公司给的就是员工想要的、总是开空头支票激励员工、激励员工只做表面工夫、照搬照抄其他公司成功的激励制度、只要建立激励制度就能达到激励效果、每个员工都加薪就达到激励目的、物质奖励就是唯一、内部晋升就是激励……

本书详细介绍了中小企业28种激励误区，帮助经营者在创业的道路上越走越好！

本书是关于介绍“中小企业28种激励误区”的专著，书中具体介绍了：照搬照抄其他公司成功的激励制度、高薪是激励最好的解决方案、用无效的激励手段去激励员工、彻底否定胡萝卜加大棒、忽视精神激励的重要性等误区的特征以及解决方法。

绪论 中国企业的激励问题到底错在哪里

误区一：照搬照抄其他公司成功的激励制度

误区二：同样的激励适用于任何人

误区三：高薪是激励最好的解决方案

误区四：职位升迁就万事大吉

误区五：提高薪酬，员工的满意度就会提高

误区六：用无效的激励手段去激励员工

误区七：公司给的就是员工想要的

误区八：彻底否定胡萝卜加大棒

误区九：不把激励当回事

误区十：只知道惩罚，不知道激励

误区十一：忽视激励的作用

误区十二：总是开空头支票激励员工

误区十三：激励员工只做表面工夫

误区十四：使用过时的激励制度

误区十五：不注重激励方式

误区十六：公司激励只是一种形式

误区十七：内部晋升就是激励

误区十八：只要建立激励制度就能达到激励效果

误区十九：奖惩机制空于理论

误区二十：忽视精神激励的重要性

误区二十一：激励没有规划

误区二十二：物质奖励就是唯一

误区二十三：激励形同虚设

误区二十四：激励强调有薪

误区二十五：过度激励员工就会敬业

误区二十六：激励的手段不合适

误区二十七：激励时机不佳时便收手

误区二十八：每个员工都加薪就达到激励目的

后记

圣罗公司是贵州省遵义市一家从事化工生产的公司，公司规模不大，公司员工165人。经过多年的打拼，圣罗公司在遵义地区小有名气，并在贵州市场上占有不小的市场份额，而且发展较快。

随着市场竞争的激烈化，为了继续保持快速超常发展，提高圣罗公司员工的积极性，公司总经理李伟生把当时业界较为风行的“目标管理激励法”，一股脑儿照搬进圣罗公司来对员工进行目标管理。

其具体操作是这样的：圣罗公司根据第二年销售额的预测(公司希望达到第二年实现销售额翻一番的目标，因此，将其营业额的预测定为上一年度的两倍)，并将这一销售额自上而下，分配到每一部门，再由各部门分配到每位员工头上，取消了原执行的按销售比例提成制度，改为未完成任务时只有极低提成，超额完成任务则有巨额提成。

表面上看来，如果业绩真的如圣罗公司所愿，能够继续快速增长，优秀员工在超额完成任务后，收入将大幅度提高，而对于不能完成任务的“不合格”员工，圣罗公司又降低了花在他们身上的成本，似乎是一举两得的好事。但员工在仔细分析后发现，由于圣罗公司处在竞争加剧的市场环境中，圣罗公司的产品优势逐渐丧失，特别是随着圣罗公司市场规模的扩大、销售人员增加导致每位销售人员所拥有的潜在“蛋糕”变小，并且圣罗公司在资金实力、内部管理、配套服务方面跟不上快速增长的需要，几乎无人有信心完成二倍于前一年的销售额。多数员工产生了“被愚弄”的情绪。一年之后进ii核算，圣罗公司没有一个人能得到高额提成，于是核心销售人员流失殆尽。两年后，该公司已濒于倒闭。

照搬照抄其他公司成功的激励制度是企业陷入激励误区最常见的一种方式，不仅为企业的管理带来非常严重的损害，而且还给企业激励规划的发展带来致命的威胁，有的企业为了激励作为企业核心竞争力的人力资源，纷纷采取必要的激励举措。由于各企业具体状况不同，有的激励获得了成功，有的激励却以失败告终。

