为什么我们的培训达不到理想的效果？为什么我们的员工总会犯同样的错误？为什么我们的服务理念成了空洞的口号？本书为您揭示美国运通、沃尔玛、麦当劳、IBM、英国航空公司、联邦快递，丽嘉酒店等世界顶尖公司服务的奥秘！

第一章 从微笑服务到服务战略

不协调的服务经济时代

服务：大象无形

抛弃服务，你凭什么竞争

以顾客为中心的本质是什么

整顿黑保安的深层思考

服务质量不佳是管理者的责任

当服务成为战略

案例：IBM——服务制胜的典范

第二章 首先，建立服务文化

成也文化，败也文化

文化管理是最高层次的管理

非加油者不得人厕

建立以顾客为导向的服务文化

建设服务文化，你准备好了吗

提炼核心理念

文化传播

案例：沃尔玛的企业文化及其对中国零售企业的启示

第三章 全面管理服务质量

什么是服务质量

服务质量管理模型

顾客为什么不满意

服务质量的全程管理

制定服务蓝图

服务质量认证

案例：英伦航空公司全面服务管理的成效

第四章 顾客期望管理

了解顾客期望

顾客需要什么

倾听顾客的声音

如何向顾客提问

超越顾客的期望

让顾客体验互动

案例：感观革命：长虹再掀行业风暴

第五章 服务人员管理

挑选合适的服务人员

让员工不断成长

服务监督

胡萝卜比大棒更有效

培养团队精神

内部营销

案例：麦当劳如何培训员工

第六章 顾客投诉处理

欢迎顾客投诉

顾客为什么投诉

顾客投诉处理的原则

顾客投诉处理的方式

顾客投诉处理的程序

应该避免的处理方式

案例：客户投诉管理制度范例

第七章 顾客满意度的提升

价值与现状

什么是顾客满意度

顾客满意度调查程序  

信息失真

让员工满意的八大策略

亚洲最佳雇主

案例：旅客评价航空公司意见卡

第八章 顾客关系管理

顾客满意不等于顾客忠诚

顾客数据库的应用

  “一对一”服务

呼叫中心

顾客沟通与交往

案例：海尔俱乐部章程

       成也文化，败也文化

企业文化近年来得到国内企业广泛的关注和讨论，的确应该如此。在服务管理的所有内容里，最重要的是：除非公司的共同价值观、规范、信念和意识形态广泛地为公司的员工所接受，有意识地将顾客摆在首要的位置，否则公司不可能为顾客提供出一种稳定品质的服务，也不可能培训出一贯良好的服务声誉和品牌形象。

标准的操作流程、规范的服务制度以及明确的绩效考评标准当然十分重要，明确定义理想的传送系统、适当的训练和完善的管理也不可或缺。然而，如果公司的文化不能支持和激励员工对顾客需求的重视和满足，如果公司的员工只是机械地按章操作，毫无生机，缺乏热情和动力，服务也只能在嘴上说说罢了。

国际商用机器公司前总裁小托马斯认为：“公司成功与失败之间的真正区别常常可以归结为这样一个问题，即它在多大程度上使员工巨大的力量和才能发挥出来。”当然，只有朝着共同目标的力量和潜能的发挥才会真正产生作用。那么，公司采取什么措施来帮助员工找到共同的目标呢?企业内新旧人员不断更替、形势不断变化的漫长发展过程中，公司怎样才能维持这一共同的目标和方向感呢?答案就在于我们所说的企业文化的力量及其对员工的吸引力上。

2001年，美国Enron(安然)公司因做假账，被迫宣布破产，成为美国历史上最大的公司破产丑闻。Enron公司的股东和员工成为最大的受害者，企业的高层管理人员被送进监狱。管理学家在企业文化上寻找到了Enron公司破产的原因。20世纪90年代末期，业务上的成功和华尔街的吹捧，使Enron公司开始变得自高自大。公司内部过于强调个人表现导致了空虚和贪婪态度的滋生；内部的互相评估制度导致了唯命是从的文化，企业内部不再有反对的声音；由于追求漂亮的财务数字导致了内部的失控，内部交易、腐败和虚夸的营业收入以及隐藏的债务随之产生，最终导致了企业的破产。

