一套管理模式是否具有实战价值，在于其是否符合企业实际运作的思维与管理逻辑。管理逻辑是根，是本质，是企业管理的共同语言，模式不过是表现形式。有了管理逻辑的支撑，管理模式才会具有生命力、才不会僵化，才会具有实用性与开放性。本书所推出的5Key管理模式，是一套包含5个步骤的部门管理体系，协同运用可以高效执行公司的战略以及各项计划。

通过阅读本书，企业家可以学会如何运用卓越的部门管理体系来支持战略的实现，并可有效指导与评估部门经理的管理工作是否到位；各部门管理者可以知晓如何以企业战略为导向，构建部门的管理体系，以促进战略的有效执行。

不同的经理人背景不同，经历不同，对企业运作的体会也不同，往往会按照自己的经验进行管理。这样一来，一个企业没有统一的管理思路、管理语言，战略便难以落地，管理效能也很难提高。

著名企管培训专家林正大先生结合自己近20年的工作、游学、咨询生涯，摸索与总结出部门管理的5把钥匙，即包含5个步骤的5Key管理模式：制定部门经营罗盘一提炼关键任务与实施动态分工一建立工作标准与设定绩效目标一推动高效执行与实施卓越领导一评估工作成效与进行绩效改善、熟练掌握5Key管理模式，可以高效执行企业战略，圆满完成部门任务。

这是一本写给企业家与部门管理者的书。通过阅读本书，企业家可以学会如何运用卓越的部门管理体系来支持战略的实现，并可有效指导与评估部门经理的管理工作是否到位；各部门管理者可以知晓如何以企业战略为导向，构建部门的管理体系，以促进战略的有效执行；对于即将成为中层管理者的读者，本书将协助您更顺利地转型，从而成为卓越的部门管理者。

自序 赢在中层／1

第一章 构建部门管理体系的利器：5Key管理模式

 卓越部门管理靠5Key管理模式／5

 5Key管理模式的主要内容／8

 5Key管理模式的内在逻辑与实战价值／10

 经理人最佳的管理模式／15

第二章 5Key-1：制定部门经营罗盘

 制定部门经营罗盘的基础／26

1.梳理企业经营罗盘／26

2.梳理企业机能管理体系／29

 梳理部门经营罗盘／31

1.部门经营罗盘的指针：客户期望／32

2.部门经营罗盘的核心：商业模式／32

3.部门经营罗盘的支柱之一：人才资本／34

4.部门经营罗盘的支柱之二：关键事项／43

5.部门经营罗盘的支撑平台：结构要素／45

第三章 5Key-2：提炼关键任务与实施动态分工

 汇总工作清单／56

1.以活动为核心设计工作清单／57

2.工作清单制作的流程与方法／60

3.补充与完善工作清单／62

4.工作的重新规划／67

 提炼与细化部门关键任务／68

1.部门绩效／69

2.发生频率／70

3.风险事项／70

 实施动态分工／7l

1.传统岗位说明书的内在弊端／71

2.以活动为核心的动态岗位说明书／72

3.部门分工合理性的评估／75

4.有效的授权管理／80

第四章 5Key-3：建立工作标准与设定绩效目标

 建立工作标准／93

1.制定工作标准的价值／94

2.哪些活动需要制定工作标准／97

3.工作标准的制定流程／98

 设定绩效目标／102

1.完善部门绩效指标体系／103

2.设定绩效目标／106

3.绩效管理的实践问题／107

第五章 5Key-4：推动高效执行与实施卓越领导

 构建部门执行控制体系／114

1.三类任务的控制原则／114

2.确定任务的优先顺序／116

3.计划、报表与跟催管理／119

4.提升会议管理的效能／125

5.关键任务执行管控表／134

6.通过辅导提升绩效／136

 运用领导力提升执行力／138

1.情境领导：意愿与能力／138

2.领导风格与DISC人格特质／139

第六章 5Key-5：评估工作成效与进行绩效改善

 工作评估、沟通与改善／145

1.绩效沟通的技巧／146

2.绩效结果与人才评价／149

 问题处置与决策／152

1.解决问题的逻辑与程序／153

2.决策思维的误区／157

3.提升管理者的决策素质／159

后记 管理改变中国／162

附录 天元公司战略转型之后／172

在本步骤中，绩效目标的设定也是一个非常关键的环节，如何将战略、流程与各部门职能设定为可评估、可实现、具有激励作用的目标，对部门的执行力有着直接的影响。这一步骤从逻辑上解决了How的问题。