随着世界经济一体化的纵深发展，特别是在市场竞争激烈的今天，管理者普遍意识到企业取胜的关键因素在于员工，而根据行动科学理论的员工绩效函数：员工绩效=f(工作能力×激励程度×工作环境)，员工对于企业的贡献大小，既取决于员工的能力(学历、经验、分析问题的水平、解决问题的水平、技能等)和工作环境这样的硬指标，也取决于组织对员工所采取的激励机制。为了调动员工投身于工作的积极性，各大企业竞出高招，有的着重于物质方面的激励，如加薪、提高福利、高比例提成等，有的着重于精神方面的激励，如提供培训机会、民主的管理氛围等，其目的都在于提高员工工作的热情，提升员工对公司的奉献意识，这些措施在一定程度上取得』，较好的效果。然而，不同企业的性质、规模、发展阶段、实力等于差万别．不同的激励措施所适用的企业类型也不尽相同，因此，在实践的过程中切忌不假思索、盲目照搬照抄其他公司成功的激励制度，以免造成“i画虎不成反类犬”的局面，反而可能给企业带来不良的后果。以下，我们通过一个高科技企业典型的激励案例来具体分析为什么有的激励获得了成功，有的激励却因此而失败。

贵州经济网是贵州省贵阳市的一家内资网站，成立于20世纪90年代末期，其时正值网络行业高速发展时期。在当时，这家网站的规模属于中下水平．资金实力较其他网站明显偏弱，不可能为所需人才付出发达地区同等高水平的薪酬；同时，由于处于内陆地区，地域较为偏僻和闭塞，工作与生活条件远不及沿海发达地区。以上两方面原因导致该网站在人才竞争领域明显处于劣势，本地人才严重不足，又难以吸引外地高手加盟，尤其在优秀内容编辑这一项上，该网站与竞争对手有很大差距。

在网站投资建成几年内，网站内容的深刻度、创新度、吸引力方面都差强人意。2001年6月，网站招聘了一名新的内容部门负责人杨正午，一个月后，杨正午为激励员工独创了“明星激励法”，情况发生了改变。这一激励法是这样操作的：一方面，为调动众编辑的创造力和工作激情，同时使其得到有效的业务锻炼，杨正午为每位编辑“量身定做”地选择了一位或几位业界有名的“明星”，先通过各种方式向编辑们传达有关“明星”的名气、声誉、身价、收入、生活方式等信息，使编辑对他们产生向往心理，然后杨正午本人和编辑一起，研究“明星”的成长历程，分析、讨论该“明星”在写作、编辑和其他工作方面的风格、长处、。短处，并且用心理暗示、创造条件让编辑与这些“明星”认识、对话和商榷问题等方式，让员工明白，这些“明星”不是天生的，也是从普通的编辑、记者锻炼成长起来的，只要自己努力，也一定能够成为业界“名人”。另一方面，在公司的制度上，工作安排上，为编辑创造成名的条件，例如设立以编辑个人名字命名的栏目，尽可能安排他们在各种“出头露面”的活动上亮相等等。这种“明星激励法”并未增加企业任何成本，只是给员工制定了具体的、具有美好前景和诱惑力，同时又现实可行的奋斗目标。这样的激励作用迅速收到了成效，短短的半年时间，该网站的众编辑在敬业精神、工作态度、工作能力等方面明显提高，内容质量大大提升，访问量快速增加，权威性和影响力也获得长足进步。到2002年底，该网站以超过竞争对手总和的市场占有率成为业界唯一的领袖。这是一则花费小、效果佳的激励方式，堪称该行业激励的典型。P13-15

