决定企业成败的关键就是决胜力。企业的生存哲学就是决胜力。没有决胜力，就没有竞争力，世界500强亦是如此。一个企业的成功，30％靠战略，20％靠运气，剩下的一半，则全部归于决胜力。运气无法教，但是战略和决胜力却是可以言传！

在新的世纪中，企业所面临的挑战正在变得越来越大。企业要怎么做，才能设计出满足消费者需求的产品和服务，并能在提供产品与服务的同时，也满足股东的获利需求。面对在有限的市场空间中层出不穷的竞争者，企业如何才能留住顾客、取得胜利，这些都是摆在企业面前亟待解决的问题。

本书围绕企业竞争中的10种决胜能力帮助企业学习得更快，行动得更快，变革得更快。

本书适合企业管理人员及对企业管理感兴趣的人阅读。

序言

第1章 持续成长力

1 成长要循序渐进

2 成长要讲求策略

3 成长要讲求质量

第2章 善用学习力

1 企业竞争最终的决定力

2 学习力是创新源泉

3 创建学习型组织

4 企业的常青之本

第3章 彻底执行力

1 执行是制胜的前提

2 执行：企业的生命

3 执行：战略实施先锋

第4章 管理知识力

1 创造管理知识氛围

2 管理知识赢得竞争

3 用知识管理带来创新

4 知识共享

第5章 追求创新力

1 创新是战略的需要

2 创新打造核心竞争力

3 领悟创新之道

4 创新是管理的诉求

第6章 保持灵活力

1 灵活力创新

2 互动与成长

3 快速反应带来竞争优势

第7章 掌握趋势力

1 洞察趋势，设计战略

2 了解趋势，顺水而行

3 前瞻让企业长寿

4 掌控趋势，击败竞争对手

第8章 财务制胜力

1 财务需管理

2 财务风险细估量

3 财务管理为战略护航

第9章 拥抱全球力

1 全球化是企业成长的需要

2 企业全球化战略

3 全球化风险

4 品牌与营销

第10章 不断超越力

1 超越就要发起进攻

2 知己知彼，超越对手

3 在超越中成长

4 超越自我，紧跟时代

          百事可乐的成长哲学

世界上第一瓶可口可乐在1886年诞生于美国，这种神奇的饮料以它不可抗拒的魅力征服了全世界数以亿计的消费者，成为“世界饮料之王”。

但是，就在可口可乐业绩如日中天的时候，竟然出现了一家生产和销售同类型碳酸饮料的公司，它的成长速度更是令人瞠目结舌，这就是百事可乐公司。

第一瓶百事可乐同样诞生于美国，那是在1898年，比可口可乐的问世晚了12年。由于它的味道同配方与可口可乐相近，于是便借可口可乐之势取名为百事可乐。

由于可口可乐早在百事可乐出现的10多年前就已经开始大力开拓市场，在百事可乐诞生的时候可口可乐早已声名远扬，并控制了绝大部分碳酸饮料市场，在人们心目中形成了定势，一提起可乐，就非可口可乐莫属。也正由于此，百事可乐在第二次世界大战以前一直不见起色，曾两度处于破产边缘。

在1929年开始的大危机和第二次世界大战期间，百事可乐为了生存，不惜将价格降至5美分／磅，是可口可乐价格的一半，以至于差不多每个美国人都知道“5美分可以多买1倍的百事可乐”的口头禅，即使如此百事可乐仍然未能摆脱困境。在饮料行业中，可口可乐的地位仍然不可撼动。

此时有两种战略摆在百事可乐面前：向可口可乐发起攻击以夺取更多的市场份额；或者是参与竞争，但不让市场份额发生重大改变。显然，经过了近半个世纪的实践，想要成长的百事可乐公司认为，后一种选择连公司的生存都不能保障，更不要提成长。于是百事可乐开始采取前一种战略，向可口可乐发出强有力的挑战。

虽然选择了挑战的战略，然而如何做却是另一回事。由于两家公司的实力相差太过悬殊，百事可乐所发起的挑战势必会给自己带来更大的风险。然而凭借着对市场敏锐的洞察力，百事可乐公司发现了一个对其发展非常有利的环境正在诞生。第二次世界大战后，美国诞生了一大批年轻人，他们没有经过大危机的战争洗礼，自信乐观，与他们的前辈有很大的不同，这些小家伙正在成长，会逐步成为美国社会的主要力量，他们对一切事务的胃口既大且新，这为百事可乐针对“新一代”的营销活动提供了基础。