第四，推动高效执行与实施卓越领导。面对瞬息万变的商业环境，企业管理者如何领导部属？如何使信息交流、目标沟通、任务传递有效地运行？如何安排自己与部属每日、周、月、季、年的各种工作？采用什么方式来推动与监控上述的管理事项？如何确保在动态环境中人、事、时、法的有效结合？如果没有系统的方法，管理者的时间和精力将消耗在无尽的琐事与突发事件中。本步骤的目标是帮助管理者建立一个可控的体系，让经理人成为“造钟者”而不是“报时者”。

第五，评估工作成效与进行绩效改善。无法衡量便无法管理，因此评估哪些事项？多久评估一次？谁来评估？用什么方法评估？用什么方法呈现结果？假如成效不如预期，又怎么来分析与解决问题？……诸如此类的问题都是部门管理者必须关注的。绩效改善不仅要解决过去的问题，同时也意味着要关注未来的变化，以实现三方面的同步提高：一是有效实践战略目标，二是建构与优化部门管理体系，三是提高团队能力。通过这样的运作，使管理从不确定逐渐成为可掌握的确定性的工具。

5Key管理模式的内在逻辑与实战价值

5Key管理模式是构建部门管理体系的工具，同时也是企业战略落地的有效工具。5Key管理模式为什么有效，在于它有坚实的管理逻辑，在于它具有实战、开放、可复制、整合的特性。

第一，管理逻辑与实战性。一套管理模式是否具有实战价值，在于其是否符合企业实际运作的思维与管理逻辑。5Key管理模式实际上是对企业家、各级管理者管理思维的模拟，从这5个步骤中我们可以清晰地看出其内在的管理逻辑：确定方向——提炼出要完成的关键任务——设定工作标准与绩效标准——有效执行——改善与巩固。事实上任何一个部门的管理流程大抵都是如此。另外，部门管理者在进行部门管理工作时，通常以专业角度进行思考，而非回归管理逻辑。例如，营销部门往往以产品、价格、渠道、推广等4P的方式思考，人力资源部门以选、训、考、用、留等方式思考。因为个人经验不同、专业理解有差异、管理部门的管理方式与关注的重点差异也很大，上下层级与横向部门间缺少共同的管理逻辑与语言，所以将战略有效分解到各部门，并产生协同作用，以及系统化地提高管理能力，难度就更大了。5Key管理模式可以让所有管理者运用相同的逻辑与架构推进管理工作，此模式不仅容易学习使用，而且有助于建立共同语言，便于沟通、交流与优化。

第二，开放性与可复制性。5Key管理模式具备中西合璧的特征，将中国人的思维哲学与西方的工具方法有机结合在一起，形成中学为体、西学为用、中国之道结合西方之术的特色。中国人的思维方式可以用《易经》中的“易者一也”来描述，亦即所有一切必须整合在一个“太极”里。在5Key管理模式中，一切以企业战略目标为核心，将由上至下的战略管理体系、横向协作的流程管理体系、非例行性的项目管理体系以及部门日常管理体系结合在一起。

5Key管理模式同时又整合了很多有效的西方管理工具，诸如组织规划、工作设计、流程管理、绩效管理、目标管理、问题分析等。因而5Key管理模式避免了中国式传统思维“务虚”的弊端，也走出了西方管理思维中“重条块不重整体”的误区，将二者的优势紧密地结合在一起。在后面章节具体介绍5Key管理模式时，我们使用了多种管理工具，但这些工具并不是唯一的选择，部门管理者可以根据实际情况，选择更为适合自己需要的管理工具，这使得5Key管理模式具有开放性的特点。

管理是一门以实践为导向的科学，无所谓先进与落后，管理学同其他软科学一样，没有绝对的标准，没有终极真理，没有正确与不正确之分，只有合理不合理、合适不合适之分。同样，一种管理工具对于不同企业的适用性与价值也是不同的，即使是同一个企业的同一个部门，在不同背景下、在不同的生命周期，其适用性与价值也是不同的。有了管理逻辑的支撑，部门管理者对管理工具的选择与应用就有了更强的针对性。5Key管理模式的开放特性使得这一模式很容易在部门之间被复制，但是复制的并不是具体的工具，而是管理逻辑。很多西方成熟的管理工具引入中国后变了形、走了样、失了效，主要原因是管理者没有用管理逻辑来审视。

