企业可以根据客户资源，建立客户数据库，通过对数据的客观分析，了解客户情况，追踪客户需求动向，挖掘潜在商机。可见，客户关系管理在中小企业的发展中举足轻重。本书就中小企业客户关系管理发展的现状来解读，并针对其中的问题为中小企业寻求解决之道。

简单地说，客户关系管理就是以客户为中心，及时提供产品和服务，提高客户的满意程度，最大限度地减少客户的流失，保持较高的市场竞争能力，实现客户和企业双方获利的一种管理方法。

客户关系管理是一种企业和客户之间达到“双赢”的管理意识，其核心就是发现客户的价值观念，满足客户的需要，实现顾客利益和企业利润的最大化。

管理学大师彼得德鲁克说：“衡量一个企业是否兴旺发达，只要回头看看其身后的顾客队伍有多长就一清二楚了。”

序言

第一章 客户关系管理概述

一、客户——挖掘最有价值的客户

二、关系——与之形成满意的、忠诚的、战略型的伙伴关系

三、管理——实现客户价值和企业利润最大化的体现

四、客户关系管理的必要性

五、客户关系管理的主要内容

六、客户关系管理的目标

七、客户关系管理的原则

八、客户关系管理的方法

第二章 中小企业实施客户关系管理分析

一、船小好调头

二、成本高，效率低，手段差

三、网络无极限

四、优胜劣汰

第三章 中小企业客户关系管理实施

一、销售渠道管理

二、全方位收集客户信息

三、信息管理

四、客户的鉴别分类

五、企业内部人员的管理和培训

第四章 中小企业客户关系管理的实用策略

一、俱乐部营销

二、数据库营销

三、将客户服务进行到底

第五章 培育忠诚客户

一、中小企业成长依靠忠诚客户

二、精诚所至，金石为开

我们认为，要想做好渠道销售和管理，在实际的工作中一定要做到以下几点：

1．避实就虚

在渠道竞争中，作为攻击方，所需付出的代价往往比防守方高出几倍，因此不宜正面交锋，而是针对对手的薄弱环节制定市场策略，避其锋芒，乘虚而人，在提高资源效率的同时，有力打击对手，这样的例子俯拾皆是。

“舒蕾”就是从通路环节中寻找到了对手的软肋，利用“宝洁”对终端环节的忽视而发力，以强有力的终端促销、高密度的终端陈列等手段迅速扩大了市场份额，取得辉煌战果。

“统一鲜橙多”在上市之初，“统一”公司从季节的角度寻找竞争对手的薄弱环节。根据品牌饮料上市时间常常在三、四月份的实际情况，“统一”公司把上市定在十月份，主要考虑到竞争品牌经历了旺季的拼杀，大多已经鸣金收兵，这时候切人市场，可避过锋芒而“攻敌所不守”，在展开营销攻势之时，大有“如入无人之地”的感觉。反之，如果选在与大多厂商开始启动市场时同时上市，自己的产品会很容易在众多成熟品牌的竞争中被埋没。

很多厂家从区域的角度寻找对手的虚位。如中国本土的手机生产厂商异军突起，从农村包围城市，蚕食这块原本由外国联军争夺的蛋糕。当“爱立信”这样的国际巨头在中国市场上叫苦不迭时，“诺基亚”、“摩托罗拉”的市场份额也都有所下滑。本土品牌中，“波导”最为人称道的是它的渠道建设，15000余家经销商、数万个零售终端，延伸至县级乃至乡镇一级的覆盖全国的销售渠道。“波导”这种独特的渠道体系极大地提高了手机的销售力度，并为波导有效抗衡国外品牌增添了重要砝码。波导在四、五级市场的渠道建设能力着实让洋品牌汗颜。

2．集中一点

渠道的价值在于产品能够通过金字塔形的网络结构，从顶端通过渠道体系到达每个消费者的手中。虽然不同的营销模式对应不同的渠道模式，但渠道体系一旦成熟，形成了一个有机的整体，每一个环节、层级都不可或缺，而且相互间相辅相成、紧密相关。

