本书是一部描述富士康从小到大、后来居上的案例著作。作者以财经记者的视角，收集了大量的历史和新闻资料，并依自己设计的总体框架，对这些资料进行加工、整理，最后形成这部描述性的研究案例作品。

全书由四篇组成，第一篇描述历史上与现实中的富士康整体是什么样子；第二篇专门介绍富士康的业务结构，6C目前是什么样子，以及如何成为这个样子；第三篇集中分析富士康成长的七大竞争力，解释富士康如何成长为今天这个样子；第四篇描述并分析了富士康的人力资源与领导者、企业文化等根本性因素，说明这些因素是如何发挥作用的。

本书是中国大陆第一本系统披露富士康经营秘籍的著述，为您揭开了关于富士康的种种迷团。

它与华为同年诞生，对街而立，销售收入是华为的6倍。

它做电脑，销售收入是联想的3倍。

它就是富士康科技集团。

在台湾，它又叫鸿海。

这是中国大陆第一本系统披露富士康经营秘籍的著述。本书揭开了关于富士康的种种迷团，读者当可见微知著，一窥全球500强企业的成长真相。

序言 富士康：后来居上的经典案例

前言 令人汗颜的富士康

第一篇 何为富士康

第一章 规模：年销售额4000亿元

日本人眼中的富士康

全球代工大王

压倒韩国竞争对手

国内企业之首

全球员工超过50万人

科技成果层出不穷

令人瞠目结舌的高速度

第二章 创业：“四千年前注定的成功”

7.5万元起家

一头扎进制造业

三头六臂.亲力亲为

颠覆模具行业的陋习

瞄准电脑连接器

不惜成本购买好机器

引进海外管理理念

台湾交通银行雪中送炭

“富士康”出世

进军大陆建厂

成功上市

毅力、傻劲和智慧

稳扎稳打，步步为营

第二篇 6C产业

第三章 连接器：神奇小零件

连接器：电脑的神经

变化多端的小精灵

全球最大的电脑连接器供应商

电脑双雄：富士康+英特尔

第四章 模具：制造业之母

称霸全球PC代工市场的诀窍

模具业绝非夕阳产业

推动建立模具行业协会

加工精度纳米级

48小时开发出模具

模具工厂6万人

第五章 机壳：独立做成大产业

“虎口夺食”的订单大战

黄田决战

用钢量超过汽车厂

模具铸机壳

冲压出的“镁合金之都”

第六章 电脑：大鳄现形

迈向“系统之路”的里程碑

坚持走“系统”之路

数百条SMT生产线同时运转

蓄谋已久的“笔记本午餐”

全球最大的电脑制造基地

群创光电横空出世

第七章 手机：虎口夺食

FIH上市惊动香港

收购奇美通讯惊动业界

一年三大并购

建成大陆三大基地

代工两大手机巨头

揽到思科、华为订单

12亿美元河北廊坊建基地

跨过喜马拉雅山

第八章 消费电子：隐身潜行

“iPhone”手机>中击波

“iPod”风暴

索尼的“无双之剑”

结盟英群进军DVD

买下汤姆逊深圳工厂

数码相机企业的不利消息

一场没有完结的开卷考试

第九章 新“3C”：不经意间的布局

谁来支撑每年1000亿的增长？

“赛博”的渠道扩张

红利多显影

郭台铭玩电影

窥视内容产业“奶酪”

布局汽车产业

做汽车远离富士康的核心竞争力吗？

6C之外的产业

第三篇 七大竞争力

第十章 价格：赤字接单，黑字出货

富士康成长无人能敌

从别人手中抢订单

商界不相信眼泪

低价是最大的竞争力

设立竞争产品事业群

寒冬中的孤雁

布局大陆是降低成本的基础

成本控制是基本功

成本是干部考核的绩效指标

节省是一种心态

第十一章 品质：企业的生命与尊严

郭台铭摔手机

精品是怎样炼成的

“99.99”境界

十年锻造品质之剑

质量出问题，给你送蓝旗

失败经验交流会

知易行难，根源在学习

总裁亲自向客户道歉

质量就是生命线

质量管理四观念

第十二章 速度：永远比对手快一步

中国第一家保税工厂

备案1天，报关5分钟

增长不得少于30％

快到库存为负数

边建厂边出货

速度决定客户

时间=成本

把物流中心建到客户身边

48小时设计接力

“982”速度

第十三章 科技：提升制造竞争力

“大鲸鱼”发怒

小小连接器8。00项专利

500人的法务部像个小联合国

独有的专利管理系统

富士康的核心技术

竭尽所能地做出产品

科技来自基本功和现场

科技投入一定要务实

技委会：科技参谋部

另一张特别通行证

从OEM到JDM

甩掉“加工贸易龙头大厂”的“桂冠”