报纸、杂志等媒体发表评论文章，书籍、演讲和研讨会都曾经哀声相问：企业怎样才能让员工按企业领导的要求努力干活？特别是加入WTO后的今天，面对越来越激烈的商业竞争，如何提升企业各个层面的执行力，如何更好地激励广大员工就成了竞争求存与业绩增长的“胜负手”。为此，当今西方新的管理制度、管理方式是鼓励企业所有员工为企业管理效力，这已成为·些国家企业管理的新潮流，就是不论白领，还是蓝领，都有资格对企业的大政方针发表意见，在这种结构模式中，就是让员工意识到自己也可以参与管理。员工参与管理的结果是使企业管理走向民主化。这一管理理念可以充分地看出，西方发达国家的企业已经充分注意到企业管理过程中如何调动员工的积极性、主动性，如何发掘员工的智慧，即员工的精神因素，也可以说是精神资源的问题。

当前中国企业在调动员工的积极性方面明显滞后。影响员工的积极性因素多种多样，主要表现在薪酬激励方面：经营者总体收入水平偏低，薪酬激励机制不合理；薪酬激励的满意度低。国有企业经营者的薪酬满意度与股份制、三资企业的同行相比，也处于较低的水平。特别是薪酬与福利待遇对国有企业、股份制企业、三资企业的经营者来说都十分看好，但是，满意度在国有企业是最缺乏的，激励效果最差。目前，经营者激励中，最大的阻碍仍然是薪酬不能满足员工的需要。此外，福利因素也是需要注意的因素，它对员工工作积极性的影响作用不能忽视。建立合理的激励机制不仅是实现以人为本管理的有效方法，而且更是激发员工工作积极性的重要举措。为此，建立和完善激励机制，对激发和调动各个行业的积极性，使之发挥最大的潜能，有着重要作用。

……

第十三，荣誉和提升激励。荣誉是众人或组织对个体或群体的崇高评价，是满足人们自尊需要，激发人们奋力进取的重要手段。从人的动机看，人人都具有自我肯定、光荣、争取荣誉的需要。对于一些工作表现比较突出、具有代表性的先进员工，给予必要的荣誉奖励，是很好的精神激励方法。荣誉激励成本低廉，效果又好，但必须避免评奖过滥过多的不正常现象。另外，提升激励是对表现好、素质高的员工的一种肯定，应将其纳入“能上能下”的动态管理制度。

第十四，负激励。激励并不全是鼓励，它也包括许多负激励措施，如淘汰激励、罚款、降职和开除激励。按照激励中的强化理论。激励可采用处罚方式，即利用带有强制性、威胁性的控制技术，如批评、降级、罚款、降薪、淘汰等来创造一种令人不快或带有压力的条件，以否定某些不符合要求的行为。现代管理理论和实践都指出，在员工激励中，止面的激励远大于负面的激励。越是素质较高的人员，淘汰激励埘其产生的负嘶作用就越大。如果用双因素理论来说明这一问题可能吏易让人理解。淘汰激励一般采用了单一考核指标，给员工造成工作不安定感，同时也很难让员工有总结经验教训的机会。同时还会使员工与上级主管之间关系紧张，同事间关系复杂，员T很难有一个长期工作的打算。

激励发展到今天，已然成为企业人力资源管理领域的战略性课题。对于各级主管来说：如果企业不能让一位员工为企业更好地工作，那企业可以找其他人来取代他；但如果企业不能让大多数员工甚至新招人员更好地工作，那企业就必须激励他们。在保健因素实施成本越来越昂贵的今天，不妨尝试以上激励因素在人力资源管理实践中的应用，您会发现——原来激励员工也可以这样做。总之，企业应该结合本部的当前情况，分析本企业的实际问题，把物质激励和精神激励有机结合使用，同时又有良好的约束机制辅助，通过合理途径激发员工的积极性，充分发挥聪明和才干，企业就能具有充沛旺盛的活力，在日益激烈的市场竞争中取得优势。