由此可见，在渠道竞争中，只需集中所有资源，致力于一点，将对手某一个薄弱环节打成“短板”，无疑会使其整个体系的运作效率大幅下降，甚至崩溃。

许多名不见经传的品牌就是采取这样的策略切人市场，在“终端为王”的营销理念大行其道之时，众多厂商矫枉过正，过多地将注意力转移到终端，从而忽视了中间批发商。一些弱势品牌针对中间商，集中资源制订诱人的激励政策，“收买”中间商，如此也能在一夜间争取到相当的市场占有率。一方面，此举在竞争对手的渠道上游截断其通路，使其终端推广和促销因为缺乏产品铺市率和曝光率的支持而事倍功半，甚至徒劳；另一方面，厂家集中资源攻敌所不守，在资源运作效率得到保证的前提下，还能事半功倍，有效利用中间商掌握终端的巨大商业价值，将自己的产品铺向终端。

3．攻城为次，攻心为上

在网络建设中，最有执行力、最理想的渠道莫过于完全由厂家自建的渠道，换言之，代理商、中间商、零售终端等整个金字塔体系由厂家自建或由厂家所有，很明显会在沟通、协同运作、团队凝聚力等方面大有改观。

然而，自建网络受企业规模、管理技术与人员等诸多条件限制，基本上不可行。这种渠道模式是渠道建设的理想模型，于是厂家纷纷通过渠道扁平化来减少经销商，从而给予合作的经销商以更多的关心，或通过渠道一体化策略笼络人心。如“清华紫光”就是采取这种策略，对每个核心的经销商、总经理进行直接沟通，而且推行“渠道董事会”制度，让每一个渠道商都有发言的机会。  “统一”企业采用厂商共建分销单位的形式，在整合双方优势资源的同时，将厂商关系从体制上进行根本性的改革，达到厂商一体化，加强了对渠道的控制。

无独有偶，“格力”首创股份制销售公司模式，通过在每个省选定几家大的经销商，共同出资、参股、组建销售公司，组成“利益共同体”，共同操控区域市场。

4．先发制人，建立壁垒

兵法有云：“先发制人，后发制于人。”只有高屋建瓴的企业才能保持鹤立鸡群的优势。根据西方国家的经验证明：争取新顾客的成本是维持老顾客成本的5～10倍；从对手那里夺取市场的成本是开发新市场成本的2～4倍。谁能先发制人，就可以在该区域或行业内，甚至某一个环节上建立竞争壁垒，维持长期优势。现在企业间的产品、技术等因素同质化程度高，如果先发企业没有建立门槛和竞争壁垒，就很可能被对手追上。

在抢夺媒体资源的争夺战中，一个普遍的现象是谁第一个站出来，谁就先声夺人。企业对“媒体制高点”的抢夺越来越激烈。最成功的案例应是“双汇”冷鲜肉、“金龙鱼调和油”，它们的市场份额特大，短期之内对手是难以超越的。2003年，更有“加加”酱油、“好利来”月饼、“雅客”糖果这样的成功案例出现。

区域销售要先发制人。在竞争品牌不断比拼的情况下，争夺最佳时间、最佳地点成为商家制胜的法宝。“舒蕾”有经验丰富的促销队伍、规范的促销方式和配合紧密的背景造势宣传。但最主要的是“舒蕾”鼓励区域销售人员创造性地发挥公司的各种政策，总部以最快的时间进行配合，以取得先发制人的优势，牵住对手的鼻子，迫使对手陷人传播与促销的被动局面。

5．在竞争中合作

渠道竞争策略的初衷是通过打击对手，获得自身更快的发展。目的是为了自己的发展，而不是将对手打垮。虽然市场经济中大部分成功的经营是建立在其他人失败的基础上，然而也有一种新的成功经营模式，那就是合作竞争。它除了与顾客、供应商、员工沟通合作，还与同行一起启动市场和扩大原有市场，共享利益，达到双赢。这种成功模式越来越受到各大厂家的垂青。

渠道竞争的内容比较广泛，产品价格竞争是最突出的表现，价格战的目的是为了迅速提升销量，以抢占市场，但也是渠道混乱的主要因素。价格弹性一旦低于一定界限，渠道利润进一步下滑，就会逼迫一些经销商出局，直接导致市场的流失，最后出现价格战双方“敌死一万，己伤八千”的两败俱伤的惨烈局面。