第十四章 服务：赢得客户心

客户抢到飞机上

古堡佳酿待友人

为见客户在雨里淋四个小时

选客户的独门绝技

竭尽所能地争取订单

与客户合作的境界

为顾客保密

比客户自己更关心客户

第十五章 资源：全球化格局下的竞争

名副其实的大陆企业

善用大陆劳动力优势

向日本学技术.到美国拓市场

随IT大厂走遍世界

拷贝大陆成功模式

人才本地化

建成全球网络工厂

国际化四大课题

第十六章 制造：CMM模式

秘诀

解密

零组件是“根”

模块是“干”

转化

双翼

扩展

平台

效能

第四篇 50万大军

第十七章 员工：现代企业的第一个产品

“虚、飞、韧、合、贴、新”特质

找对人才

富士康是一所大学

“新干班”：经理人的摇篮

打工仔培训方法别致

日常训练的日积月累

经理以下干部基本本土化

近万名大陆员工派往海外

模具员工创业计划

优厚的福利待遇

第十八章 文化：打造铁血团队

赢在企业文化

海洋厂精神

台干榜样

加班是一种文化？

学习是一种任务

天之骄子，慎莫失焦

吃苦是财富之基，实践是成才之路

责任与活力

军事化管理保证执行力

必须懂得与别人合作与沟通

干部的13种行为要不得

成功是一件很可怕的事情

赏罚分明，懂得奖赏

富士康的各种象征

第十九章 管理：细节、拆解、简化、贯彻

四大管理系统

魔鬼都藏在细节里

拆解、简化、集成

望远镜、放大镜、显微镜

电脑管理

管理在现场

用IE来管理企业

没有管理，只有执行

实验室也要讲纪律

“教不严，师之惰”

出入厂区窥管理

第二十章 领袖：独裁为公

“民主是最没有效率的管理”

身先士卒是领导统御的诀窍

坦言三个缺点

不工作就生病

在5元理发店里理发

人生三阶段

“打不死的蟑螂”

好学总裁

回馈社会

铁汉柔情

看不见的力量

三道考题

后记 回归基本面

日本人眼中的富士康

富士康早年以日本企业为师，但今天日本企业对富士康却不得不抱以敬畏之心。

2006年7月31日出版的《日经电子》以《富士康，究竟是敌？是友？》作为封面文章，表露出对富士康的复杂心态。

《日经电子》的报道称，为了抢攻2006年下半年的商机，日本各家消费性电子厂商如任天堂与素尼，此前分别推出游戏机Wii与PS3展开正面对决，而wii与Ps3背后的代工厂，就是多数日本人没听说过的富士康。

从美国苹果iPod的nano系列、摩托罗拉的Razr手机、戴尔的电脑、日本任天堂的DS、索尼的PSP，到芬兰的诺基亚手机，虽然品牌不同，但都经由富士康的制造巨擘为其推供推力。

或许许多日本人还搞不清楚鸿海(Hon Hai)或富士康(Foxconn)的关系，但是富士康集团的总营业额已经超过了日本人熟悉的夏普与三洋电机。

日本企业对富士康的心态是矛盾的，态度也不同。索尼中钵良治社长表示，索尼与富士康的关系是“合作”而非“竞争”。相对于中钵良治的友善，当然也有企业与电子代工企业保持距离。

一位在富士康工作的日籍资深技术员，在被问到富士康对于日本企业来说究竟是敌是友时说：“背后有人笑我走私日本技术，不过，正因为富士康是大企业，才能对于规模效益有所期待，我也终于能尽情追逐以前在日本时未能实现的理想。而且因为富士康的规模越来越大，将来日本企业与富士康合作，也是我对日本有所贡献的方式之一。”

