“家族企业下一代人最需要的书。”你希望谁能从现在开始统领你的企业25年？你的儿子？你的女儿？你的侄子、外甥？你的直系亲属？还是非家族雇员呢？无论你选择谁作为接班人，你都要进行有效的督导，保证他的健康成长，成为出色的领导人。总之，在本书中，在提升接班人的潜质方面，家族企业专家和成功的家族企业主提供了最全面、最具现实意义的督导技巧和继承方法。

督导并不是企业领导人简单地将本企业技能的精妙之处传给继承人，督导对继承人的培养不仅如此，不是每个领导人都能扮演好督导的角色，好的督导者既要对被督导者做出客观的评估，又要保持情感上的距离；和谐的督导关系会使督导双方受益匪浅。美国《家族企业》杂志独家授予全球中文版，本书是《家族企业》丛书中的一册。

序言：股东的培养与领导者的塑造／1

第一章 督导的原则／1

什么是督导／2

创建督导系统／4

家族企业督导的复杂性／9

关于督导的错误观念／12

督导利益的相互性／17

督导与自主：一项来自芬兰的报告／26

家族案例：埃里克·默森的督导团队／30

第二章 有效的督导／38

培养青年的创业精神／38

八条重要的督导技巧／43

最大化督导成功的潜在可能性／46

督导的失败／49

授权的正确方法／53

第三章 父母的督导／55

父母是督导者／56

使你的孩子加入你的公司／61

帮助父亲督导他们的儿子／69

母亲作为督导者／73

注意你的言语／78

家族案例：继承的甜蜜气息／84

家族案例：企业女负责人的榜样／88

第四章 非家族成员的督导／95

“请接替我的工作”／96

非家族成员的督导方法／98

企业外部的顾问参加的督导／102

第五章 培养精通商务的孩子／106

为女儿承担领导职务做准备／107

在家族企业里培养善于理财的孩子／109

帮助孩子解答关于财富的诠释／113

年轻人的培养／116

宠着孙子们／119

在两个世界都做到最好／12l

第六章 传播价值观和传统观／128

熏陶企业家的精神／129

家族理念在督导中扮演的角色／131

传递梦想／134

创始人所留下的影响／138

督导与相关建议／143

第七章 为继承做准备／146

被督导者要积极主动／147

年轻的领导者一定要学会承担可预见的风险／153

为你的继承人接触重要人士做准备／156

未来团队的实险室／160

由我的经理们来做督导／164

“服务员席”上的创始人／171

第八章 在被督导者的位置上／174

选择督导者／175

继承者应自问的五个问题／180

对被督导者有用的一些建议／188

继承人应该学会面对现实／193

继承人对督导过程的回忆／198

吉娜·盖勒是如何获得领导才能的／204

第九章 特别督导须知／207

一场家族企业的革命：兄弟姐妹做督导／207

老人怎样才能学到新东西：前辈的督导／213

为家族成员准备非管理者的角色／217

怎样督导非家庭成员的雇员／222

给女性做督导充满挑战／228

督导家庭中有诵读困难、注意力匮乏的成员／233

应对浪子的回头／235

员工不是唯一需要督导的人。你还要培训你打算任命的董事会成员、基金会成员或是股东关系管理员的亲戚们，他们对现在的工作一片茫然，也不知道将来何去何从，他们还有什么别的应对策略吗?

前几天，我偶然遇到朋友哈里，问他有什么新鲜事没有。“我女儿想加入我们公司，”他说，“但她是全职妈妈，又想做朝九晚五的职员。我让她管公司的慈善基金行不行?”

“我姑爷，30多岁，正在做法律实践。”鲍勃是我认识的另一位老板，他说，“如果我们让他加入董事会，他会明白不少事情。你怎么想呢?”

“我们下一代有些人说话不对，”我的客户丹和海伦说，“他们不明白我们现在的实际情况，他们一会儿抱怨他们忠实的老顾客的文件被我们弄得一团糟，一会儿又说我们报税表填得太晚。但是账目必须这样做，最新的账目必须最先结算。”

公司非全职的亲属们能像董事会成员、基金会成员或是股东会成员一样，对公司起到积极的作用。但正如上面所描述的，他们开始对经常的这种活动漫不经心了，也没有人一直督导他们怎样做。

说实在的，如果要在报上登这个职位的招聘广告的话，可能是这样写：“此职位要求与态度暧昧的非家庭成员的职工打交道，在公司中没有明确的级别。权力有限，前途不甚明朗，万一有什么闪失的话还要当替罪羊。好处有：对公司及管理模式有进一步了解，有机会做成一些事，有可能学到有用的知识，交几个新朋友，还有50％的概率在家族企业中晋级，有时会发补偿金。”

尽管处理这些事情不算是管理，但工作中的矛盾一点也不比全日制的少。这些事情做得还算满意，为了避免日后出现的问题、挫折和失望，一家之主和企业的领导必须培训下一代，就假设真有这个职位一样。

准备工作

晚辈们可以主动先学一些必要的知识，其余的准备工作需要顾问的帮助。公司应为其中可能付出的代价买单。

无论要承担什么职责，下面的意见告诉年轻人怎样才能有效地做好准备。

1 倾听。积极倾听是有必要提高的技能。有许多书籍、磁带讲这方面的内容。亲自实践和收集反馈是必不可少的过程，参与进来就是很好的锻炼。

还有一条，让别人接近你，“你觉得我听别人说话的方式还能改进吗?”这样说就好像妻子问丈夫：“你觉得我变胖了吗?”

