ERP是什么？它的英文全称是Enterprises Resource Planning，中文译作企业资源规划。文中叙述的涵盖的是企业中的功能模块，详尽且简洁地描述了企业自身的生产流程、采购、仓储、运输、配送、销售、财务客户关系、仓库管理，以及物流管理等。其实ERP系统进入中国已有近10年的历史了，但从企业应用效果来看，ERP成功率较低，只有10％～20％。其次，中国ERP开发厂商的技术不太成熟，并且炒作过多。许多ERP系统软件厂商推出产品时都会被媒体炒得沸沸扬扬。
作者写作本书的目的就是与国内外的同行、专家、学者和技术人员就ERP领域的技术、发展方向、管理方面的科学理论、实际运用和咨询服务，以及设计安装等进行讨论交流。书中分析并指出了如何使用ERP的毕占哲实施法、生产制造系统ERP的“8步实施法”、“快切”(即拆分)实施法，以及“简单而快切”的实施法。其实实施ERP的作用是把企业从一个初级的管理模型提升到一个中、高级的管理阶段，营造一种新型的管理环境，使企业更具竞争力。所以，本书特别适合行政领导干部、企业管理人员和企业的工程技术人员，特别是ERP职业顾问，以及ERP应用、实施和开发人员研读。
本书作者是研究、实施并应用ERP系统的专家，具有扎实的理论基础和丰富的实战经验。早在1993年，作者便参与了福特汽车公司模具工程部门的ERP系统的设计与实施。本书的特点是实用性强，书中通过大量的图片、表格、清晰的逻辑和事实数据详尽且简洁地描述了ERP所涵盖的企业中的功能模块、必要的实施方法与过程，以及实施过程中的一些细节问题等。本书提供的详细案例为实施ERP或正在计划实施ERP的中国企业提供了实施方法、技巧、策略，以及大量的实战经验。
本书的读者对象为工程技术人员、企业管理人员和行政领导干部，本书也可作为大专院校本科生、硕士生、MBA、EMBA研究生的参考教材。
为什么使用ERP系统
传统的管理软件和ERP有什么不同?首先，ERP不仅能处理会计、库存、生产计划和市场管理等单项任务，而且可以处理企业整体范围内的运作过程；其次，ERP关注的是从最小的企业行为到整个企业的运作，可以由具有高度柔性的分布式数据库和信息系统通过网络连接在一起；最后，ERP包含多语言和多货币支持功能，使其很容易适应国际化的趋势。
为了简明起见，笔者仅列出使用ERP系统的主要原因。
(1)缩短订货提前期
从发出订单到接收货物的时间段称为“订货提前期”。在实际商业活动中，允许较长的订货提前期和不能如期收到货物会给企业造成严重后果，如影响生产计划及与顾客的关系等。为了缩短订货提前期，企业必须有一个强大的库存管理系统，并且与采购和生产等系统紧密合作。ERP系统可以帮助企业完成这项任务，并且对库存进行更有效的管理。与此同时，ERP系统的特性，材料管理模型与其他模型(销售、生产和采购等)有紧密的联系。当企业接到一个订单并将其输入ERP系统时，对每一种零部件的需求就已知了。如果将大多数供应商连接到企业的系统上，那么企业接到订单后不久，供应商的信息系统也被更新，供应商同时获取了在何时应该供应什么零件的信息。
(2)准时运输
准时运输是企业物流管理中的一个子系统。目前，企业必须能够应付顾客需求的多样化，以标准的订货提前期来完成生产任务。ERP系统提供了根据实际需要改变生产制造模式的功能，并且不需要重新配置生产能力和产出等参数。在ERP的帮助下，企业的运作不再局限在一种模式下，而是从中挑选最好的方法或者方法组合。而且，这种改变不涉及或影响其他功能。
(3)缩短生产周期
生产周期指从接到订单到完成产品的时间。由于生产或设计从接到订单开始，．所以涉及的相关材料和零部件生产也从接到订单后开始。而库存生产的产品则在接到订单之前生产出来，并目保存在仓库中。
