经》杂志做了详细的报道，对陈久霖的种种行动追根溯源，发现其权力不受约束之程度令人发指。正是陈久霖不受约束的现实造成了其头脑发热、行为冲动、野心膨胀，在漏洞面前制造更多的漏洞，最终使十三亿中国人每人亏损了三块多。

在联想也曾出现过权力不受约束的人物，也曾出现过滥用权力的故事。著名的“倪柳之争”背后，事实上是对权力的争夺，其中间所涉，无非一个人对权力不加节制地使用，而另一个人则发现这种状况已到了无以复加的地步，惟有以决裂来毕其功于一役地解决问题。  现实生活就是如此。我们生活在一个充满各种强力或非强力制约的游戏规则包围圈中，能够获得成功的人，就是在游戏规则内最大限度地利用游戏规则、在游戏的边缘舞蹈却又不突破游戏的人。这些人因其杰出的能力和对事物巧妙的把握、掌控，而成为出类拔萃之辈。我们把这些人叫做楷模。P66-68

这是一本谈论商业伦理和商业智慧的书。

作者从柳传志和联想的故事人手，以广阔的视野搜寻当今企业界杰出人物的文字和做法，透析伟大CE0的思维方式和工作方法，力求为有志于创业的青年人提供一些有益的启示。

在一个商业社会中，需要经营的不仅仅是企业，还有我们的人生。

也许，因为时空的改变，柳传志和联想的传奇很难被“复制”，但有些东西却能够穿越时空而给人以永恒的启示，比如：“高度决定判断力”、“向对手学习如何竞争”、“伟大的代价就是责任”等等。

从这种意义上说，这本书也写给每一个认真的生命，试图提供力量与温暖。

为了实现我们既定的目标，最重要的就是“做正确的事”。

不言而喻，“做正确的事”是比“正确地做事”更为基本的准则：前者提供人努力的方向，后者告诉人可行的方法。方法只能帮人走得更快、更稳，而方向则告诉我们该走向何方。

在迈开脚步之前，每个人都应该看清方向，都应该知道“正确的事”到底是哪些事。

            人如何成为巨人

有一种人，他们熟读尼科洛．马基雅维利的《君主论》而终生不可能成为领袖；他们洞悉巴尔塔沙．葛拉西安的《英雄宝鉴》却永世无望成为英雄。理查德．尼克松说：“一个领导人跻身于伟大领袖之列的可靠公式有三个要素：伟大的人物，伟大的国家和伟大的事件”；“一个渺小的人物在一次巨大的危机中领导一个伟大的国家显然会经不起考验。一个伟大的人物在一个渺小的国家里可以展示伟大领袖的一切品质，但却永远得不到承认。”

政治领袖如此，商业领袖也是这样。所以在《联想局》的封底，我套用马克斯．韦伯的一段话说：“以经商作为一种职业的真正的企业家．在充满权力欲、不义与强力的错综复杂的经济生活中，必须具备三个条件：做事的热情、人与事保持一段距离的判断力以及超越虚荣心的责任感。”

我很想拿摩托罗拉的现任董事长兼CE0爱德华‘詹德来结束我们正在讲述的故事。我相信他的故事比柳传志的故事更美丽动人，更值得我们去景仰和学习。可以这样说，在保罗．高尔文面前，柳传志只能进入追随者的行列，因为他显然缺乏老高尔文的想象力，像个政客而不是思想家；在爱德华．詹德面前，柳传志和杨元庆都像是幼稚的顽童，尽管柳传志的年龄长爱德华．詹德许多，但柳和杨都不具备使联想重新启动想象能力的能力。

“人类失去联想，世界将会怎样”曾是联想喧嚣一时的广告语。当联想失去了联想，柳传志会怎样?当联想失去了联想，联想会怎样?今天，联想面临着一年前摩托罗拉同样的困境，爱德华．詹德只用了一年时间就将一家76年历史的跨国公司扭向了正确的位置，柳传志和他的杨元庆需要多长时间才能将联想这条出现了很多漏洞的“破船”拖向修理厂，然后重新启航?

没有人知道。没有人知道联想到底是否还具有启碇的能力。

对于我们来说，联想只是一家企业，它自有它成功的道理．它的盛衰生死都与我们无甚大的关系，除非站在民族的立场上，我们希望从联想身上学到一些东西，这些东西能够使我们在创业的时候避免跌落进同样的陷阱里。

但是，联想什么时候才能爬出自己挖的陷阱?