第三，整合性。5Key管理模式的有效性表现在成功地解决了企业管理三个方向的内在矛盾与冲突。一个企业的经营活动大致可以划分为三大类：第一类是自上而下的一些活动。这类活动用以明确企业的发展方向与提升企业的竞争能力，我们可以称之为战略活动，主要包括经营战略的制定与执行、企业文化与愿景的建设，等等。一些企业虽然没有明确的战略规划，但高层总会制定一些计划、目标。第二类活动是横向的、需要各部门的协作才能完成的活动，通常我们称之为跨部门的运作流程，或者机能管理。P10-12

企业面对竞争激烈的市场，想要生存并且持续发展，一方面需要敏锐地寻找新的增长点，把握发展的契机与方向，另一方面需要比竞争对手更有效地执行企业战略。在市场相对成熟的阶段，多数的战略趋于同质化，因此竞争力的焦点便取决于有效执行战略的能力。即使企业找到了具有差异化的战略，如果缺乏高效执行的能力，这些差异也将被对手快速学会。制定战略是高层的职责，落地执行是基层的任务，但如何将纲领性的战略转化为各部门可理解的目标、可执行的计划，并且相互协同、有效地执行，则需要依靠卓越的中层管理团队。

中层管理者的挑战

但实际上，多数中层管理者很难发挥这样的作用，原因是中层管理者仅是企业功能的一部分，要发挥有效的作用，必须同时做到三个体系的整合才能奏效：首先是从上到下的战略分解是否到位；其次是各部门之间搭配协同是否充分；最后是本部门内的管理基础是否坚实可靠。我们以某公司为例来说明这一点。公司制定加快新产品开发速度，并完成产品系列化的战略。研发经理在决定开发某个品种时，需要营销部门提供市场反馈信息，也需要采购部门及时供应产品开发所需的原物料，这就是横向协同。营销部门提供的市场反馈信息，仅是个别销售人员所听到的市场消息与意见，缺乏完整性与可靠性，研发部门根据这些信息作决策，理由恐怕不够充分，但如果重新启动调研，则需要花费几周的时间。研发部门之所以面临这样的问题，是营销部门的管理基础不够坚实所导致的。采购人员根据需要，匆忙地完成采购任务，可是物料质量不可靠，做出的样品无法达标，这个问题是采购部门与质量管理部门之间对物料检验缺乏一致性的标准所造成的。研发部门根据自己的理解做成产品，可是营销人员觉得不符合市场需要……这些问题层出不穷，让许多经理人为之泄气。不是他们工作不努力，而是他们陷入现实的部门矛盾中难以自拔。

高效执行基于体系

很多中层管理者都是依靠自己的勤奋与能力升迁上来的。不同的经理人背景不同，经历不同，对企业运作的体会也不同，往往会按照自己的经验进行管理，这样一来，一个企业没有统一的管理逻辑、没有统一的管理语言，战略便难以落地，管理效能也很难有效提高。就如同交通体系规划不到位一样，即使有良好的职业道德、一流的驾驶技巧，还是无法解决交通问题。也如同要组合一个复杂的拼图一样，依靠经验摸索，需要较长时间，如果这些拼图有编号就可以快速组合出来。所以战略如何有效执行，需要让中层管理者学会用体系来管理，而不是靠经验、靠招数、靠技巧。

近年来众多企业为了有效提高经理人队伍的素质，提供了许多培训，可是这些培训多数集中在软性能力与技术方面，例如时间管理、人际沟通、领导力、团队建设、项目管理、目标管理、问题处置……这些能力都非常重要，但如果缺乏良好的管理体系，这些能力都难以产生真正的效能。所以在提高上述能力的同时，构建严谨科学的管理体系才是提高管理效能的关键。

卓越体系的要素

要协助中层管理者创造卓越绩效，这样的体系需要包含下列几大要素：

第一，有效性。能够整合从上到下、横向协调与部门管理的工作。

第二，易用性。管理体系是工具不是目的，必须具备易学易用的特性。

第三，再现性。只要使用同样的步骤与原则，可以使卓越重复出现。

第四，成熟性。体系中所有的步骤、工具、方法都是成熟可用的，而非实验中的样品。

本书所介绍的部门管理的5把钥匙，即5Key管理模式，是作者在近20年工作、游学、咨询生涯中(包括中国、日本、美国的200多个城市的300多家企业)摸索与总结出来的，除了能满足上述所说的有效性、易用性、再现性与成熟性外，还具备了美式管理的科学性与模块化、日式管理的系统性与严谨性、中国本土经验的可操作性，并且在数十家企业应用后，取得了非常不错的成果。在这些企业中，有的是行业领头羊，有的是不那么出名的行业隐形冠军，当然数量更多的是充满生机与活力的民营企业。我相信，企业有效运用5Key管理模式能让全体同仁朝向同一个目标前进，并且有机结合为一体，形成企业竞争力，真正实现向管理要效益的目的。