总体而言，富士康正在形成四方面的优势。

优势一：制造优势令人生畏。

富士康拥有制造高阶精密模具与金属加工大量生产的能力。苹果电脑iPod机身背后的金属镜面框体，原本是日本新潟县燕市的金属加工厂，由“专精技术的工匠们”少量生产，当年获得iPod代工时，对于这个从江户时代就具有金属加工绝活的工业小镇来说，无疑是最大的鼓励。

但是富士康就像开着“割草机”的全球军团，让拿着镰刀的日本农夫不知所措。过去工匠的工作模式，就像一亩亩由人力耕作的田地，稻米结穗之后，农人喜欢拿着镰刀收割成果。但是富士康的做法是运用自动化机械耕田，结穗时使用割稻机，最重要的是，批量生产的产品品质跟技术工匠的心血结晶不相上下。

这个情景说明富士康以人海战术24小时轮班、大量生产、快速交货的优势，对于日本精雕细琢、限量生产的工匠造成威胁。原本镜面框体加工的人工技术竟然转换为大量生产，冲击非常大。

冲击不仅来自金属加工的大量生产，模具是另一个冲击。日系大厂游戏机机身的框体有两种树脂，富士康拥有的“两色成型”技术，让不同种类的两种树脂，可以在同一个模具里铸模成型，这种高难度的技术不是由日本而是由中国的厂商实现的。

优势二：有效压低管销费用。

富士康的管销费用仅占营业额的4％，比日系企业的平均值22％低了许多。因为富士康以代工为主，管销费用不必耗在品牌上。此外，富士康压低管销费用的诀窍，在于公司上下彻底发挥郭台铭“细节是魔鬼”的精神。

优势三：全球知名度极高。

富士康的世界级能见度，近几年胜过日系企业。美国《商业周刊》2006年发表的“世界科技百强”中，2005年与2006年，富士康都是第二名。在日本企业中，日本电产2005年是第42名，2006年软银集团是第5名。

优势四：年增长率惊人。

有人预测，富士康2006～2008年的营业额增长率每年为30％，如果顺利，2008年富士康的营业额会达到5 000亿元人民币，将像过去一样，在全球性榜单上把一批批如雷贯耳的日韩美欧大厂甩在后面，超越现在的东芝，紧追索尼。

四大核心竞争力

第一，模具IT化。富士康因为有24小时轮班制，与模具数据库化相辅相成，只要一星期就能将模具批量生产，但是同业需要一个月。富士康用人海接力赛战术，让模具的研发生产24小时不间断，甚至在中国大陆成立了3所精密模具职业培训学校，一年培养2 000名左右的技术人员，学生经过一年的模具设计与制造训练，只要毕业考试合格，就直接送入“战场”——富士康位于中国大陆各地的工厂。

第二，零件内制化。以价格取胜的秘诀就在于零件内制化。以伟创力为例，出货额内制率约为10％～15％，但是富士康高达到30％，展现了低成本优势。

第三，交货速度快。关于速度这一点，富士康绝不会让客户失望。从接单到交货一气呵成，让客户抢得先机。尤其是消费性电子产品的生命周期短，能否攻占市场供货稳定的商品，取决于代工厂的交货速度。

第四，事业多元化。富士康新近除涉足数码相机、液晶电视之外，还投资生技产业与新材料镁合金产业。

五个成功秘诀

秘诀一：活用汽车业的know—how架构生产线。

不局限于电脑代工，积极争取订单。因此，游戏机、MP3也成为富士康的代工项目——这和以电脑代工为主的广达与华硕，或以手机、数码相机代工为主的伟创力有很大不同。

富士康代工PS2的时候，由日本协助建立生产线；到了PS3，富士康已有能力自行建构生产线了。富士康除了请来机器制造业的日籍技术人员之外，还活用汽车业生产线的know-how模式，特别是从汽车界挖角，例如富士康总经理戴丰树，就是郭台铭亲自从汽车零件大厂AISIN精机公司挖过来的。

秘诀二：所需材料、零件、软件，都通过垂直整合内制。

富士康代工所需要的零件几乎全都内制化，包括软件都能内制，同时并购“奇美通讯”以建立内制化软件研发与资讯流。垂直整合，连材料都自行生产，让富士康成为世界第一代工企业。

富士康超越了一般电子代工企业的经营范围，除了零件研发之外，研发重点向上游延伸，包括镜头等光学仪器的制造技术、汽车零件的制造技术、生产线的无人化技术，都是其未来内制化的重点。