在上面两种情况下，企业都可以通过ERP系统来减少生产周期。但是相对来说，库存生产缩减的余地较大。在这种情况下，如果安装ERP系统，输入订单到系统后，系统自动判断库存是否足够，并从中选出最合适的库存。然后发送订单信息，安排必要的工作(例如包装)，并制定运输计划，同时财务模块也进行相应的处理。
在订单生产方式中，ERP通过结合CAD／CAM(Computer Aided Design andManufacturing，计算机辅助设计／制造)系统来缩短周期。由于CAD系统设计的产品信息能够自动输入到ERP系统中并被利用，因而节约了大量的时间。
(4)提高资源的利用率
要设计一个精确可行的生产计划，需要有关原料及生产能力等各个方面的信息。大多数ERP系统提供了规划生产能力的功能，包括制定各个层次的生产能力计划。系统将自动地调度资源，以满足主生产计划、物料需求计划和车间管理的要求。
ERP系统提供深层次的生产能力计划，甚至可以精确到特定的设备和零件。各个工作中心都有可以由用户按自定义执行输入／输出控制，从而实现对生产活动的控制。ERP还具备模拟生产的能力，通过模拟各种场景观察其资源和生产能力的使用情况，从中寻找出最优方法。
(5)提高顾客满意度
ERP系统已经证明，企业可以根据订单生产，而不会增加费用和生产周期。这意味着顾客的个性需求可以得到充分的重视，得到所需的产品，而且不需要支付额外的费用或等待更长的时间。随着可以通过Internet访问的ERP系统的发展，顾客可以在家中订货，跟踪产品的生产情况，并在网上付款，也可以得到企业技术支持部门的帮助。由于顾客的所有信息都保存在系统中，因此可以被有关部门获取，从而为顾客提供更好的服务。
(6)加强供应商管理
从供应商订购的原材料和零部件的质量是否可以得到保障，可否及时得到，对于任何企业的生产都有很大影响。
ERP系统提供了供应商管理和采购支持等工具，使企业能够控制采购活动，从而有效地监督并控制采购费用和日程安排，保证所订购的原材料的质量。供应商管理和控制系统可以帮助企业处理和供应商之间的关系等。
企业依赖采购支持系统来帮助管理和控制与供应商之间的协作关系，从而可以在产品质量、交货期，以及价格方面得到好处。
ERP系统具有让企业从已经建立的供应商的伙伴关系中受益的能力，企业可以使用自动请求报价，签定合约，以及自动订购各种产品等功能。
通过对系统中供应商的报价、合约的管理能力的理解，企业可以有效地管理与供应商之间的伙伴关系，同时获得节约费用及减少时间消耗的好处。
如果可以将供应商的信息系统和本企业的系统连接起来，有关订单的信息将直接反映到供应商的信息系统中。从而节约大量时间，并且使供应商有更多时间来完成生产任务。 (7)提高市场适应性 由于竞争的加剧，企业必须更快地对顾客的需求和市场趋势的变化做出反应，因此企业的生产过程必须有足够的柔性。
生产柔性指生产高度个性化产品的能力，企业可以通过提高自身的订单生产能力来提供一定程度的柔性，但是很有限。很多ERP系统提供了按订单配置(CTO)和设计订单工艺及营造协同环境的功能，从而使订单配置的企业可修改生产过程并且保持柔性。
ERP不仅提高了生产的柔性，同时提高了整个企业的适应能力。它通过信息在企业中的流动及业务自动化来帮助企业保持更好的适应性，从而增加企业生存的可能性。
(8)提高质量管理水平
企业的管理者通常将分析与质量有关的费用看成一项很重要的工作，而这种分析为判断项目是否进行提供了一些依据。一般来说，这方面的费用在成本中大约占20％。仔细计划相关活动不仅可以提高产品质量，还可以减少相应的费用。
美国质量控制协会(ASQC)提出了一套理论，其中指出与质量有关的费用主要与如下几个方面的质量控制有关。
①内部的残次品(包括报废、重新加工和检测等)费用。
②外部(修理等)费用。
③检测(包括进货、生产过程和销售检验等)费用。