为防止价格战，于是大家从竞争走向竞合，即“竞争+整合”。在浅层次上，常见的是所谓的“合作性博弈”，双方在市场整体价盘稳定性的条件上达成共识，停止价格战，将市场竞争转为如何更快、更有效地开发新客户、维持老客户，避免“拼了渠道，再拼价格”的正面冲突。

更深层次的竞合则是通过市场找到双方的结合点，变对手为帮手。合作双方不仅可以分享品牌和市场，还可以分享产品和设备，联合开发新市场，提高产品的市场占有率而达到利益互补。

在拟订竞争策略时，所要达到的效果的考查依据是方案本身的投入产出关系，而不是对对手的打击程度。在竞争白炽化的今天，竞争与合作不再泾渭分明，而是互相融合，互相渗透。企业不仅要从自身寻求竞争力，而且要从竞争对手那里挖掘更多的优势资源，为我所用。P78-P81

毋庸置疑，中小企业的激情和蓬勃的生命力，犹如在市场中引进一条鲢鱼，在很大程度上激活了市场，形成所谓的“鲢鱼效应”。而且近年来，中小企业的发展迅速，占据了我国企业数量的绝大多数。据国家有关部门资料显示，我国各类中小企业已超过1000万家，占全国企业总数的比例在98％以上，中小企业产值、增加值、总资产、销售收入的比例均超过60％，利润总额的比例超过50％，税收总额的比例超过40％，提供的就业岗位超过3／4。

但另一方面不容忽视的是，有关调查表明：中国中小企业的平均寿命由以前的5.7年缩短到现在的2.4年。那么，我们不仅要问，我国中小企业的寿命为何越来越短?中小企业发展存在哪些瓶颈?如何才能突破成长中遭遇的发展瓶颈呢?

物竞天择，适者生存。残酷的市场竞争自然是大量中小企业倒闭的原因所在，但揭开竞争的面纱，我们更应该关注，是什么原因使得中小企业经不起竞争的风吹雨打?古言道“邪之所凑，其气必虚”，讲的就是主体不强健必然经不起外邪的入侵。换句话说，竞争并不是决定性因素，关键还在于中小企业本身。从对中小企业的调查报告中不难发现，管理层自身素质的不足、用人机制的不健全、营销能力的薄弱、财务状况的不稳定以及对客户关系管理的忽视，是制约和影响中小企业发展的“致命杀手”。而在以客户为中心的现代经济社会中，客户在经济环节中的地位越来越重要，从来没有哪个不重视客户的企业能够屹立不倒!而客户关系管理能力的欠缺确实是许多中小企业的硬伤。下面，看看客户关系管理的魅力何在吧。

在传统的营销体制中，大多数企业的销售人员采用手工的业务手段，造成销售人员无法跟踪众多复杂的销售路线，销售周期长，重复性工作多。同时，由于顾客的信息是由销售员个人得到的，因此从总体上说，许多中小企业的客户资料基本呈分散状态，缺乏系统的整理和分析。另外，在中小企业最常见的一个问题就是人力资源的相对不稳定性，也就是我们通常所说的“跳槽”现象严重。在实际工作中，常常会听到很多企业的总管为这样的问题感到苦恼——本企业好不容易培养了几位销售骨干却遭到别的企业“挖墙脚”。本来“水往低处流，人往高处走”这也无可厚非，可是让这些总管最为头痛的是随着这些销售精英的离去往往丢失的是丰富的人脉和重要的客户资源，这对企业的发展来说，可是一个不可低估的损失。

而一旦企业实行客户关系管理，销售部门可以有效地跟踪众多的复杂销售路线，用自动化的处理过程代替原有的手工操作过程，这样既缩短了销售周期，又减少了复杂的工作，可使销售过程自动化，并赋予销售人员和专业人员效率更高的工具。此外，企业可以根据客户资源，建立客户数据库，通过对数据的客观分析，了解客户情况，追踪客户需求动向，挖掘潜在商机。可见，客户关系管理在中小企业的发展中举足轻重。

因此，本书就中小企业客户关系管理发展的现状来解读，并针对其中的问题为中小企业寻求解决之道。