麦肯锡咨询公司是一家享誉全球的跨国公司，麦肯锡大多数的客户均为各国优秀的大型公司，如排在《福布斯》500强的美国公司和有实力的公司。这些公司分布于汽车、银行、能源、公共事业、零售、电信和交通等各行各业。世界排名前100家公司中70％左右是麦肯锡的客户，其中包括AT&T、花旗银行、柯达公司、壳牌公司、西门子公司、雀巢公司等。

本书内容涵盖了麦肯锡管理咨询的方方面面：认识麦肯锡、了解麦肯锡咨询的重要规则，麦肯锡的团队管理方法，麦肯锡的客户管理，麦肯锡收集数据的方法，麦肯锡识别问题、分析问题、解决问题的方法，麦肯锡制定决策方案的方法，麦肯锡推销方案的方法，麦肯锡战略咨询方法等内容。

方法比知识重要。

麦肯锡方法是一些普遍适用的、高效卓越的方法和技巧，是使人们工作顺利与生活幸福的原理。“效能”二字是麦肯锡工作法则的精华，它会帮助我们不浪费生命中点点滴滴的时间和精力，使所有的物质和精神财富都最大限度地发挥作用；它会让我们成为一个高效能的员工，成为一个能够卓有成效解决问题的人，这也正是编写本书的初衷。

本书内容涵盖了麦肯锡管理咨询的方方面面：麦肯锡的发展历史，麦肯锡咨询的重要规则，麦肯锡的团队管理、客户管理方法，麦肯锡数据收集方法，麦肯锡寻找问题、分析问题、解决问题的方法，麦肯锡制定决策方案、推销方案的方法以及麦肯锡战略咨询方法。