1960年百事可乐把客观存在的广告业务交给。BBDO广告公司。当时，可口可乐以5：1的绝对优势压倒了百事可乐。BBDO公司分析了消费者构成和消费心理的变化，并通过分析与对比可口可乐“传统”的形象，设计出了把百事可乐描绘成年轻人的饮料的宣传方案。经过4年的酝酿，“百事可乐新一代”的口号正式面市，并一直沿用了20多年。

10年后，可口可乐试图对百事可乐俘获下一代的广告作出反应时，它对百事可乐的优势已经减至2：1了。而此时，BBDO公司又协助百事可乐制定了进一步的战略，向可口可乐发起全面进攻，也就是众所周知的“百事可乐的挑战”。

1975年，百事可乐在达拉斯进行了品尝实验，将百事可乐和可口可乐都去掉商标，分别以字母M和Q做上暗记，结果表明，百事可乐比可口可乐更受欢迎。随后，BBDO公司对此大肆宣扬，在广告中表现的是，可口可乐的忠实主顾选择标有字母M的百事可乐，而标有字母Q的可口可乐却无人问津，广告宣传完全达到了百事可乐和BBDO公司所预期的目的：让消费者重新考虑他们对“老”可乐的忠诚，并把它与“新”可乐相比较。可口可乐除了指责这种比较方式缺乏道德，并且吹毛求疵地认为人们对字母M有天生的偏爱之外，对此束手无策。结果，百事可乐的销量猛增，与可口可乐的差距缩小为2：3。

1983年底，BBDO广告公司又以500万美元的代价，聘请迈克尔·杰克逊拍摄了两部广告片，并组织杰克逊兄弟进行广告旅行。这位红极一时的摇滚乐歌星为百事可乐赢得了年轻一代狂热的心，广告播出才一个月，百事可乐的销量就直线上升。据百事可乐公司自己统计，在广告播出的一年中，大约97％的美国人收看过，每人达12次。

几乎与此同时，百事可乐还了解到可口可乐和包装商之间有利益的纷争，于是他们充分利用了这一点争取过来数家包装商，并且让可口可乐公司遭受了一次非常公开的挫折。1984年5月，负责官方饮料供应的快餐联号伯格·金公司因不满可口可乐转向其竞争对手麦当劳公司，于是交给百事可乐一纸合同，让它为全美2300家伯格·金快餐店提供3000万升饮料，仅此一项每年为百事可乐增加3000万美元的收入。

伯格·金的“倒戈”，令百事可乐获益匪浅。百事可乐年仅30多岁的经理约翰·斯卡林坚信：“基于口味和销量两个原因，百事可乐终将战胜可口可乐。”这一预言现在终于变成了现实。在百事可乐发起挑战之后不到3年，美国《商业周刊》就开始怀疑可口可乐是否有足够的防卫技巧和销售手段来抵御百事可乐的猛烈进攻。

1978年6月12日，《商业周刊》的封面赫然印着“百事可乐荣膺冠军”。AC尼尔森公司关于商店里饮料销售情况的每月调查报告表明：百事可乐第一次接近了可口可乐的领先地位。

百事可乐不仅在美国国内市场上向可口可乐发起了最有力的挑战，还在世界各国市场上对可口可乐进行挑战。

与国内市场完全一样，百事可乐因为可口可乐的先入优势已经没有多少成长空间，百事可乐在经过对竞争环境与可口可乐的分析后，得出的战略就是进入可口可乐公司尚未进入或进人失败的“真空地带”，当时公司的董事长唐纳德·肯特经过深入考察调研，发现前苏联、中国，以及亚洲其他国家、非洲还有大片空白地区可以有所作为。

于是，1975年百事可乐公司以帮助前苏联销售伏特加酒为条件，取得了在前苏联建立生产工厂并垄断其销售的权力，成为美国闯进前苏联市场的第一家民间企业。在以色列，可口可乐抢占了先机，先行设立了分厂，但是，此举引起了阿拉伯各国的联合抵制，百事可乐了解到这一情况后，立即放弃了从中得不到好处的以色列，一举夺取了中东其他市场，占领了阿拉伯海周围的每一个角落，使百事可乐成了阿拉伯语中的日常词汇。