5Key管理模式的精神

一套管理模式是否具有实战价值，在于其是否符合企业实际运作的思维与管理逻辑。管理逻辑是根，是本质，是企业管理的共同语言，模式不过是表现形式。有了管理逻辑的支撑，管理模式才会具有生命力、才不会僵化，才会具有实用性与开放性。我们所推出的5Key管理模式，是一套包含5个步骤的部门管理体系，协同运用可以高效执行公司的战略以及各项计划。

5Key管理模式的精髓如下：

以战略为焦点。确保各部门共同努力促进战略的实现。

以关键管理事项为基础。部门的工作重点围绕着关键管理事项，确保做对的事情。

以PDCA为循环。计划、执行、检查与修正，形成闭环持续转动，避免有头无尾或前后不一致。

以绩效目标为导向。部门必须创造结果，所有工作努力的具体成果都以绩效目标为衡量依据，确保产出符合期望。

以流程与标准为依据。部属来自四面八方，技能成熟度差异大，科学的流程与标准是确保部属能快速产出卓越绩效的重要依据。

以能力为保障。操作部门内的各项关键管理事项需要具备不同程度与领域的能力，系统化评估、培养能力，是促进部门绩效提高的重要保障。

以报表与数据为沟通工具。管理到底做得好不好，不能见仁见智，而使用报表与数据说话，可以在部门内建立更有效的沟通方式。

以定期会议为平台。计划、执行、检查、修正都需要经常通过正式、非正式的会议进行沟通，建立起不同周期、涵盖所有关键任务、在PDCA不同阶段的会议体系，这是部门管理平台的轴心。

以持续改善为动力。做好部门管理，就像照顾美丽的花圃，需要持续努力一样，因为环境持续变动，即使成熟化的管理体系，也应根据环境进行持续的优化与改进。

以自主化为目的。管理是手段，是工具，因此在部门管理中，如果部属能够符合标准地独立操作很多事项，那么管理成本就会下降。能够达成同一目标，成本却较低，这就是竞争力。

5Key管理模式最终的成果便是促进更多的中层管理者能够授权给基层员工，并能达到卓越的绩效。只有这样，中层管理者的时间才能释放出来，才能协助高层进一步地挖掘企业新的增长点，并尽快将找到的新增长点转化为基层可高效执行的任务。如此重复操作，企业便可累积出更多相对有高利润的业务领域。

谁需要5Key管理模式

这是一本写给企业家与部门管理者的书。通过阅读本书，企业家可以学会如何运用卓越的部门管理体系来支持战略的实现，并可有效指导与评估部门经理的管理工作是否到位；各部门管理者可以知晓如何以企业战略为导向，构建部门的管理体系，以促进战略的有效执行；对于即将成为中层管理者的读者，本书将协助您顺利地转型，从而成为卓越的部门管理者。

林正大

在中国二十多年的市场化进程中，一大批本土企业迅速成长起来，在许多行业占据了举足轻重的位置，一些优秀的本土企业甚至成为行业的领导者。然而越来越多的企业家发现，自己所领导的企业并没有步入一个良性的成长轨道，生存与发展的压力依然巨大，并且变得更加复杂：曾经的成功经验与模式已经不能帮助企业实现持续的增长，有时反而会使得企业陷入危机之中；曾经的竞争优势渐渐消失，已经不足以应对新的竞争形势，甚至对有的企业来说，这种竞争优势已经演变为企业进一步成长的陷阱与障碍。越来越多的企业家开始陷入迷茫之中，不知道企业下一步该往何处去。

这一切变化，都是因为本土企业所处的竞争环境发生了根本性的变化，这种不可逆转的改变，对企业提出了新的挑战。如果不能有效地应对新的挑战，企业将无法逃脱被淘汰的命运。事实上，这样的悲剧正在上演，很多曾经非常成功的企业正在迅速下滑。在以家电为代表的新兴制造业、以手机为代表的IT行业、以饮料为代表的快速消费品行业，等等，我们都可以看到这样的案例。

