第二节 董事会效能的障碍

什么是董事会效能的主要障碍？强调董事会最常犯错之处，永远是说明这一点的很有用的方法：如果有下列情况发生，董事会就不能成为组织有效的资源：

1.董事不知道组织使命、服务方案和目的，以及其中最基本与最新的资讯

董事理所当然地知道这些资讯，这听起来好像是很基本的事情。请不要如此肯定，每个董事对于使命都拥有不同的想法、背景和观点(如本书第四章所讨论的)，可能像白天与黑夜般，差异很大。此项差异也可能延伸到服务方案中，他们甚至可能不知道某些服务方案的存在。因此，以同样的基准来看，指导训练(熟悉工作内容的训练)是董事会效能的关键。

在每一次董事会上，保留15分钟从事持续的董事会指导训练，内容包括某一个方案、影响组织的新州立法规或是在服务范围中的最新进展。“指导”应该是个持续并且永不终止的过程。通常，这只会在董事任期一开始的时候才这么做，尤其是董事对你的用词还不了解时。回想一下你刚成为员工时自己的适应情况。你记得多少？不多吧!而你在此后每周在那里工作40小时。现在想想董事每个月只“工作”3—4小时，你就会知道他们为什么无法100％地跟上进度？在每次会议中利用15分钟来帮助他们跟上进度(如果你觉得你没有15分钟，请见本章关于有效管理委员会的部分)。

2.无法从员工手中得到正确又实时的资讯

将不正确的资讯传递到董事会，是没有借口可以推卸责任的，而没有将正确又实时的资讯传递到董事会的情况亦然。若董事们要制定政策以及建立权力制衡的组织，他们必须在事前看到会议资料一一这不是指在会议开始前10分钟才收到。一般惯例是，资料至少要在会议前3天送到董事们手中。

另一个障碍是员工不把关键性或有争议的议题告诉董事们，直到他们阅读媒体报道后才知道。没有充分告知是非常不明智的。身为高级主管，无论消息是好是坏，都必须让董事们从你这边听到消息，而非通过秘密管道或新闻报道。如果是好消息，董事们会觉得自己是局内人；如果是坏消息．你必须先告诉他们事情的完整始末，而不是等到他们已经看到新闻报道时(此时已经使他们抱有偏见)，才向他们报告。换言之，要让你的董事会保持充分掌握资讯的状态。

3.经常未达开会的法定最低人数

你怎能在未达到法定最低人数的情况下采取行动？不能。如果董事不出席，会发生3件事情：第一，未出席的董事无法在讨论和决议时贡献自己的心力；第二，如果勉强达到法定最低人数，所作的决议将无法获得多数董事支持的优势，而导致决议最后无法实行或至少没有得到充分的支持。最后，董事要为自己的缺席来负责(见本章董事的法定义务)。

笔者一直不断地告诉一些执行长，当笔者自己多年前还是执行长时，别人告诉过笔者(但笔者不喜欢听)的话：“如果你一直无法达到法定最低人数，这是你(执行长)的错，而不是其他人的错。”为什么？因为董事和我们一样也是人。他们有权选择每天24小时的时间要如何度过。我们所有人能作的选择，总是比真正做事的时间还要多。所以，出席董事会是个选择，而且同样的时间也可以用来与家人相处、工作、看电视、社交或睡觉。身为一个员工，你必须去争取董事的时间，而且你必须借着满足他们的需要和欲望来吸引他们出席。你需要这些人出席会议。你的工作是引诱他们参加并且保持出席。

你需要一个能加强协助你引导董事出席的方法。所有董事会在讨论招募新成员时，都必须要遵照出席的要求并且严格执行。例如，假如1年有12次董事会议，每位董事必须至少1年出席9次，或者不能因董事的更换而重新计算。连续缺席3次必须接受评价，再缺席1次就丧失资格。这听起来很严格，但它就是故意被设计成这样的。对于使命导向的事业，没有董事出席你就无法做好你的事业，所以采取较强硬的态度，让你的董事知道你不允许他们对出席抱随便的态度，他们不是出席董事会就是离开，没有中间的灰色地带。

董事要为缺席负责。这个事实应该能强迫他们出席会议，这将在本章稍后讨论。

4.做有意义的事情

笔者作了一个假设：在董事会中，你必须有才能并且对工作非常熟练，只有这样才能够为你的组织贡献管理技巧、经验和专业。在这样的情况之下，为什么你不愿意让这些人做更有挑战性的工作？很多董事会都很会敷衍：召开会议、宣布指示、出席、确认上次的会议记录、通过3个委员会报告，然后回家。如同广告所说：“牛肉在哪里？”如果你认为董事会无法把工作做好，优秀的董事则会离开，而你将再次达不到法定最低人数。