通过阅渎本书，你将了解到一种全新的发现问题、分析问题、解决问题的方法，将有助于激发想象，拓宽思路，养成科学缜密的思维习惯，从而高效率地开展各项工作。

第1章 认识麦肯锡

 1.1 管理咨询业的发展史

 1.2 麦肯锡公司的发展史

 1.3 麦肯锡公司简介

 相关链接：解读麦肯锡核心竞争力：全球只有一张损益表

第2章 麦肯锡咨询的重要规则

 2.1 构建问题的重要规则

 2.2 分析问题的重要规则

 2.3 解决问题的重要规则

 相关链接：无所不在的80/20规则

第3章 麦肯锡的团队管理方法

 3.1 团队成员选择

 3.2 内部沟通

 3.3 团队联系活动

 相关链接：如何对团队进行评估

第4章 麦肯锡的客户管理

 4.1 获得客户

 4.2 让客户参与

 4.3 客户维系

 实作提示：如何评估与客户的沟通

第5章 麦肯锡收集数据的方法

 5.1 数据的来源

 5.2 调查

 5.3 访谈

第6章 麦肯锡寻找问题的方法

 6.1 界定问题

 6.2 细分问题

 6.3 建立最初的假设

 实作提示：如何寻找企业中的业绩问题

第7章 麦肯锡分析问题的方法

 7.1 分析问题的基本模型

 7.2 分析问题的方法

 7.3设计分析方法

 实作提示：如何进行业绩分析

第8章 麦肯锡解决问题的方法

 8.1 接受委托

 8.2 组建团队

 8.3 数据研究

 8.4 开会讨论

 8.5 形成方案

 实作提示：有效会议的召开

第9章 麦肯锡制定决策方案的方法

 9.1 制定决策方案的流程

 9.2 理性决策

 9.3 群体决策

 9.4 决策的技术

 相关链接：如何消除决策过程中的问题

第10章 麦肯锡推销方案的方法

 10.1 演示的准备

 10.2 用图表表达信息

 10.3 推介演示

 实作提示：如何进行团队演示

第11章 麦肯锡战略咨询方法

 11.1 战略分析

 11.2 设计战略计划

 11.3 战略评估

 实作提示：五种基本竞争战略

参考文献

后记

 2.麦肯锡公司的前期发展

 1938—1956年是麦肯锡公司奠定基础的阶段。马文·鲍尔成了麦肯锡公司的第二代领导核心，他第一次确立了公司的价值观和行为规范，提出注重公司文化的纯洁性。马文·鲍尔是一位律师，他1933年加入麦肯锡公司，之后该公司开始意识到接纳刚毕业的本科及研究生作为新雇员的潜在价值。这些应届毕业生虽然未经训练，但他们具备足够的聪明才智，公司可以对他们进行专业培训，教他们使用咨询工具。麦肯锡公司成为第一家直接从商学院雇用毕业生当顾问的公司。从此管理咨询业成为推动个人职业生涯发展的重要行业。马文·鲍尔在1951年果断地停止了麦肯锡公司的猎头业务，确立了服务于大公司并且只服务于大公司CEO(首席执行官)的原则，在公司内部建设上明确规定吸引最优秀的工商管理硕士。马文·鲍尔希望管理顾问在社会上能得到如同医生和律师一样的信任和尊重，因此特别强调管理顾问职业的伦理、专业标准、责任心和独立判断意识。他说：“管理咨询这一行和会计及律师的最大不同在于，我们受总裁邀请后开始工作，如果不能确保管理层真正合作与支持的话，我们不能创造任何价值。因此，我们必须提供给客户(合同之外)其他的超值服务。无论解决问题的能力和方法、经验、技术、独立性或立场，都要让客户真正信任我们并且相信我们不会对组织结构做不必要的损伤。”他还说：“我们绝对不可以用直接或间接效益的方式来拉拢客户。如果我们进入以这种方式争取到的客户组织中，那里的人就会采取一种对立的有害态度，看你们这些许了愿的顾问能做些什么!不要去跟客户讲自己能够解决这个问题，只是说可以帮助客户去解决问题，让客户意识到问题是自己的，必须自己解决，但是客户的力量可能不够，我们来帮助他解决。”这个观点非常重要，就是咨询顾问不要以为自己很能干。到了企业里一看问题大了，但能不能解决呢?往往不能解决。不要以为看到问题了，就沾沾自喜地搞诊断报告。诊断报告都不能轻易出手，因为一出手又发现，还要知道问题来源是什么?有办法解决吗?没办法解决提出这个问题有什么意义?

严守客户秘密甚至在离开公司后仍然保持沉默，是最重要的品质。马文·鲍尔对这一品质的强调几乎到了宗教式的程度。

麦肯锡公司现任总裁古普塔这样评价马文·鲍尔：“他的遗产是让公司在未来仍然能够强大，他使公司合伙人赞同不上市，即不改变目前的特有管理方式。”马文·鲍尔把这个公司控制了差不多25年，这很不容易，而且他控制不是为他自己的利益，他是为了公司的核心价值观。20世纪90年代，90岁的马文·鲍尔退休以后将全部名下的股份还给公司，和一批退休及未退休的合伙人生活在佛罗里达的一个小社区里。

在这个阶段，麦肯锡公司将公司理念传递给每一个合伙人和同事，并把各地的分支机构组织成一个紧密合作的整体，打破公司内部的地域分割，强调所有的雇员不论身在何地，都是在为整个公司而工作；而每一位顾客，不论由哪一个分支机构对其提供的服务，整个公司都必须对其负责；利润则在全公司范围内进行分配，而不是由各地的分支机构自负盈亏，以此来确保公司上下团结一致，增强公司的凝聚力。

麦肯锡公司在20世纪50年代实现了快速发展，成为美国咨询业首屈一指的领先者，并为其随后于20世纪60年代在国际市场上的拓展做好了充分的准备。到20世纪60年代末，麦肯锡公司已成为一家在欧洲和北美市场享有盛誉的大型咨询公司。

3.麦肯锡公司的扩张

麦肯锡发展的第三个阶段是1957—1979年，这个时候还是马文·鲍尔在掌握公司的方向。他提出了公司的国际化战略，也确立了公司内部管理和提升淘汰率的原则。他提出对待美国以外的办事处的工作人员必须与在美国的员工一样。  麦肯锡公司发展的第三阶段完成了它国际化扩张的任务，它用类似于海军陆战队或者传教士的精神培养麦肯锡公司的精英，直到现在，麦肯锡公司的员工也属于最优秀的员工之列。在此期间，麦肯锡内部建立了十分完善的考核机制。在美国，每三年员工要经历一次残酷的考核和淘汰，有时候一个员工刚刚走下国际班机就接到一份通告，被告知自己在公司评估中不合格，而同时公司已经安排了两三个面试机会，而且都是最好的国际大公司。麦肯锡公司的这种做法不但没有带来非议，往往还使员工十分感激，同时也使更多的人融入商战的大海，成为优秀的职业经理人。