行业步入准成熟期，同质化竞争成为主导

目前本土的绝大多数行业已经度过了井喷式的快速发展期，步入准成熟期。成熟期产业的基本特征是：产品已经普及，需求相对稳定，行业的增速平稳，利润率维持在较低的水平，同质化竞争、供过于求是这一时期最基本的竞争特征。

国家有关部委对600种主要消费品进行了调查，覆盖了包括消费类电子、服装、食品、日化、办公等多个行业，结果显示供不应求的商品几乎没有，供求基本平衡的商品有172种，占28.7％，供过于求的商品有428种，占71.3％。

同质化竞争是大多数行业发展过程中必然要经历的一个阶段，国内外皆是如此。而中国市场的同质化则显得更为“全面”，不仅仅是产品同质化，而且企业的营销模式、营销策略、竞争能力等多方面都呈现出同质化的特点。中国乳品行业的发展历程就是一个典型的缩影。最近几年中国乳品行业超速增长，但是行业利润率却直线下降，仅2003年至2004年一年时间内，乳品市场的平均价格就下降了14.6％，而生产、物流、配送等成本却在不断攀升。为了寻找新的利润增长点，以蒙牛为代表的企业率先推出了含益生菌的高档乳品，随后伊利、光明甚至一些区域乳品企业纷纷推出自己的高端产品，短时间一片净土的高端市场又陷入混战之中。

在供过于求、同质化竞争的商业环境下，价格战、促销战、资源战、成本战就成为企业必然的选择。更准确地说，企业别无选择，只能参加到价格战之中，行业整体性亏损成为普遍现象，甚至有的行业出现“行业崩盘”的趋势。以中国彩电行业为例，曾是中国制造业中最值得自豪的产业——全球产量最大、全球市场份额最多、全球竞争力最强的彩电行业，由于企业缺乏新的核心竞争力，整个行业面临前所未有的危机。在全球彩电潮流的平板电视制造领域，国内企业全面亏损。2006年三季度，海尔、长虹、TCL等六家彩电上市公司，平均每股收益只有0.076元。彩电这个占有大量资金、技术人才和销售人才的产业，几乎成为国内最不赚钱的行业。

我们之所以在成熟期前加一个“准”字，是因为本土很多行业经过整合之后，虽然行业集中度有所提高，但竞争的格局依然是非常不稳定。从中国行业企业信息发布中心2006年在全国调查的情况看，根据销售前十强的份额计算，家电类消费品的市场集中度最高，为77.64％；然后依次为食品类68.88％、日化类68.14％、文化用品类68.4％，品牌集中度最低的是需求细分度非常高的服装纺织类消费品，但也达到了34.3％。同通常人们理解上不一致的是，行业集中度大幅提高并没有提升行业竞争的稳定度，竞争格局依然动荡。一遇风吹草动，比如原材料价格的波动、跨国公司策略的调整、产业升级换代等，现有的竞争格局随时可能被打破。面对这种情况，无论是所谓的大企业，还是中小企业，面临的不仅是持续发展的问题，更是生存的挑战。这其中的根本原因在于本土成功企业基本上是伴随着产业的发展，依靠单一的能力和优势而迅速做大的。换句话说，本土企业是依靠抓机会获得高速成长的，成长模式趋同，抗风险能力极弱，大而不强、竞争能力单一是他们共同的特征。本土企业快速成长的路径与策略，在新的竞争环境下已经无法延续，必须去构筑新的竞争优势。  跨国公司卷土重来，众多行业重新洗牌

事实上，不管本土企业要不要走出国门，在本土面临的都是一场国际化的竞争。在中国市场化的二十多年中，很多行业的本土企业在与跨国公司的竞争中占据了上风，诸如家电制造业、零售业、乳业等，但目前跨国公司大有卷土重来之势。跨国公司的反扑，使得本土企业的生存环境更为恶劣，极大地挤压了本土企业的生存空间，这一点已经在很多行业显现出来了。

在家电行业，行业正处于升级换代之中，数字平板电视成为行业的主流，而占据主导地位的是跨国品牌。全球某权威市场研究公司2007年调查数据表明，在外资液晶电视品牌咄咄逼人的攻势面前，中国国产液晶电视品牌的整体市场份额出现大幅度下滑，国内品牌液晶彩电销量总体份额从2005年的71％开始下滑，到目前已降至60％，三星、LG等韩系液晶电视企业总体销量份额从8％上升到20％，索尼销售份额已经猛增至10.95％，在中国市场首次超过国产液晶电视品牌的销售份额。东芝、飞利浦等品牌的销量和销售份额也取得明显增长，一举杀入前十强。而在一线城市和中心城市，跨国公司的市场份额达到60％以上。