④其他相关活动(设计、实验和培训等)费用。
这里有一个重要的观点是一个缺陷被发现得越晚，所产生的费用就越多。例如，在产品设计阶段修正一个错误，花费很少。但是如果直到产品上市以后才被消费者发现，那么解决这个问题就需要花费更多的人力和财力，而且对企业形象产生不良的影响。
(9)提高信息准确性，以更好地支持决策
为了有效地管理信息，并且将高质量的信息提供给决策者，企业必须将信息的收集整理过程自动化。
信息的3个基本属性是准确性、相关性和时限性。信息必须是准确的，必须与决策相关并且必须及时送到决策者手中。任何一个有良好收集、整理并分析信息机制的企业会容易地在竞争中把握优势。
信息系统应该是整合的，而这种整合型的信息系统带来的系统表现的改观将是巨大的。例如，如果采购部门得到了详细的生产计划，即可制定相应的采购计划，而财务部门即可准备相应的资金。
图3－1所示为制造标准管理实体关系。
信息系统应该将整个企业看成一个总体，以总体的视点来处理信息。这样系统提供的信息就是准确、相关且及时的，对于明确企业目标，完成企业任务有很大帮助，而这正是ERP的强项。这也是为什么ERP系统能够帮助企业获取更准确的信息，以及提供更好的决策支持能力的原因。整个企业ERP和企业信息系统或ERP+ES(Enterprises System)就是：
传统的制造业流程+ERP+管理
根据美国《制造工程》杂志对5家大企业实施ERP的调查，实施ERP的直接经济效益如下。
(1)降低设计成本：15％～30％。
(2)节约加工工时：30％～60％。
(3)缩短生产周期：30％～60％。
(4)节约劳动力：5％～20％。
(5)节省装配工时：40％～70％。
(6)提高生产率：200％～300％。
P46-49
ERP系统进入中国已有近10年的历史了，但从企业应用效果来看，ERP成功率较低，只有10％～20％。我曾做过一个关于企业ERP需求情况的调查，其中涉及石化、钢铁、飞机、船舶和药品等制造行业，包括国企及合资企业等90余家。调查结果显示，大多数企业，尤其是国企，还没有完全上ERP系统。实施了ERP系统的企业仅安装了以财务、进、销、存等局部系统，各子系统的信息，如报表没有在整个企业管理范围内共享，因而在企业内部形成一个个“信息孤岛”，其价值流不能实现与物流、信息流的同步。少数实施了ERP的企业的高层领导认为，目前ERP最明显的缺点在于系统仅以财务或进、销、存为软件核心展开，为企业高层领导提供的服务支持不够，基本上没有用于分析、决策及制定规划等工作的ERP系统软件工具。虽然ERP本身的历史并不短，但总的来说，在中国很多企业中，ERP无助于改变繁琐的业务流程、缓慢的速度和低下的效率，从而与企业初始的业务目标大相径庭。
中国：ERP开发厂商的技术不太成熟，并且炒作过多。许多ERP系统软件厂商推出产品时都会被媒体炒得沸沸扬扬，如“全世界最大发行量”、“中国最大……”、“中国第一个……”等，让企业和其他不知情者如坠云雾。从技术发展角度看，作者认为在中国首先应看到大型软件开发理论的不够成熟，这是实施ERP失败的根本原因之一。由于众多业务需要整合，众多流程需要简化，大量的分析数据和报表需要理顺，以及各种相互矛盾的需求都要处理后呈现给用户，因此整个ERP系统的开发变得非常复杂。大多数软件商被企业巨大且繁杂的流程弄得不知所措，通常仅能拿出功能不完整的产品。另外，有的ERP系统软件开发商心态急躁，没有扎实的技术并且对企业业务一知半解，使得实施ERP雪上加霜。
中国企业必须上ERP系统，主要有以下几个原因。
1．能够为企业带来显著而巨大的经济效益