5.弱势的董事会领导

弱势领导经常导致内部的冲突、混乱与失去方向。再则，董事会有时候需要强势领导来面对强势员工。最后，弱势的领导者无法鼓励优秀的董事持续出席董事会，或对组织的作为无法有所贡献和承担风险。

6.会议没有议程或不顺畅

缺乏议程容易招致混乱，以及会议的无限延长，因此，你必须有个完整的议程并确实遵照执行。议程要随会议资料事先寄发，如果可能的话，在每一次会议中，议程应该有某种程度的标准程序。会议的顺畅是另一个议题。这是委员会主席和董事长必须要有的技巧，能够鼓励人们发言并允许他们有所贡献，同时保持会议依着议程进行，并且让每个议题在适当的时间结束。这是个大原则，但很多董事长很难遵守。

7.没有效能的委员会，在每一项政策决定得到董事会同意之前，要经过长时间的辩论

这不只是董事会没有足够的时间制定出有效的政策(无论会议被延长多久)，同时也是整个过程被董事会所完全掌控。为了有效运用董事会，你需要一个委员会能够让董事们运用他们特殊的专业，专注在如财务、人事、募款或规划的特定议题上。因此，一旦董事会将某特定领域完全授权给委员会，董事会对此领域的讨论必须有所限制，并且抱持放手的态度。假如每个在委员会上已讨论过的议题，在董事会上又被讨论一次，那么为什么还需要委员会呢？在本书第六章，我们将讨论你需要什么样的委员会，以及如何建构一个有效的委员会。但是假如董事们不让委员会做他们应做的事，董事会也无法做好自己的分内工作。

8.员工缺乏支持董事会的技巧，或更糟的是，忽视董事会，或暗中破坏董事会的效能

员工有责任让董事会运作良好：他们必须支持，而非主导(主要功能将在稍后提到)。但是假如支薪员工不帮助董事会更具有效能，董事会就不会有效能；假如他们企图暗中破坏董事会以夺取或保有本身的权力，权力制衡的机制将会遭到破坏，以至于组织会存在无法维持使命、无法跟上社区攻变的速度，并且造成与社区间疏远的可怕风险。除此之外，假如员工不支持，优秀的董事不是离开董事会，就是企图接管组织的例行事务，这两者都是组织想极力避免的。

             P45-P48

第一章 导论

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第一节 核心管理思维

第二节 为什么现在需要第二版

第三节 第二版的非营利标杆管理

总结

第二章 非营利的过去、现在和未来

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第一节 非营利是如何走到目前的

第二节 未来10年的趋势

总结

第三章 关键因素：一个成功的非营利组织所具有的特征

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第一节 使命导向的组织应具备的九项特征

第二节 何谓使命导向的管理者

总结

问题与讨论(第一章至第三章)

第四章 使命就是理由

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第一节 使命宣言是组织存在的合法理由

第二节 撰写或重新撰写你的使命宣言

第三节 被遗忘的使命宣言

第四节 秘密的使命宣言

第五节 从未善加利用的资源中争取更多的公益

第六节 使命是无处不在的

第七节 立即采取行动

总结

问题与讨论

第五章 企业化的董事会

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第一节 董事会的效能

第二节 董事会效能的障碍

第三节 董事的责任

第四节 员工对董事会的责任

第五节 董事的法定义务

第六节 减轻义务

第七节 建立更好的董事会

第八节 董事会招募

第九节 董事会的指导与教育

第十节 董事会中的委员会

总结

问题与讨论

第六章 管理员工

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第一节 倒金字塔管理模式

第二节 监督管理的类型

第三节 沟通

第四节 授权

第五节 评估

第六节 改变你的评估方式

第七节 员工认同感

总结

问题与讨论

第七章 资讯化的非营利组织

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第一节 我们所处的资讯化世界

第二节 使命导向组织的科技运用

第三节 运用科技服务的清单

第四节 持续跟上发展趋势——一个检查与更新的过程

总结

问题与讨论

第八章 成为社会企业家

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第一节 社会企业家的特质

第二节 了解并且接受风险

第三节 冒险事业

第四节 事业规划过程的步骤

第五节 你需要多少投资报酬

第六节 准备事业所需的财务

第七节 在财务规划中人们最容易犯的10大错误

第八节 创造一个能产生新构想的组织气候

总结

问题与讨论

第九章 发展营销

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第一节 为什么要营销

第二节 营销的基础

第三节 询问，让事情变得不一样

总结

问题与讨论

第十章 财务授权

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第一节 成为财务授权的非营利组织所需要的特征

第二节 某些具有意义的数字(以及不具有意义的数字)