当然，麦肯锡公司发展在第三阶段也遇到过巨大的困难和挑战。

从20世纪70年代初开始，内外部环境的变化导致麦肯锡公司陷入困境，收入持续下降。在这十年里，外部环境和公司内部都出现了许多不利于公司发展的因素，如20世纪70年代初的石油危机导致欧美各国经济衰退，因而使公司业务量急剧减少；公司对客户的管理越来越复杂；波士顿咨询公司等新的竞争对手又不断争夺麦肯锡公司的顾客等。诸多内外问题交织，使得麦肯锡公司原本发展起来的自信在一夜之间荡然无存，取而代之的是自责、自我怀疑与否定。

这时，麦肯锡公司的高层领导认识到，欧洲及北美的经济衰退并不只是周期性经济危机问题，消极地寄希望于经济复苏是无济于事的，必须主动采取行动摆脱萧条对公司业务的影响。在这样的形势下，麦肯锡公司召集了公司内部最优秀的咨询专家组成一个专门的研究委员会，分析当时的宏观经济问题及公司的出路。1971年4月，研究公司目标及使命的委员会在一份分析报告中指出：麦肯锡公司现在所陷入的困境，在很大程度上是因为公司前期发展速度过快。报告认为，前一阶段公司在地域上扩张过快，并不断拓展新的业务领域，使得公司无暇顾及提高自身的业务水平，导致公司现在发展后劲不足。这份报告还指出，麦肯锡公司过去接受过多例行程序性的咨询业务，把时间浪费在很多琐碎的工作上，因此，很难从每个新增客户身上学到更多的新经验和新技能，缺乏有一定难度的咨询任务来提升公司的水平和实力。

此外，报告还指出，麦肯锡公司的专业人员结构也不尽合理。尽管绝大多数的咨询人员都是很有效的问题解决者，但大都只是一些“通才”，而在解决客户实际问题的过程中往往需要该领域非常专业的知识。公司非常紧缺能适应这种需求的具有某些特定领域深入、全面、具体的专业知识的“专才”型咨询专家。这就导致公司在解决特定领域的客户问题时缺乏针对性，难以提出有深度的、高度专业化的调研分析和咨询方案。这份报告为麦肯锡公司在人才储备和发展方面指明了调整方向，公司开始吸引一些具有特定行业知识背景的“专才型”专家，和“通才型”的咨询专家一起，组成公司的“T”型人才结构。

在这个发展阶段中，麦肯锡与波士顿两家咨询公司的竞争也越来越激烈，尽管两者的运作方式有很大差别：麦肯锡依靠各地的办事处或分支机构在当地发展良好的客户关系来拓展业务。通常，针对该项业务的咨询服务也在当地完成；波士顿咨询公司则是在公司总部建立起高度集中的智力资源中心，并致力于成为咨询行业具有代表性的先进理念和技术的创立者，成为这一行业内的“思想领袖”。在这一理念的指导下，波士顿咨询公司发展了一些虽然简单却在实践中非常有效的咨询分析工具，如著名的经验曲线，增长一份额矩阵分析模型(波士顿矩阵)等。这些分析工具在实践中的广泛应用大大提高了波士顿咨询公司的声誉。并且，波士顿咨询公司还牢牢占据了战略管理咨询这一细分市场。这些有效的策略使得波士顿咨询公司在与麦肯锡公司的竞争中占据上风，麦肯锡公司的客户和员工不断流失，纷纷转向波士顿咨询公司。P10-13

方法比知识重要。

麦肯锡咨询公司是一家享誉全球的跨国公司，麦肯锡大多数的客户均为各国优秀的大型公司，如排在《福布斯》500强的美国公司和有实力的公司。这些公司分布于汽车、银行、能源、保健、保险、制造、公共事业、零售、电信和交通等各行各业。世界排名前100家公司中70％左右是麦肯锡的客户，其中包括AT&T、花旗银行、柯达公司、壳牌公司、西门子公司、雀巢公司、奔驰汽车公司，中国企业广东今日集团、中国平安保险集团等。