作者目睹经济发达国家的实践并不断总结，认识到ERP确实是一种先进的企业管理思想，能够给企业带来显著的经济效益。ERP系统软件是这一先进管理理念的载体，它能够从系统的观念出发，将企业各种管理信息按客观规律高度集成并快速处理，并且为企业的生产经营、管理和科学决策提供大量有效的信息，有效地沟通并协调企业的所有资源，从而规范企业管理，优化业务流程，降低成本，增加销售。ERP可以实时监控企业的整个运作过程，最终达到提高企业竞争力的目标。因此，ERP软件的实施自然成为全世界现代企业的客观需要和一种发展趋势，国际上的知名的企业几乎没有不使用ERP的。
据美国生产与库存控制学会(AHCS)统计，使用一个MRP II(Manufacturing ResourcesPlanning，制造资源计划)／ERP系统，平均说来可以为企业带来如下经济效益。
(1)库存下降30％-50％
这是人们说得最多的效益，因为它可使一般企业用户的库存投资减少40％～50％，库存周转率提高约50％。
(2)延期交货现象减少80％
当库存减少且很稳定的时候，企业用户的服务水平提高了。使用MRPII／ERP的企业的准时交货率平均提高55％，误期率平均降低35％，从而大大提高了企业的信誉。
(3)采购提前期缩短50％
采购人员有了及时准确的生产计划信息，能够集中精力进行价值分析、货源选择，研究谈判策略并了解生产问题，从而缩短了采购时间，节省了采购费用。
(4)停工待料现象减少60％
由于零件需求的透明度提高，计划也做了改进，零件输送能够做到及时与准确，大大减少了生产线上的停工待料现象。 (5)制造成本降低12％
由于库存费用的下降，劳力的节约，人员和采购费用节省，支出减少等一系列人、财、物的正向效应，必然会引起生产成本的降低。
(6)管理水平提高
管理人员减少10％，生产能力提高10％-15％。
这些经济效益可用图0．1表示。
2．能够提高中国企业管理水平和竞争能力
尽快提高管理水平和竞争能力，这是21世纪1 000余万中国企业面临的巨大机遇与挑战。一方面，随着全球经济趋向一体化，中国市场经济的不断深入，以及加入世贸组织后产品开发力度的加大，使国内企业面临着不可避免且残酷的竞争；另一方面，随着具有网络化、数字化、信息化3大特征的知识经济时代的到来，企业资源的综合运营能力业已成为企业市场竞争力的主要标志和决定因素。中国企业既要考虑自身转换体制和加强管理，又要适应市场的快速变化。因此，提高企业综合管理水平和市场应变能力，是中国企业的当务之急。ERP本身是先进管理思想和管理模式的载体，它能将一些成功企业的管理经验在其他企业中传播，企业实施ERP等于引进该行业先进企业的管理经验与模式。
ERP在企业原有的人、财、物管理的基础上，增加了质量控制、运输、分销、售后服务与维护、市场开发、人事管理、实验室管理、项目管理、配方管理、融资投资管理、获利分析，以及经营风险管理等功能的子系统，把企业所有的制造场所、营销系统和财务系统等所有模块紧密结合在一起，可以实现全球范围内的多任务及多地点的跨国经营运作。这样，企业就超越了以物料需求为核心的生产经营管理范畴，能够更有效地安排自己的产、供、销、人、财、物，实现以客户为中心的经营战略。近年来，一些企业已开始引进了。ERP先进的管理思想和管理系统并运用到实际管理工作中，收到了极好的成效。
目前，ERP越来越受到政府部门和企业界的高度重视，也有更多的企业认识到需要在本企业中建立符合国际规范的管理模式，借助现代化的计算机管理手段来不断提高自身的管理水平和综合实力。
3．适合上ERP
(1)ERP能够在国外得以迅速发展和广泛应用，是因为国外企业越来越重视资源与计划的整合。而中国企业(尤其是目前陷入困境的国企)由于历史的原因，仍带有计划经济时期留下的深深烙印。即以计划为核心安排生产，而这一点恰恰是ERP理念的中心环节。此外，由科学家华罗庚提出的统筹法、邯钢创造的倒推成本核算法等思想都是：ERP理念中的一种体现。因此，中国企业没有理由拒绝并用好ERP!