秘诀三：模具设计力与速度优势。

富士康从生产树脂的塑胶组件起家，对于模具的开发，具有深厚的基础，其于2000年在东京成立的关系企业Fine Tech公司，由对于精密模具与铸型相当有研究的东京大学名誉教授中川威雄管理。

手机的塑胶框体射出成型用的金属模具，富士康一星期就能交出货，金属框体的金属模具十天就能交货，最快的甚至三天就交货，同业望尘莫及。数据库的支持也是富士康具有模具优势的原因。郭台铭表示，模具不受景气影响，掌握模具生产速度就是掌握前制作业时间。因此，富士康自行开发FRT软件，让模具研发与生产可以24小时运作。

秘诀四：短期交货的供应链管理。

在富士康的深圳工厂中，有报关人员长驻，使报关手续能够尽快办理，由于政府给予富士康报关上的方便，至今，富士康连续5年荣膺中国内地最大出口企业。

秘诀五：郭台铭独特的领导力。

郭台铭说，非效率的民主主义，不如合理的集权主义。这是富士康成功的秘诀所在。大家所熟知的军事化管理的另一方面，是为员工保有股息配额；轮班制与长时间工作的另一面，则是挖角与广征人才，这些亦刚亦柔的做法，都显现出郭台铭的领导力。P4-P7

富士康：后来居上的经典案例

这是一部描述富士康从小到大、后来居上的案例著作。作者以财经记者的视角，收集了大量的历史和新闻资料，并依自己设计的总体框架，对这些资料进行加工、整理，最后形成这部描述性的研究案例作品。

在中国企业案例作品日益增加的今天，本书具有两大特点：(1)自成风格的总体框架设计。全书正文由四篇组成，第一篇描述历史上与现实中的富士康整体是什么样子；第二篇专门介绍富士康的业务结构，6C目前是什么样子，以及如何成为这个样子；第三篇集中分析富士康成长的七大竞争力，解释富士康如何成长为今天这个样子；第四篇描述并分析了富士康的人力资源与领导者、企业文化等根本性因素，说明这些因素是如何发挥作用的。(2)“素描式”的写作理念和手法。作者认为富士康的成功秘籍在于“回归基本面”，同时这也是作者本人的写作理念。在这种理念指导下，作者采取“素描式”写作手法，向读者展现了一个真实、朴素的富士康。作者并没有像有些作品那样，对富士康的成功经验加以总结甚至与某些管理理论联系起来，而是把思考的权力交给读者，由读者自己去分析、总结。

笔者作为中国企业管理案例的倡导者和研究者，有幸在本书出版之前，阅读了作者的全部书稿。作者提供的丰富资料，使我产生了极大的思考与研究兴趣。现将笔者基于本书内容所做的初步思考贡献出来，与读者共同分享富士康的成长历程和战略方法。

起点：“得道”的后来者

什么是后来者呢？就是当它进入某个市场时，该市场中早有提供相同产品和服务、满足相同需求的企业存在。我们把早期进入市场的企业称为“先行者”，而把晚于“先行者”进入市场的企业称为“后来者”。

先行者与后来者之间存在以下主要的差别：

·先行者是某个市场的开拓者，而后来者往往是市场中的跟随者；

·先行者大都拥有核心技术和自主的知识产权，而后来者往往从引进技术开始，不断消化、吸收先进技术并创新；

·先行者的品牌拥有较大的影响力，甚至成为某个品类的代名词，而后来者想要打造自己的品牌则非常困难，尤其是与先行者品牌形成差别化的时候；

·先行者往往是市场规则的制定者和主导者，而后来者则是这些市场规则的遵守者。

无论从哪种角度来看，无论是全球市场还是亚洲市场，甚至中国台湾市场，富士康的许多业务都是一位“地地道道”的后来者。

1974年，24岁的郭台铭退役后，与几位朋友合办“鸿海塑料企业有限公司”，承接来自外国的塑料零件订单，注册资本只有7.5万元，是一家非常小的企业。之后，又生产过收音机、电视机零件，到1984年，郭台铭的鸿海一直在生存线上挣扎，年收入未超过亿元。

1983年，鸿海利用日本进口的新设备，开发完成电脑连接器。在这项业务中，鸿海是先行者之一。1985年，鸿海创立“FOXCONN”品牌，并做出重大的战略决策：专注于个人电脑连接器，主攻世界级电脑客户，5年内成为世界第一大电脑连接器制造供应商。这是成就今天富士康集团的起点。