更加典型的是手机行业，本土企业一度占据了60％的市场份额，而现在勉强维持在30％左右，前几位均是诺基亚、摩托罗拉、三星等跨国品牌，而所有中国手机品牌的市场份额加起来也没有超过诺基亚，在中国手机中市场份额排名第一的联想也只有4％的市场占有率。

(1)跨国公司在中国市场增长加速

近些年跨国公司在中国市场的增长速度有加快的趋势，这些跨国公司销售增长速度远远超越了同期的本土企业。比如索尼公司2004年在中国居然实现了80％的增长。再比如零售业，我国零售业自2004年12月11日刚刚向外资全面开放，零售业的竞争格局就发生了巨大的变化。目前世界零售业50强中已有80％进入中国，国内零售市场竞争的国际化特征更加明显。而随着这些外资零售商在门店数量上不断增加、在地域上不断扩展、在业态上不断发展，国内零售市场的国际化竞争也在更深层次、更广范围内展开。2006年上半年全国前30家连锁企业中，家乐福以79家门店数量、119亿元营业额的业绩使其在本行业中所处的位置明显提前；而2005年其门店数量只有61家，仅用半年左右的时间就在中国增开18家门店，速度明显快于往年。而其他外资零售巨头，如沃尔玛、易初莲花、麦德龙等，在国内零售市场的门店数量也平均增加了20％以上。

(2)中国企业原有的竞争优势正在减弱

有企业家断言，跨国公司真正觉醒与进攻时，就是中国企业消亡或衰落的开始，前二十年对他们而言，不过是一场营销试验而已。我们认为这并非是耸人听闻的论断。一方面，跨国公司对中国市场的竞争环境有了更为深刻的理解，并且商业环境的逐步成熟也利于跨国公司运作；另一方面，中国企业原有的竞争优势主要集中在渠道运作上、劳动力成本控制、消费者需求洞悉这几个方面，而现在这些优势正在逐渐减弱。

中国企业相比跨国公司在渠道运作方面的优势已经微乎其微了，一方面随着销售渠道的规范与统一，特别是现代连锁终端的快速崛起，中国市场的渠道格局已经发生了不可逆转的变化。在这些现代终端中，跨国公司的品牌、资金等优势发挥得更为充分。另一方面，跨国公司已经逐渐掌握了三四级市场的运作特点与规律，在这些市场的渠道运作水平也在大幅提升，销售渠道不顺的局面正在逐步改善。

随着跨国公司在中国全面建立自己的生产工厂，双方的劳动力成本已经相差无几，这使得中国本土企业在劳动力方面的竞争优势消失殆尽。近些年跨国公司纷纷加大在中国投资的力度，进一步缩小了劳动力成本的差距。比如日立公司的社长宣布未来三年内在华投资10亿美元，三星宣布增资在中国苏州建立第二个生产基地，等等。

中国本土企业在消费者需求洞察方面一向领先于跨国公司，但消费趋势的变化、消费购买力的提升越来越有利于跨国公司在中国的营销。可能很多人不知道，曾经在很多领域一度被消费者忽视的跨国品牌已经在竞争中不知不觉占据了非常有利的位势。在冰箱产业中，跨国公司的品牌已经占据了四成的份额，在北京、上海等一线城市，跨国公司的彩电销量已经超过五成。在消费者对产品基本功能的需求被满足以后，消费层次的提升成为必然，这就意味着价格不再是进行消费决策的第一标准，品味、科技含量、人性化、生活方式等方面已经成为非常重要的决策基础，跨国品牌显然更能迎合这一趋势的变化。

更为重要的是，跨国公司始终有着资本、品牌、技术、管理等方面的优势。对企业的长期竞争力充满忧患意识的海信董事长周厚建于2005年在一场题为《忧患与挑战：海信的下个五年》的演讲中指出，中国企业与国外同行的技术差距已经越来越大，大到已经不是时间上的概念，而是空间上的。中国企业技术上的差距令人心痛，这种差距不是海信一家的问题，是中国消费电子类企业整体的软肋。

(3)直接并购中国的优秀企业

在通过直接的竞争挤压中国企业生存空间的同时，跨国公司运用了资本的力量，通过并购直接将中国的优秀企业收入囊中，可以更深入地进入中国市场，更充分地利用业已形成的销售与供货商网络，分享中国经济高速成长的经济成果。