管理随着大生产的出现而产生、发展，并且随着经济的发展、社会的进步，作用愈显重要。管理的目的，在于通过对生产因素的组织协调控制达到效益的提高，包括对物与物、事与事、人与物、人与事，尤其是人与人的组合搭配、集成整合、协调控制的管理。人是生产力诸要素中最活跃也是起决定性作用的部分。管理的定义是经由他人达成目标的行为。在实际的生产过程中，规律要人去发现，理论要人去建立，成本要人去控制，技术要人去开发应用，管理也要人去操作，一切都离不开人，所以归根结底是对人的管理。于是以提高效益为目的的现代管理的核心，也由“物”转到了“人”。科学管理以人为本，秦勒的“科学管理”应运而生，进而对人的管理又由粗放到翟化。由形式上对人身的管理到本质上对人心的管理，管理由艺术上升为科学。尤其是在21世纪的信息社会，知识经济时代，人的智力、精神作用量大，这就要求对人的管理要进一步深化，更贴近人心，按人的规律办事。对人的管理最有效的方法就是对人的激励，从而最大限度地调动人的积极性：发挥人的潜能。那么，企业怎样确保员工在公平的基础上得到他们应得的薪酬，一个职位的价值是多少，应支付多少薪酬，是很多人关注的焦点。

根据人力资源管理的3P模型，即由职位评估系统和薪酬管理系统为核心内容构成人力资源管理系统。笔者认为之所以常听见中小企业分配机制落后、薪酬水平低、结构不合理等，主要还是因为中小企业尚未建立起科学的职位体系，缺乏一套完善而又行之有效的绩效评信系统，这才是中小企业薪酬分配制度不合理的症结之根本，也就是说人力资源管理3P模型中的职位评估系统和绩效评估系统的不科学、不完善直接作用和体现在了薪酬管理系统上。

症结之一——职位体系。职位体系是企业员工要完成的各项任务和职责的集合，是符合企业实际、适应未来发展的职位的责、权、利的有机统一体。建立一套科学的职位体系是企业发展战略的需要、是打造企业核心竞争力的需要、是建立科学人力资源管理体系的需要。目前，中小企业往往存在职业发展通道单一、空间狭隘、职级划分陈旧、无法清晰体现职位之间的相对重要性等弊端。探索建立适合本企业长远发展的职位体系不仅能为员工提供多条职业发展通道，满足不同职业兴趣员工的发展需要，企业也将从更具忠诚度的员工所带来的绩效改善中获益，最终达到双赢；同时科学的职位体系也是企业公平付薪、完善激励手段的基础。

建立起一套层次清晰、分类合理的职位体系应遵循纵划系列(专业归类)、横分层级(设定等级)，在职位设置及等级划分上兼顾规范(应该怎样)和现实(实际如何)的原则，在操作中通过职位评估体系来完成。一般经过以下三个步骤：职位分析、职位描述、职位评估。

职位分析和描述是确立完成各项工作所需技能、责任和知识的系统工程，目的在于解决以下六个问题：员工将完成什么样的活动、将在什么时候完成、将在哪里完成、如何完成、为什么要完成、需要哪些条件，并且通过以上收集的有关信息，形成相关职位说明和职位规范。

职位评估则依据职位分析和描述的结果，用一定的标准来判断不同职位对组织的价值大小，并根据此结果建立职位序列。企业通过这个职位序列明确各类职位之间的关系，设计企业的薪资框架，建立员工的职业发展通道。这不仅可以确保每一个员工都在一个公平的基础上得到他们应得的薪酬，同时使企业在公平付薪的基础上打开员工多通道职业的发展空间．企业在设计薪酬分配制度时才能根据职位的专业类别、层级划分、不同职位的特性设计不同的激励手段，达到最有效激励员工的目的，提高员工满意度。具体工作流程见下图。

说明书中规定的职责定期考察和评价员工行为的实际效果及其对企业的贡轶或价值的系统。绩效评估是企业人力资源管理的核心，建立一个完整、科学的绩效评估体系是目前中小企业的当务之急。许多中小企业薪酬分配制度为什么还未完全打破平均分配，“撒芝麻叶式”的薪酬分配起不到激励员工的作用，主要是缺乏完善科学的绩效评估体系或对绩效评估结果的落实不到位。