1988年，鸿海在深圳西乡崩山脚下开办了百十个人的工厂，这家名叫“富士康海洋精密电脑插件厂”的企业，是富士康集团的第一个制造“根据地”，也是今天威震世界的全球IT代工冠军富士康科技集团的起点。

1991年，鸿海在台湾上市，连接器业务已是台湾第一、亚洲第六。但从规模和实力而言，与竞争对手相比，鸿海都是一位弱小者。当时鸿海年营业额为5.7亿元，而大众电脑公司为12.8亿元，台达电为10.6亿元，都是鸿海的两倍左右。  如果我们从富士康的业务领域来看，除电脑连接器属于先行者外，在其他业务领域中，富士康都是后来者。例如，1995年富士康进入电脑机壳业务，1996年进入“准系统”业务，1999年年底进入数码产品连锁经营业务，2000年进入手机业务，2001年进入笔记本电脑业务，2005年进入汽车电子零组件业务和数字内容业务——电影，2006年进入数码相机业务，等等。

由此我们看到，无论是1974年的创业，1985年的专注于电脑连接器，还是1988年在深圳建厂，1991年在台湾上市，鸿海或富士康都是一位弱小者；除1983年进入电脑连接器业务外，富士康在其他业务领域都是一位名副其实的后来者。

现状：“多重”的强大者

今天，从1974年创业算起之后的30多年，从1985年算起的20多年，从1996年算起的10多年后的今天，富士康已经成为一位真正的强大者。富士康的强大，具有多重的特征。

第一，从规模上看，富士康集团是一家全球范围的大型企业。鸿海集团2004年度全年营收突破5600亿元新台币大关，不但突破电子业界营收5000亿的“天险”，也首次超越全球EMs第一大厂伟创力(营收4700亿元新台币)，一跃成为EMs领域全球第一。2005年，富士康营收超过了韩国的主要竞争对手，全球500强排名第206位。2006年，富士康销售收入(500亿美元)4125亿元人民币，全球500强排名第154位。

美国《商业周刊》自1998年以来每年都举行一次“全球IT百强排名”。2003年，富士康排名第八，2004年排名第四，2005年一跃成为“全球IT百强”第二名。富士康是“全球IT百强”榜推出以来，唯一连续9年上榜的华AIT企业。

2005年，美国《商业周刊》公布全球100强IT企业排行，拉丁美洲重量级电信业者America MoVil夺冠，排名第二至第五名的分别为富士康、LG电子、Google及三星。

第二，从市场地位来看，富士康是多个业务的全球冠军企业。从1998年起，富士康就已经是全球最大的电脑连接器供应商，而且占据市场份额的60％；1999年，富士康准系统出货1100万台，占据全球PC总量的1/10；康柏、英特尔、戴尔、苹果等电脑公司都成为富士康准系统的代工大户；从2000年开始，富士康的机壳生产占据全球市场份额达60％；2003年起，富士康每月生产500万个PC主机板连接器模组，一年6000万个，占全球PC连接器模组总量的50％；镁合金业务也居世界首位。

第三，从客户结构来看，许多世界顶级公司都是富士康的客户，从美国苹果iPod的nano系列、摩托罗拉的Razr手机、戴尔电脑、日本的游戏机，到芬兰的诺基亚手机，虽然挂的是不同品牌，但都是由富士康代工。

第四，从客户份额来看，富士康所代工的产品往往在某个客户的全部产品中占有相当大的比重。例如2001年，富士康和华硕分享了日系游戏大厂的2000万台代工订单。

最后，从技术实力来看，富士康也是同业中的佼佼者。1995年，富士康的专利申请量为270件，专利核准量为160件。截至2006年9月30日，富士康全球专利申请量累计达到32400件，核准量17250件。不到11年间，专利申请量增长118倍，核准量增长108倍。