三株公司靠30万元起家，在短短数年的时间内，它打造出了迄今为止无人超越的保健品帝国，年销售额曾达到80亿元之巨。然而，1998年，这个拥有15万员工的庞大帝国，被一起“人命官司”彻底击败，轰然倒塌。更令人浩叹的是，1999年4月三株公司在汉寿县老汉陈伯顺的官司中二审胜出：陈老汉的死与服三株口服液并没有因果关系。据中日友好医院、中国康复中心等专业单位提供的检测报告和学术研究结果结合表明，三株口服液是安全无毒、功效确切、质量可靠的高科技产品。然而此时，面对这样一个迟到的“胜出”的三株已经陷入万劫不复的深渊。一个销售额高达80亿元的企业为何如此轻易地就被一个消费纠纷案打败，这个企业为什么如此的脆弱?三株总裁吴炳新在自述15大失误中这样总结：“大企业的‘恐龙症’严重，机构臃肿，部门林立，等级森严，层次繁多，程序复杂，官僚主义严重，信息流通不通畅，反应迟钝；分配制度不合理，激励机构不健全；决策的民主化、科学化有待进一步加强；山头主义盛行，自由主义严重。”这不正是文化缺失的表现吗?

企业文化可以使公司产生凝聚力并且提供竞争优势，但过时的企业文化，包括核心价值观和管理原则及习惯，也可以扼杀一个企业。一个公司的企业文化形成于企业发展过程中所遇到的问题解决的过程之中。当问题成功解决之后，这些解决问题的方法逐渐开始演变成一种思维定式和标准。这些思维定式和标准被用来解决企业未来发展中出现的新的类似的问题，从而成为一种相对稳定的文化。这些思维定式和标准曾经被证明是成功的，我们因而倾向于对所有新出现的问题都使用同样的思维方法，但危险的是这时环境可能已经发生了变化。

青岛海尔集团1984年是一个亏损147万元的电冰箱厂，这一年的销售收入348万元，2000年实现营业额406亿元，是16年前的1万多倍，年平均递增82.6%，成为世界五百强之一。海尔高速发展的动力是什么呢?海尔集团首席执行官张瑞敏把“内有文化，外有市场”看作“海尔制胜之利器”。美国哈佛商学院著名教授约翰·科特在《企业文化与经营业绩》著作中，提出一个著名的论断是：“企业文化对企业长期经营业绩有着重大作用。在下一个10年内，企业文化可能成为企业兴衰的关键因素。”世界著名咨询公司麦肯锡也曾经以世界五百强企业作为研究对象做过一次调查，结果表明：“那些能够持续成长的公司，尽管它们的经营战略和实践活动总是不断地适应着变化的外部世界，但始终保持着稳定不变的核心价值观和基本目标，它们出类拔萃的技术创新、体制创新和管理创新的背后，实际上也都得益于长期努力建立起来的那种优秀而独特的企业文化的支撑——这正是世界五百强企业成功的深层原因。”

1996年8月，沃尔玛在深圳开设了中国第一家山姆会员店和沃尔玛购物广场。

P31-32

服务经济在整个国民经济中的比例，是衡量经济发达程度的一个重要标尺。这一点，不仅在世界上发达国家的经济状况中得到了验证，同时在中国地区经济的发展中也得到公认。据世界银行统计，目前发达国家服务业生产总值占到国民生产总值的70％以上，中等发达水平国家的服务业产值平均也在国民生产总值的50％左右。

改革开放以来，我国的服务业取得了长足的发展，目前我国服务业的产值在国内生产总值中的比例已经占到34％，个别地区已经接近50％。虽然近年来中国的服务经济略显停滞，但可以肯定的是，随着政府对服务经济的日益重视，中国服务业在未来的一段时间内其增长速度将会高于国民经济的整体增长速度，服务业势必成为中国产业结构优化的主导行业，成为中国经济增长的重要支柱行业。2005年6月9日，在沪开幕的世界服务贸易论坛上，中国商务部部长薄熙来也明确表示，中国政府将更加重视并积极推动服务业和服务贸易的发展，并把服务业作为下一轮对外开放的重点。

毫无疑问，“服务”将成为中国政府和企业共同关注的焦点。

纵观世界知名企业的发展历程和经营策略，我们不难发现，美国运通、沃尔玛、麦当劳、IBM、英国航空公司、联邦快递、凯悦酒店，这些世界顶尖的公司无一例外都把服务管理纳入公司的战略管理体系之中。