(2)符合国情并以中国企业现有管理基础为前提，融合先进管理思想的ERP方案能极大地提升企业竞争力。这些方案符合原有的管理习惯，不必大量进行实施前的人员培训和流程重组等工作。其特点是以现有经营数据为依据，预测未来发展情况，可及时正确决策。并且由于采用模块化设计，自定义工作流程，所以各类企业均可成功实施。 4．ERP高失败率及其原因
ERP的高失败率已是业内公开的秘密，来自国外众多研究机构的数据表明全球ERP的实施失败率一直高达70％以上，约有50％的项目半途而废。虽然历经多年的实践，但这种失败率仍然维持在高位状态。这种全球的通病在中国更为明显，甚至曾一度流传“ERP的100％失败率”和“上ERP找死，不上ERP等死”等过度悲观的说法。一些由ERP项目失败引发的官司更是闹得沸沸扬扬。究竟是什么原因造成了ERP的高失败率?从目前的舆论分析来看，多个层面和流行观点给出的说法如下。
(1)服务供应商的问题
通常认为服务供应商的整体素质较差，自身执行能力，特别是咨询能力不强，对客户企业情况了解不够，生搬硬套解决方案，不能满足企业的实际需求，以及后续维护不到位等。
(2)客户的问题
通常准备不足，管理不到位，自身素质不高，以及对ERP了解不充分等。
(3)外来软件水土不服
引进的外来软件可能不能适应本土的企业管理实情，甚至没有汉化版。
(4)双方在项目执行中合作不力
合作中常常由于理念不同和了解不够而引发各种冲突。
(5)其他问题
如外部环境的制约和行业不规范等。
高失败率让许多企业管理者左右为难，搞信息化，面临巨大的风险，甚至可能损害企业的发展。同时许多企业管理者也明白信息化是企业的必由之路，不搞肯定不行，结果常常出现了“高风险的IT冒险”。
5．根本原因
笔者认为，导致ERP高失败率的根本原因在于管理思想的失败。思想上的失败导致了开发软件的失败，进而导致了项目实施的必然失败。虽然从个案来看，ERP项目的失败只是偶然性，但是从理论上具有必然性。需要声明的是，管理思想上的失败，即方法错误，以及在选择软件开发工具和应用方法时出现问题，其根源在于软件开发商试图用信息技术的手段来优化和完善工业时代遗留的企业管理形态，而忽视了企业管理形态正在急剧向信息时代演进。事实上，目前许多ERP项目的确试图规范和优化客户的精确管理方式，并期望以此来提高工作效率。结果反而固化了客户企业原有的组织结构，束缚了企业机构的演进。其实，管理形式的核心思想是以结构来规范流程，但其前提条件是业务流程是基本规范和稳定的。如果业务流程经常发生很大变动，ERP则无法使用。这一点在国外企业的众多实践中已经表现出来，那些变动剧烈的行业和机构变化迅速的企业，ERP的失败率往往比较高。
这也可以在一定程度上解释为什么中国ERP的失败率更高一些。目前，中国经济正在处于急剧转型和发展中，企业的机构、业务和管理几乎无时不处于变动状态。很多企业都在3年内较大地调整一次结构，而10年以上的企业在机构和功能方面几乎都发生过变动。特别是那些高速成长和产权发生变更的企业，机构变化更为激烈。这种结构的频繁变动，对ERP定型、规范且严格的结构性管理是极大的挑战，也必然增加实施后维护的难度和成本。
总的说来，作者写作本书的目的就是与国内外的同行、专家、学者和技术人员就ERP领域的技术、发展方向、管理方面的科学理论、实际运用和咨询服务，以及设计安装等进行讨论交流。书中分析并指出了如何使用ERP的毕占哲实施法、生产制造系统ERP的“8步实施法”、“快切”(即拆分)实施法，以及“简单而快切”的实施法。其实实施ERP的作用是把企业从一个初级的管理模型提升到一个中、高级的管理阶段，营造一种新型的管理环境，使企业更具竞争力。
本书从论述ERP理论与系统功能开始，延伸到ERP实施目标、方法、技巧和注意事项等方面。
作者在美国和加拿大多年从事ERP工作的经历的基础上，详尽地介绍了ERP的实方法。从书中可以了解到国外实施ERP系统的宝贵经验，只得学习借鉴。
国内著名ERP专家《ERP——从内部集成起步》作者陈启申
张世洵先牛在美国从事企业信息化的研究与实施已经十五个年头，实施了多个国际巨型企业的ERP项目。他对ERP精髓的理解是立体而又深刻的，对ERP项目实施的许多细节可谓烂熟于胸。通过创作这本《ERP精髓与实施》，作者把自己十五年的实践经验做了一个系统的总结。“庖丁解牛”之所以出神入化，是因为庖丁已经“持刀一十九年”。这本凝聚作者十五年心血的著作，相信会给关心中国ERP的人们以启迪和帮助。
掌上灵通有限公司首席执行官杨镭