2001年，雀巢并购了四川的豪吉鸡精；2003年8月吉列公司控股中国南孚电池；2003年12月欧莱雅收购“小护士”；2004年1月欧莱雅收购“羽西”；联合利华先后收购中华牙膏、京华茶叶和老蔡酱油；2004年，安海斯公司收购哈尔滨啤酒；2006年4月，以高盛集团为首的投资集团以人民币20亿元成功收购了中国头号肉类加工企业双汇集团；2006年本土的护肤品老大——“大宝”也被强生收购。

再以法国达能为例，1996年收购娃哈哈51％的股权；1998年收购深圳益力饮品有限公司54.2％的股权；2000年3月达能控股曾连续三年销售量和市场覆盖率名列全国第一的桶装水品牌乐百氏；2000年12月达能收购梅林正广和饮用水有限公司50％的股份，而“正广和”是华东地区桶装水的领先者。

从行业上看，跨国公司并购的范围包括银行、保险、电信、汽车、物流、零售、机械制造、能源、钢铁、IT、网络等几乎所有热门行业。从公开披露的外资并购案例看，来自美国的跨国公司最多，占比超过30％，欧盟企业次之，约占27％，其余来自东盟和日本等。外资企业收购中国企业，并不希望这些企业真正做大，树立品牌，他们是不会培养自己的竞争对手的。他们收购中国企业后，只是让他们在国内发展，成为他们全球产业链的一环。如果条件成熟，也完全会让中国企业“改旗易帜”。更为重要的是，跨国公司并购的都是中国的优质公司，很多都是国内领先企业，无论是市场前景，企业效益，都非常好。反观我们收购国外企业，如收购IBM的PC事业部、阿尔卡特的手机业务、汤姆逊的电视业务、西门子的手机业务、英国的罗孚汽车等，都是国外奄奄一息的业务。

(4)企业步入转型期。内部运营环境整合成为挑战

商业环境的变化，对中国企业提出了巨大挑战，然而不巧的是，内部运营环境的变化同样给企业带来不小的挑战。典型的企业生命周期一般划分为五个阶段：草创期、快速发展期、转型期、成熟期、后成熟期。企业成长规律与路径决定了转型期是企业必然要经历的一个阶段，也就是我们通常所说的内部整合与规范化阶段，而现在很多优秀的企业正处于这样一个发展阶段。如果转型失败，将极大地损害企业的竞争力。因此很多企业家将这个阶段称之为“二次创业”。

企业在草创期和快速发展期一直是以销售为导向，以行动力和创新力为企业成长的主要推动力，战略方向是跑马圈地，最主要的战略目标是提升企业的市场份额与销售额。而企业的内部管理则一直滞后于企业的成长速度，这在企业的草创阶段和快速发展阶段的中前期是正常的现象，也是企业发展过程中的必然规律。如果在这两个阶段就开始进行规范化管理，会人为地限制企业的成长速度、浪费企业迅速做大的机会。原因很简单，过早的规范化管理会制约企业的行动力与创新力。

在快速发展期的后期，单纯的销售导向、单纯地追求市场份额、单纯地追求发展速度、单纯地追求规模而忽视内部运营效率、忽视内部规范所带来的弊端开始全面显现：大量的投资成为“鸡肋”或是形成亏损；运营成本节节攀升；人员大量增加但人均产值却大幅下降；销售增长所带来的收益远远无法弥补由于管理不善所造成的损失，企业的利润徘徊不前或开始下降，现金流开始趋于紧张……虽然这些问题在草创期和快速发展的中前期已经不同程度地存在着，但是到了快速发展的后期，这些问题开始演变成危机，开始制约企业的进一步成长。如果不及时改变现状，不仅企业的持续增长目标难以实现，并有可能危及企业的生存，于是进行战略收缩与进行全面的内部规范管理成为成长中企业不可或缺的一种手段。

从企业开始进行全面规范到企业的内部管理体系初步成熟，这一个阶段我们称之为企业的转型期。管理力的提升是一项细致而又艰巨的系统工程，这个过程可能会很长，也许不是很短时间内能够做到位的。管理成熟化的基本衡量标准是企业所构建的管理制度要与企业中人的观念与能力有机地融合在一起，尤其是中高层管理人员以及其他的一些核心人才。事实上，构建管理制度并不难，而是难在组织动力转型是否成功、难在企业优先顺序的选择、难在能否与企业的战略相匹配、难在能否被企业的人所认可与接受并有效落地。因此，企业在转型期面临着艰巨的挑战。