然而，正是在这个大谈特谈服务的今天，对于“顾客是企业生存的基础，服务是赢得顾客的重要手段”这个看似简单的道理，事实上并没有得到中国企业广泛的理解和有效的执行：假冒伪劣产品屡禁不止，利用各种手段欺诈顾客的现象随处可见，虚假宣传不断翻新，就连上医院看病还要给医生红包，更有甚者，诸如黑心棉、毒大米、毒牛奶、保安打死顾客等触目惊心的案件还在发生。尽管时下大多数企业都打出了“顾客就是上帝”、“顾客永远是对的”、“一切让顾客满意”等等响亮的服务口号，但极具讽刺意味的是，一方面企业不断地鼓吹自己的服务形象，另一方面顾客的投诉却又不断地上升。

服务究竟是什么?是空洞的口号还是实实在在的战略?怎样的服务管理才是真正打造服务品牌的成功之道?这正是本书作者想要和你探讨的问题。

本书共分为八章。第一章首先阐述了国内服务业的现状与不足，接下来在分析服务特征、服务的战略性意义的基础上，结合黑保安打死顾客的真实案例，揭示了服务管理系统性的观点，描绘了服务管理的系统性结构图示。全书所有章节围绕这个“系统结构”层层解析。第二章主要介绍了服务文化建设的程序与实用方法，这是服务管理成功的基础，也是战略层面的内容。没有服务文化支撑的服务管理必然成为无源之水，无本之木。第三章接着对服务质量的全面内涵作出了界定，以服务管理的系统性结构为基础，给出了“服务战略一服务程序一员工管理一持续改进”的管理的模型，并在帕拉休曼服务质量差距模型的基础了上创新和归纳出服务质量差距的四个原因(诊断差距、处方差距、药房差距和疗效差距)和对策，同时根据这四个差距总结出管理质量全面管理的基本步骤。第四章主要讨论了顾客需求与期望，介绍了一些顾客需求、期望管理、超越顾客期望的实用方法的技巧。第五章是对服务管理模型中“人员管理”的探讨，结合麦当劳、摩托罗拉、柯达等公司的服务管理实例，全面介绍了服务人员招聘、培训、监督、激励、团队建设及内部营销的方法。第六章以日本三菱、雀巢、星巴克的服务投诉失误，引出了投诉管理的原因、处理原则、处理程序及处理方式。这是服务“持续改进”管理的重要途径，也是服务管理人员必须过关的一道试题。第七章着重讲述了顾客满意度调查的程序和方法，并以亚洲最佳雇主——上海波特曼丽的案例，揭示了员工满意与顾客满意的关系，提出了员工满意的八大策略。第八章最后回归到顾客关系管理。对顾客数据库、“一对一”服务、呼叫中心和顾客沟通与交往等顾客关系技术一一作了介绍。

目前，关于服务管理的研究日益增多，但大多数是一些理论方面的著作或译本，另外是一些培训机构和企业似乎更偏重于微笑服务、终端培训、服务技能等技术层面的内容。这是服务“前台”的重要内容，但更重要的是，在服务“前台”的背后，隐藏了一个更为庞大的“后台”支持体系，后台设计的不合理或是“营养不足”才是服务质量不良的根本原因。虽然本书各个章节的内容也散见于各种服务书刊，但我认为，这有如一些未经过设计和组装的军械零件——世界上最厉害的武器当然也必须以零件(包括一些常规的零件)作为主要结构部件，但据说中国人会造世界上最先进武器的任何一个零件，但却没有造出世界上最先进的武器。因为这些零件只有经过系统设计、选择和组合运用之后，使之变成武器，它才具有令人难以想象的威慑力!同样的道理，服务首先必须成为公司的一项战略，并且在了解顾客需求的基础上，对服务工作的程序、规则提出一个系统化的解决方案，然后对服务提供者，即服务人员进行全面的管理、培训和激励，同时结合顾客满意度和投诉制度等有效的监控手段，才可能真正达到服务水平持续改进的目的，成为企业参与市场竞争的一项秘密武器!

战略重于策略，系统重于技巧，管理重于补救。本书完善了服务质量全面管理的结构和模型，并对每一个服务管理的关键内容加以阐述和总结，为服务管理者提供了一个全新的服务管理框架、思路和实战方法，希望能够为你的工作带来一些参考和借鉴。当然，由于水平有限，书中错误之处在所难免，欢迎读者批评指正。我的邮箱是：ljj5858@sohu．com

 刘建军

 2005年6月