2006年4月，富士康被IPIQ(全球顶级专利品质评鉴机构)专利积分卡评定为全球电子与仪器领域专利前三强。

在全球华人企业当中，富士康的专利申请和核准量都名列第一。

2005年，富士康获大陆专利申请量第二名，专利核准量第一名，获台湾地区专利申请量和核准量双料冠军。

还有其他指标和数据来描述富士康今天的强大地位，我们就不再一一赘述。

业务与能力的互动

当年的弱小者、后来者，如何成为今天的强大者，这是我们需要认真思考与分析的核心问题，也是本书作者试图探求的答案和主题。

在本书第一篇中，作者告诉我们富士康的五大成功秘诀：

·活用汽车业的know-how架构生产线。

·所需材料零件软件，都通过垂直整合内制。

·模具设计力与速度优势。

·短期交货的供应链管理。

·郭台铭独特的领导力。

在本书后记中，作者认为富士康的成功经验告诉我们：企业必须回到产品、质量、技术、管理、人才等这些企业最普通、最基本的问题上来。并由此引申出，回归基本面，中国企业必须从机会主义的路线和战略中走出来。要摈弃“蓝海”的罂粟花，不要再依靠机会主义，而应该回归到技术、产品、市场和管理的企业本源上来。

从经验总结角度，这些说法都是有道理的。但从学习与运用的角度而言，这种结论就显得有些不足。因为，只知道“五大成功秘诀”，而不知其背后的逻辑是什么；只知道企业应该以“回归基本面”为方向，而不知如何才能“回归基本面”的理念和方法，我们就难以从富士康的案例中，学到我们所需要的东西。

鸿海当年创业时，企业资本很小，能力当然也很弱，它只能从事塑料零件、收音机和电视机小零件的生产业务。在创业之后的10年中，鸿海生存下来，并有一定的成长，但总体来讲还是一个小企业。创业10年的最大收获是鸿海在模具领域逐渐拥有较强的能力。正是模具能力的存在，鸿海在1983年开始进入电脑连接器业务领域。正如郭台铭所说：“我们估算电脑连接器的制造过程中，鸿海至少有40％到50％的相同技术。”这些相同技术主要就是指模具技术，也就是说，模具技术能力是鸿海进入电脑连接器业务的“支点”，奠定了鸿海日后成为全球电脑连接器冠军的基础。

在1985～1989年专注于电脑连接器业务的过程中，富士康的电脑连接器业务不断发展，产品范围不断扩大，质量水平不断提高，市场份额不断上升。与此同时，富士康开始形成了一种新能力，那就是与全球著名IT厂商的沟通、合作能力。这个阶段，富士康积累的强大客户管理能力，是其后来进入电脑机壳、准系统业务的“支点”。

在多年的电脑连接器业务经营过程中，富士康的规模和实力日益增大，客户范围及认同程度也在不断扩大和上升，因此，富士康顺利地进入电脑机壳和准系统业务领域，并同样在这两个新业务领域取得了可观的市场份额。

当电脑准系统业务在全球市场占据较大的市场份额之时，富士康已成为全球最大的电脑代工厂商。在这个位置上，富士康开始全面拥有市场地位的占有优势、善用资源的获取优势和以知识为核心的能力优势。因此，富士康可以开始“长袖善舞”了。

富士康的历史也正是这样。2000年开始，富士康进入新业务的规模更大，节奏更快。2000年开始手机代工，2001年开始代工电脑主机板，2003年进入光通信和镁合金业务，2005年进入汽车电子业务，2006年进入数码相机业务，等等。到今天，富士康的6c产业布局初步完成：电脑(Computer)、手机(Communication)、消费电子(Consumer Electronics)和汽车(Car)、渠道(Channel)、数字内容(Content)。

本书作者从富士康案例中引申出的“回归基本面”理念，尽管两者之间的逻辑关系并不十分清楚和明晰，但“回归基本面”理念本身对当今的中国企业很有价值。那么，中国企业如何才能回归到基本面呢？  观念变革是先导。中国企业的成长观念应从机会导向转向能力导向，战略思维应从本土市场思维转向全球视野思维，市场观念应从竞争主导转向顾客主导。

认清自己是基础。中国企业成长的近30年历史中，的确诞生了一批优秀的企业。但是，这种“优秀”主要是在中国本土市场上的优秀，我们虽然进入了全球化时代，但中国企业并不是全球市场的优秀者。中国企业面临的全球竞争刚刚开始，我们必须认清现实环境和自己的位置。