构筑新的竞争优势

日本东芝公司的石田博之曾这样蔑视性地评价中国企业的竞争力：中国企业的竞争力就是根据市场行情购买成熟技术或进行辅助性开发，实际上是一群水果贩子，专门做水果包装，什么水果好卖就包装什么水果。

2004年12月，一本叫《中国财富》的杂志采访了索尼、东芝、夏普、日立、三洋等七家日本企业，被调查的日本企业整体认为，中国企业绝对不是值得关注的挑战力量，只是适合作合作伙伴。

韩国管理学会会长朴胜虎访问了近四十家跨国公司，50％以上的经理人认为，大多数的中国本土公司在未来必然消失，中国本土品牌现有的竞争优势将丧失殆尽。

也许竞争对手的评价有些刻薄、有些残酷，但还是比较客观的。用“内外交困”来形容中国企业目前的处境也许一点也不为过，中国企业原有的竞争优势已然不能适应新的竞争环境，已然无法面对新的竞争形势。竞争环境已经发生本质的变化，竞争的规则已经改变，中国企业固守原有的思维模式，已经不能应对新的挑战。在新的竞争环境下，中国企业迫切需要寻找并构筑新的竞争优势。

怎样构筑新的竞争优势，这是中国企业家以及各级管理人迫切需要思考的问题，这也是我们写作此书最原始的动力所在。随着竞争环境的本质性变化，以战略为导向的管理势必在企业的竞争中扮演越来越重要的角色，向管理要效益，提升运营效率是中国企业必然的选择。怎样提升中国企业的管理水准？我们认为，构建从战略到执行的管理体系是重中之重。成熟的管理体系既是企业提升管理水准的平台，也是企业战略落地的基石。

很多管理者将构建管理体系视作很大、很专业、很复杂的工程，有较大的畏难情绪。事实上，构建管理体系的内在逻辑很简单，想必看完此书的朋友都能理解这个观点。

我们相信，企业有效运用经营罗盘与5Key管理模式，能使企业的全体同仁朝向同一个目标前进，并且有机结合为一体，形成企业竞争力，真正实现以管理构建竞争优势的目标。

对于新人门的经理人来讲，本书可节省您多年的摸索时间，按图索骥，便可铸造卓越部门!

——统一食品四川食品销售公司总经理刘新华

5Key管理模式就像是一栋大厦的地基，是确保企业屹立不摇的重要关键，同时也是搭起管理理念与高效执行的桥梁，我们集团导入后对各项管理工作有极大的推动与落地作用。

——新奥集团培训中心总经理张丽萍

5key管理模式是中层管理者构建部门管理最实用的地图，可以帮助经理人找准方向、精确定位。

——京东方集团培训学院院长陈雷川

在美国及日本长时间的学习和企业咨询经历，造就了林先生的国际视野，基于他对中国企业生存环境的深刻理解，本书内容极具实战性，价值非常大。

——益策(中国)学习管理机构总经理李发海

搭建管理体系就像拼图，每个人靠经验需要耗费许多时间，而且不一定拼出来，这本书将拼图编了号，让每个经理人都可以更轻松地搭建起部门管理体系。

——《逃离外企》作者、著名营销人俞雷

高远的战略如果缺乏强有力的中层团队，就是水上浮萍。林正大先生倡导的5key管理模式让人深受启发!

——《南方都市报》编委、奥一网执行总编苟骅

物随心转，还是心随物转，这是佛与凡夫的区别。高明的企业能让所有中层紧密围绕战略，形成执行的合力。本书将部门执行力上升到与战略相结合的境界!

——原中央电视台《对话》制片人罗振宇

本书将战略管理、流程管理与日常管理三个维度的管理体系，巧妙地整合在一起，令人豁然开朗。

——《北大商业评论》执行主编 何志毅

多年来一直寻找一个工具，能够有效、系统化地培养经理人，林正大先生的这本书让我如获至宝!

——上海家化集团副总经理 王茁

本书最可贵的是给予经理人一套建立部门管理体系的完整思路，而不只是个别的管理技巧与工具，值得管理者研读。

——《销售与市场》杂志社社长、总编 李颖生

本书独树一帜地将战略管理规划与中层管理有机地融合在一起，不仅有战略的指导性，也有落地的可操作性。

——格兰仕集团常务副总裁 俞尧昌

中国企业要有竞争力，需要培养大批的职业经理人，此书是复制卓越的最佳指南。

——《经理人》杂志总编 杨俊杰