我们还是来看看爱德华．詹德是如何使摩托罗拉爬出陷阱的吧。

在2004年1月5日继克里斯多夫．高尔文成为摩托罗拉的董事长兼CEO之后，爱德华．詹德只用了一年时间就证明自己比他的前任更可以像1928年的保罗．高尔文一样成长为摩托罗拉真正的领袖。

他干得太好。在今年4月21日，摩托罗拉在芝加哥总部宣布公司第一季度收获了81.6亿美元销售额，创下了历史最好成绩。营业额及利润的增长使华尔街激动，股价上扬7％成为对爱德华．詹德最好的褒扬，虽然不得不承认这里面有太多运气的成分。

爱德华．詹德不是一个传奇人物，他此前干得最不赖的一份工作是Sun微的总裁兼首席运营官。他之所以离开Sun微是因为自觉没有希望成为那家公司的CEO。在战胜了多个竞争对手之后，他很幸运地接到了摩托罗拉的电话。

选聘委员会说他是“业内公认的杰出商业领袖，也是科技行业的管理精英”，“对公司的竞争优势有着深刻理解，并清楚如何将这种优势发扬光大”。作为一种回应，詹德说，“优良的传统、重要的公司”、“巨大的市场机遇”、“深厚的技术资产”、“全球性品牌”和“卓尔不凡的员工”促使他来到了摩托罗拉。

英国《经济学家》问：在高尔文家族离开舵手位置后，摩托罗拉将向何方前行?美国《商业周刊》在《慢镜头中的摩托罗拉》一文中给出答案继任者必须完成以下三项工作才能帮助摩托罗拉重获新生——削减过剩的生产能力并有效降低库存；迅速推出新款手机以削弱竞争对手在此获得的优势。强化公司在全球范围内的营销能力，赢回丢掉的市场份额。

爱德华．詹德正是这么干的。高尔文离任前就已对摩托罗拉开始产业链调整，詹德顺势加强了业务整合，使摩托罗拉成为一家有机整体的公司，以充分发挥其技术优势。

詹德相信，“要打造一家卓越的公司，重要的是要弄清楚什么是自己的强项。”摩托罗拉曾经是美国最具想象力的公司之一，保罗．高尔文被认为“始终是一位有创见的思想家’；当他准备生产汽车收音机的时候，他看到：“有客观需要存在，而且我认为这将是一个还没有人占有的市场。”但在詹德入主之前，摩托罗拉却丧失了自己的想象能力。

摩托罗拉的技术优势在于移动通信，但将技术优势转化为市场优势，摩托罗拉却像个低能儿。它总是错失产品周期，即使遇到合适时机、有合适的东西，它也有可能失败．爱德华．詹德不得不将自己变成一个企业导师，迫使摩托罗拉启动重新想象的能力，以使自己的优势真正成为优势。

他无意改变摩托罗拉的文化，他想干的是加点责任心、执行力、速度、竞争和客户满意度之类的催化剂，让摩托罗拉谨小慎微的官僚文化充满紧迫感，焕发勃勃生机。他的前任有机会干同样的事情，但是高尔文家族的荣誉使他裹足不前，他可以对摩托罗拉进行身体上的休克治疗，却不能对摩托罗拉之心进行哪怕一次小强度的电击。

在摩托罗拉，克里斯多夫．高尔文是一位像哈姆雷特一样的兄长，宽厚而优柔寡断，但爱德华．詹德却是一位像裘里斯．恺撒一样的领导者，直率、果断，要求雇员们行动、行动、再行动；克里斯多夫．高尔文对未来世界充满了想象，但他想象的边界是他的内心，爱德华．詹德却用行动将他的想象扩展到了整个世界。

爱德华．詹德要求摩托罗拉恢复正常的想象能力而不是纸上谈兵，或者像一个自闭症儿童躲在角落里幻想。他知道要使摩托罗拉成为一家行动迅速的消费电子巨头，就必须听取客户的意见，开放想象能力，使它成为世界的而非内心的想象。

他花了大量时间与客户和员工沟通，“组建了一个开始行动的班子”，将克里斯多夫．高尔文时代被戏称为“交战的部落”的六大事业部之间的围墙推倒。他说，“我要让每个员工明白，我们要相互依存，并要考虑相互协作。”

汤姆．彼得斯在《重新想象》中描绘新的商业世界如何运作，探索战胜过时的传统公司价值观的根本方式，鼓吹采用激进的战略给天才和品牌驱动的组织以力量．他号召说：“假如你还正直，你还有勇气，有活力，有胆量的话，那么你就必须行动起来，做个活跃的玩家。除此之外别无选择!”

事实上，在摩托罗拉．爱德华．詹德干的事情与其他公司的CEO没什么不同．他只是要求这家有76年历史的老公司专注执行，有责任心，敢于冒险，尊重客户，关注成本，每天都做正确的事．充满热情、勇气和乐趣地工作……

人何以成为巨人?在这个缺乏确定性的世界上，人们总是忽略最有价值的答案。伍德罗．威尔逊说：“没有幻想(想象)的人决不会实现任何较高的希望和从事任何较崇高的事业。”

成功者总是充满想象．因潮流动而动．而自己永远站在时代的潮头。商业领袖也是这样。

                      迟宇宙

                      2005年5月31日