20世纪70年代末，印度政府宣布，只有可口可乐公布其配方，才能被允许在印度经销，结果因双方无法达成一致，可口可乐撤出了印度。百事可乐的配方没有什么秘密，因此它乘机以建立粮食加工厂、增加农产品出口等作为交换条件，打入了印度这个重要的市场。

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中国加入世贸组织后，中国企业与世界之间的距离变得更加近了，这就使中国的本土企业最终要加入到世界范围内的竞争格局当中，与那些国际知名的企业共同争夺资源和市场。随着经济全球化的发展，企业经营空间的变大，市场竞争空间的缩小，以及国际经营战略创新的加速，在竞争激烈的市场环境中能否决胜千里并长久地生存下去成为摆在企业面前不得不跨越的一道鸿沟，企业是否具备这样的决胜力更加成为了市场检验企业的标准。以“世界500强”企业为代表的世界顶尖企业，虽然为我们展示的是不同的企业管理、技术创新、资本运作、全球经营战略，但隐藏于其中的是一个相同的内涵：决胜力。

在新的世纪中，企业所面临的挑战正在变得越来越大。企业要怎么做才能设计出满足消费者需求的产品和服务，并能在提供产品与服务的同时，也满足股东的获利需求。面对在有限的市场空间中层出不穷的竞争者，企业如何才能留住顾客、取得胜利，这些都是摆在企业面前亟待解决的问题。

纵观世界上知名的企业，人们也许会问：这些超强的企业(如沃尔玛、通用电气、IBM等)在实际经营中，是如何在残酷竞争中保持基业长青，而最终培育出企业决胜力的?要回答这样的问题其实并不难。我们对这些极具代表性的企业进行了研究，最后发现这些最终培育出决胜力的企业有着共同的特征，也就是说拥有了这些特征的企业才有可能培育出终极决胜力。这些特征包括：

拥有决胜力的企业必须是持续成长的企业；

拥有决胜力的企业必须善于学习；

执行是企业决胜的关键；

知识是竞争获胜的本钱； 

拥有决胜力的企业必须反应迅速；

拥有决胜力的企业必须具有掌控趋势的能力；

拥有决胜力的企业必须在不断地超越中成长。

企业经营的问题是永远存在的，但在不同的时间与空间里，解决的方法是不同的。在近半个世纪里，为了找到企业决胜的重心，许多创新的方案应运而生，它们包括：及时库存管理，全面品质管理及具体做法，六o(Six Sigma)，跨功能团队，供应链整合，以“经济附加价值”(EVA)或“平衡计分卡”(Balanced Scorecard)为标准的绩效考核、顾客／供应商伙伴关系、企业流程改造等。这些创新的做法都成为了实现企业决胜力的重要手段。

然而，真正使企业决胜的根源在于我们上述提到的决胜型企业所拥有的共同特征，它们才是引导企业走向成功的“航标”，更是企业存在的核心与基石。它们终将成为企业中每个人所共同信奉的基本理念和行为准则，它们能够促使员工把维护企业利益、推进企业发展看作最有意义的工作，企业也由此获得持久发展的原动力，在激烈的市场竞争中保持旺盛的生命力。

在快速变化、竞争激烈的经营环境里，摆在中国企业面前的只有一条路：要想长久的生存下去，就要比对手学习得更快，行动得更快，变革得更快，要不惜一切代价培育出企业的决胜力，只有这样才不至于被冷酷无情的市场所淘汰。

决胜力一词对于中国的企业家而言也许还有些陌生，它到底意味着什么呢?实际上，决胜力就是企业在竞争中制胜的一种综合能力。令人遗憾的是，即使是在世界范围内，拥有决胜力的企业少之又少。无论是英特尔公司的学习氛围，EDS公司的执行效率，施乐公司的知识管理，3M公司的创新规则，IBM公司的灵活高效，还是惠普公司对趋势的理解，百事可乐向强手挑战的超越精神，这些世界知名的“恐龙”级公司一直在从不同的角度诠释着决胜力的内涵。这正是中国企业应该学习与借鉴的地方。决胜力，也终将成为这个时代最具说服力与代表性的词汇。

对于中国企业来说，在还没有完全适应世界经济步伐的时候，竞争对手便已经挥舞起了拳头。与以往不同，这一次这些对手全都是世界一流的企业，它们没有任何的犹豫与彷徨，它们习惯给予对手致命的打击。面临着前所未有的生死考验，中国企业的未来之路只有依靠决胜力才能够铺就。