2 口才。如果你不善言语，害羞内向，可以参加一些面对商务方面的培训。我最喜欢的两个组织是主持人俱乐部和戴尔·卡内基教程，两个都广受欢迎。学员在其中受到良好的指导，他们相互练习，成果明显，使你变得更加优秀和自信。

3 书写。如果你正要写一份最近的集资分析备忘录、家族会议的整体规划或是要就关于来年预算的问题发言，你最好书写清晰，条理清楚，读起来有趣。不伪造或是说空洞的话。一旦你当上了领导，没有人再受得了你的一片狼藉的电子邮件。

参加一个商务写作班，你的文章会变得个性鲜明。在公司里找个写作水平高的人为你审初稿。

4 提问。从慈善事业、管理部门和股东关系起步的大多数人，很快发现这些领域的人真是比他们懂得多。放松点儿，没有什么可怕的。如果你能向有真才实学的人提出好问题，你马上就会得到满意的答案。P217-218

股东的培养与领导者的塑造

对于多数的家族企业来说，家族后代能够继承企业是其主要的目标，也是其最大的挑战。家族后代能否顺利继承企业取决于继承人的培养。这通常是一个历时几十年的精心策划的过程。在这个过程中，继承人要学习许多的东西。但继承人通常会发现掌握这方面的全部知识并不容易。根据家庭企业协会的统计：全美国，不足1／3的家族企业能传给第二代；只有12％的企业能传给第三代；仅有3％的企业能传到第四代。

近几十年来，商界人士更为注重“督导”。所谓督导，就是指行业新人和其培养者之间的合作。在家族企业界，督导是继承过程的主要组成部分。

在外行人看来，家族企业的督导可能只是企业的领导人把本族企业技能的精妙之处传给继承人，把其视为一个简单而自然的过程。但企业的领导人深知，督导对继承人的培养不仅仅如此。

并不是每一个领导人都能扮演好顾问和向导的角色。这个角色要求督导者既能做出客观的评估，又能保持情感上的距离。许多忙碌的企业家因为缺少时间和耐心而不能成功地进行督导。有些领导人的意图虽好，但因为受到即将退休而引发的忧虑的影响，所以督导的效用被削减。同样，当领导人执行其有步骤的培养方案时，一些家族问题可能会妨碍继承人对培养方案背后哲理的理解。

明智的家族企业领导人能够意识到自身的局限。一些热衷于继承人督导的企业领导人，设计了一套建立在继承人的长处之上，并能够帮助他们弥补不足的培养方案。那些认为自己无法胜任这项工作的领导人就选用了非家族成员或亲属来担当督导者。

但在选用督导者方面一定要谨慎。如果督导者不是家族成员，那么他一定要认识到这项工作的重要性。而且，不能因为要把自己的知识传授给继承人而产生受威胁的感觉。如果督导者是继承人的父辈亲属，那么他不能把继承人视为自己孩子的敌人。督导者与被督导者若不能彼此喜欢和信任，那么整个培养过程就要受到干扰。

本书推荐了一系列已被实践证明有效的家族企业督导策略，以及在运用这些策略之后取得成功的真实的家族故事，而且，其中的一些企业是我们所熟知的。

本书就如何成为一名成功的督导者和被督导者提供了一些建议。除此之外，以下内容在书中也有所提及：

帮助继承人塑造对家族企业的积极情感，发展坚实的商务和财政技能，培养对财富的敏感态度。

培养家族价值意识，加强被督导者对督导原则作用的认识。

明确必要的督导技能，避免失误，澄清关于督导过程的一些错误观念。

督导非继承人身份的家族企业的股东。如：非家庭成员雇员、非雇员股东和前一代企业所有人。

督导在工作中将与继承人合作的家族成员。

本书中的许多文章是首次公开发表，其他文章摘自《家族企业》杂志和相关题材的一些出版物。

好的督导关系会给督导双方带来一生的友好与忠诚。好的督导者所具备的素质(如：个人的责任，个人的注意力和长期的方法)，也同样是该家族企业对消费者最具有吸引力的地方。在许多方面，督导展示着家族企业的全貌。

——芭芭拉·斯佩克特(Barbara Spector)