麦肯锡目前拥有4500多名咨询人员，分别来自78个国家，均具有世界著名学府的高等学位。多数咨询人员在加入麦肯锡之前，已具有相当的业务经验。麦肯锡公司既是国际性的公司，也是一家私营性质的“合伙公司”，内部管理风格沿用合伙人制。公司的所有权和管理权完全掌握在近600名在位的高级董事(Director)和董事(Principal)手里。所有的董事在加入公司时都曾担任过咨询人员(Associate)，他们作为工作人员分布在不同的国家和地区。

麦肯锡公司建立起一套独特且行之有效的工作方法与方式：

一、首先建立与企业共同工作的咨询项目组。项目将由客户方面的指导委员会和项目领导小组共同来指导，具体任务将由麦肯锡公司人员和客户方面人员组成的专职项目小组来共同执行。

二、以咨询项目组方式进行咨询。麦肯锡公司以项目小组的方式进行咨询，针对既定的任务进行最佳的人员组合，各分公司经常交换咨询人员。每个项目小组均由一名麦肯锡公司董事领导，负责项目任务计划、同客户管理层保持密切的工作关系并对最终成果的质量负责。作为项目小组的领导，要深入企业内部开展工作并参与项目研究的每个阶段：收集和分析信息；制定和评定备选方案；提出和交流各项建议；准备具体实施。

三、制定科学可行、完全量化的解决方案。在咨询过程中，任何一项建议的提出，都建立在拥有大量数据事实及严谨的逻辑推理基础上，杜绝凭感觉非量化分析。公司的工作方式是，根据对行业的经验制定和实施业绩改善计划。

麦肯锡公司的业务重点主要放在三个方面：一是全球发展战略；二是公司组织结构；三是经营运作。

麦肯锡公司认为，任何完善的建议，如果客户没有实施，或客户没能逐步实现效益，那么咨询工作就没有取得真正的成功。成功的关键，在于开展每一项咨询工作时都尽可能创造出所有能付诸实施、推动变革的条件。因此，帮助客户采取必要且经济有效的步骤，确保实现真正的变革和影响，是管理咨询工作的重要一环。参与项目实施的第一步就是协助客户制订出详细的计划与时间表。根据客户的需求，麦肯锡参与项目实施可能仅限于监督由客户人员实施的计划进度与成果，即兼职的项目支援。有时候客户会需要麦肯锡更多的投入，麦肯锡还可以协助培训客户人员，或者协助建立并支持客户的计划执行小组。另外可以协助客户开展试点、进行测试、建立模型或者对新方案、新程序及新的组织调整进行模拟。

麦肯锡方法是一些普遍适用的、高效卓越的方法和技巧。“效能”二字是麦肯锡工作法则的精华，它会帮助我们不浪费生命中点点滴滴的时间和精力，使所有的物质和精神财富都最大限度地发挥作用；它会让我们成为一个高效能的员工，成为一个能够卓有成效地解决问题的人，这也正是编写本书的初衷。

本书内容涵盖了麦肯锡管理咨询的方方面面：认识麦肯锡、了解麦肯锡咨询的重要规则，麦肯锡的团队管理方法，麦肯锡的客户管理，麦肯锡收集数据的方法，麦肯锡识别问题、分析问题、解决问题的方法，麦肯锡制定决策方案的方法，麦肯锡推销方案的方法，麦肯锡战略咨询方法等内容。

通过阅读本书，你将了解一种全新的发现问题、分析问题、解决问题的方法，这有助于激发灵感，拓宽思路，养成科学缜密的思维习惯，从而高效率地开展各项工作。

本书由多人参与编写完成。在编写过程中，我们得到了北京大学出版社各位编辑的悉心指导和帮助，在此谨向他们表示诚挚的谢意。同时我们还参考了大量国内外相关文献资料，在此，也向本书所引用文献的作者表示衷心的感谢。由于参考资料繁多，又承蒙多人收集整理，若在文献列举中存在一些遗漏或偏差，还请各位作者和读者见谅，并告知宝贵意见，以便再版时更正。

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