第三节 了解什么是组织的获利与亏损之处

第四节 支出少于由下而上所制定的预算

第五节 组织内部的财务报表

第六节 规划未来的现金与资本需求

第七节 保有你听赚到的利润

第八节 你的董事会禁止负债吗

第九节 与贷方合作

第十节 找对银行

第十一节 创造非营利捐款

第十二节 行使你的财务授权

总结

问题与讨论

第十一章 未来的愿景

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第一节 规划的阶段

第二节 为何要规划

第三节 规划的选择

第四节 规划的种类

第五节 与规划相关的名词界定

第六节 规划成果

第七节 规划的过程

第八节 将规划作为一种工具

第九节 规划格式的范例

总结

问题与讨论

第十二章 让你自在地控管

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第一节 控管的发展过程

第二节 控管的类型

第三节 内部章程

第四节 利益冲突政策

第五节 财务控管

第六节 人事政策

第七节 媒体政策

第八节 志愿者政策

第九节 品质保证政策

第十节 方案政策

第十一节 防灾政策

第十二节 训练与强制执行

总结

问题与讨论

第十三章 全国性议程：授权我们的非营利组织

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第一节 三个过时的理论

第二节 整体管理思维的改变是必需的

第三节 特定的行动项目

第四节 一个忠告

总结

问题与讨论

第十四章 结语

    审订序

自1990年以来，自发性非营利组织日益蓬勃发展，已逐渐形成继政府部门、私人企业等机构之外而以公益为先的“第三部门”。第三部门以完成公益使命为主旨，更积极地担负起填补社会需求与政府供给间落差的角色，并有助于真正落实公民社会与社区意识的培养，以及消弭疏离感。

为了对非营利组织的管理课题有更深入的了解，很高兴邀请蔡轩轩、王筑韵、吴婉韵、赵家珍、陈洁莹、尹怡君、陆啡啡等几位相关领域的硕士班学生参与本书的翻译工作，他们的译文信实、文笔雅达，是新生代的后起之秀。他们负责翻译的章节分述如下：

陆绯绯：第一章；

陈洁莹：第二章、第五章；

吴婉韵：第三章、第四章、第十二章；

蔡轩轩：第六章、第十三章、第十四章；

赵家珍：第七章、第十一章；

尹怡君：第八章、第九章；

王筑韵：第十章。

首先，本书以清晰的概念与事例，引导读者破除陈规，摆脱旧思维，以期推动非营利组织进行新世纪的转型工程。全书由三大核心哲学架构组成，由点而线，由线而面，将优秀的非营利组织运作的实际状况铺陈于读者眼前。本书首先破除人们认为“非营利组织”是“慈善团体”的观念，重新澄清非营利组织是以使命为宗旨的事业，并引进企业经营管理的观念与技能，提醒使命型管理者应学习企业家的深谋远虑，只有这样，才能以有限的资源完成组织的使命。其次，管理者必须改变自以为组织很穷的心态，以免落人总是依赖他人接济的窘境，从而导致无法成就一个以使命为先的事业；最后，尤其强调以“非营利”来取代传统的“不能获利”的观念，破除一般人误以为非营利组织就是亏钱组织的思想。由此，本书除了可协助非营利组织符合顾客需求，维持良好的财务状况，因而是非营利组织管理者的最佳教练手册外，也可供学界及大众参考。

本书是探究非营利组织管理的最完整的参考书籍之一，对于面临相当财务危机的非营利组织而言，本书可提供具有指导性的经验与启示。本书不但值得非营利组织领导者及其成员深入阅读，也可为政府决策作参考，对于学术研究者也提供了相当丰富的研究案例，而就关心非营利组织永续发展的大众而言，本书亦是相当合适的入门书籍。

台湾政治大学公共行政学系博士生胡至沛担任本书的执行编辑及协助审订工作，备极辛苦、任劳任怨，确保本书呈现出最高品质，特在此敬致最诚挚的感谢。

             江明修

        谨识于台湾政治大学综合院馆

            2003年12月

本书首先破除人们认为“非营利组织”是“慈善团体”的观念，重新澄清非营利组织是以使命为宗旨的事业，并引进企业经营管理的观念与技能，提醒使命型管理者应学习企业家的深思谋略与远见；其次，本书强调管理者必须改变自以为非营利组织很穷的心态，以免落人总是依赖他人接济的窘境；最后，本书强调以“非营利”来取代传统的“不能获利”的观念，纠正通常认为非营利组织是亏钱组织的错误观点。本书是非营利组织管理者的最佳教练手册，也可供学界人士及大众参考。

本书以清晰的概念与事例，引导读者破除陈规，摆脱旧思维，以期推动非营利组织进行新世纪的转型工程。全书由三大核心哲学架构组成，由点而线，由线而面，将优秀的非营利组织运作的实际状况铺陈于读者眼前。

本书是探究非营利组织管理的最完整的参考书籍之一，对于面临相当财务危机的非营利组织而言，本书可提供具有指导性的经验与启示。本书不但值得非营利组织领导者及其成员深入阅读，也可为政府决策作参考，对于学术研究者也提供了相当丰富的研究案例，而就关心非营利组织永续发展的大众而言，本书亦是相当合适的入门书籍。