科学的绩效评估是把公司的总体目标逐级分解到各个部门、细化到各个岗位，落实到每位员工，并就工作目标和实现目标的要求上下级之间达成一致．使员工的行为或结果与其工作目标相结合，改变过去在绩效评估过程中内容和方法单一的局面，从而改变考核失之公正、结果难以应用、考核流于形式的弊病。建立完善、行之有效的绩效评估体系可帮助企业公正、客观地评价员工的工作业绩和表现，使员工感受到努力付出得到了认可，并通过上下级之间的双向沟通，增强企业凝聚力，激发个体的责任感、主动性和积极性，改善组织行为，促进组织和个人的共同发展，同时绩效评价结果为薪酬分配提供了合理决策的基础。

根据“80／20效率法则”，少数“关键的”的人力资本，往往是决定整个组_织的效率、产出、盈亏和成败的主要因素，关键是员工的去留对企业，尤其是高新技术企业具有举足轻重的影响。如何发现“关键少数”成员至关重要，把“关键少数”整合起来，再从中选择核心成员，精心打造核心员工的团队，对核心员工进行全面激励，将很好地解决中小企业薪酬制度落后不合理的现状。那么如何选拔核心员工呢?这就要求企业建立起科学的绩效评估体系，配之以能力素质测评等工具，组成精干的核心员工团队，改变过去“撒芝麻叶式”的薪酬分配制度，合理运用工资总额，对这部分员T-实施全面激励，留住企业核心人才。

综上可见人力资源3P模型l中职位评估系统、绩效评估系统和薪酬管理系统是环环相扣，有机结合的整体(见下图)。

职位评估系统、绩效评估系统中的不完善都将导致薪酬管理系统出现平均主义、缺乏内部公平性、发展空间狭隘、对核心员工激励不够、留不住人才、薪酬激励手段单一、薪酬结构不合理等问题。笔者认为只有从职位和绩效两大根本着手才能彻底解决中小企业薪酬分配制度落后不合理的现象。

在写作过程中，笔者参阅了相关资料，包括电视、图书、网络、报纸、杂志等，由于篇幅所限，不能在参考文献中一一罗列，谨向这些资料的作者致谢。针对读者的阅读习惯，对初稿做了部分的增删，适当微调了初稿的部分章节，还盼谅解。本书在出版过程中得到了许多教授、企业老总、关注激励的管理专家、业内人士以及出版社的编辑等的大力支持和热心帮助，在此表示衷心的谢意。由于时间仓促，书中纰漏难免，欢迎读者批评指正。(E-mail：zhouyusi@sina．com)

周锡冰

2007年6月25日

在实践的过程中切忌不假思索、盲目照搬照抄其他公司成功的激励制度，以免造成“画虎不成反类犬”的局面，反而可能给企业带来不良的后果。

——通用电气前创始人 杰克·韦尔奇

许多企业在实施激励措施时，并没有对员工的需求进行认真的分析， “一刀切”地对所有人采用同样的激励手段，结果适得其反。

——福特汽车创始人 亨利·福特

如果说激励是产生动力的源泉，那么工资就是激励的最佳途径。激励是管理最重要的职能之一，也是工资体系运行的目标所在。工资的高低不仅在物质上给员工提供了不同的生活水准，同时也在某种程度上体现出一个人的社会价值。

——杜邦公司刨始人 皮埃尔·杜邦

报酬高并不意味着员工对所获报酬觉得公平，从某种意义上讲，员工对报酬的满意度是期望值与实际收入的函数，当员工将他们的工作、经验．技巧、教育、努力同他们所获得报酬相比较时，满意与不满意的感受就产生了。

——三星前社长 李健熙

激励不仅是管理的一种手段，更重要的是激励的目的，因为恰当的激励时间是达到激励目的的前提条件。

——海尔集团CE0 张瑞敏

任何想长久发展的企业必须建立自己的有效激励机制，激励机制是企业将其远大理想转化为具体事实的手段。

——一联想创始人 柳传志

对于员工不要太吝啬一些头衔、名号，一些名号、头衔可以换来员工的认可感，从而激励起员工的干劲。

——索尼前社长 盛田昭夫