不断学习是根本。作为弱小/后发的中国企业，学习能力是企业成长的根本。是否善于学习，能否快速地学习，学习能否取得成效，这些因素从根本上决定了中国企业的未来。

从案例中学习

如何学习呢？从案例中学习是一个较好的办法。我们一谈到案例，自然就会想到哈佛商学院的教学案例(Teaching Case)。这类案例主要用于商学院的教学，通过教学案例学习的人在中国毕竟还是少数。为了使更多的人能够从案例中学习，我担任主任的北京大学管理案例研究中心，不仅开发学生们使用的教学案例，而且还高度重视主要媒体刊发、广大读者都能看到的商业案例(Business Case)。

商业案例与教学案例的主要不同之处在于，教学案例一定要找到教学的对应点，而商业案例则不需要。商业案例只要把一件事陈述完整就可以了。当然，既然作为“案例”，它还是有别于报道：首先它应该先存在一个问题，然后有与这个问题相关的背景和数据，然后有各个不同方面对这个问题的意见和看法，再有这个问题的决策过程和结果，最后还有效果和评价。于是，人们能够从这个案例中受到一些启发和学习一些经验。

因此，我们于1997年开始建设的“北大案例库”就包括商业案例，2003年开始的“中国最佳管理案例”评选中也包括商业案例，这些工作我们将继续做下去，其目的在于提升中国管理教育和学习的整体水平。

本书正是一部商业案例著作。在此之前，作者还著有《博弈危机——创维16年实战案例剖析》、《长虹隐痛——巨额应收账款覆盖下的企业难题》、《三九陷落——中国企业20年危机的“关”与“坎”》等书籍，都是以某个企业为主体，描述成长历程，总结成功经验，分析失败教训，并引申出对中国企业的启示。

我在此向作者表示感谢，感谢他为中国企业案例所做的努力。并向读者推荐本书。

何志毅

北京大学光华管理学院教授，

北京大学管理案例研究中心主任，

《北大商业评论》执行主编

这本书不是写故事的，也没有太多的战略和理念的挖掘，它非常平实，差不多像一本实务操作的书籍。

只有平实，才像这本书的主人公——富士康。

不过，我认为这本书已经完成了我的心愿，回答了我写作前所提出的问题。

富士康告诉我们：回归基本面。

首先是产品。没有好的产品，企业什么都不是。有人会说，我们怎么会不重视产品呢？简单举例。中国是空调大国吧？做空调的企业不少，健康、换风、绿色、变频，概念层出不穷。但是，中国企业却做不了最核心的空调压缩机。彩电，中国占了世界彩电产量的一半，但却做不了占平板电视成本七成多的液晶面板。从电脑到汽车，芯片、发动机等核心元器件，大多都要进口。

其次是质量。产品的差距主要是质量。质量上的教训数不胜数，最典型的是手机。最初，国民对国产手机是充满热情的，有的企业就利用了这种热情，把没有过关的手机在外表上进行修饰，甚至镶上宝石在市场上销售，发动营销机器，销量迅速抬高。结果高密度的返修率让消费者远离了国产手机。可以说，卖掉一台手机，就丢掉几个客户。因为消费者口耳相传，一部坏手机就影响了客户的亲属和周围的人。受损害最严重的企业，也就是当年最红火的企业。当年销售量超过千万台的企业，甚至现在已经面临退出国内市场的尴尬。对国产手机的瞬间衰败，有人进行反思总结，指出战略、技术等诸多方面的因素。其实没有那么复杂，质量不好是最根本的原因所在。

再次是技术。要做出高质量的产品，依靠的就是技术。技术并不一定指能够做出科技含量高的独一无二的产品，而是把最普通的产品做好做精。富士康把模具作为最核心的技术和竞争力，就是这个道理。不能不承认，相对来说，我们更注重市场，而轻视技术。在终端制胜理念的驱动下，企业把众多资源投入到市场营销，广告费大大超过技术的投入费用。“技工贸”还是“贸工技”的争论中，天平极端地倾向“贸工技”。

还有管理。这是一个中国企业很少谈论的话题。似乎，管理是很简单的，与市场比，现场的管理微不足道。质量、成本、技术等问题，都因此而被忽略了。

而富士康的成功经验告诉我们，企业必须回到产品、质量、技术、管理、人才等等这些企业的最普通、最基本的问题上来。

回归基本面，中国企业必须从机会主义的路线和战略中走出来。

在过去的20多年里，改革开放的大环境和短缺的市场让中国企业充满机会，遍地黄金，可谓“人有多大胆，地有多大产”，只要敢想敢干，敢于冒险，就能做成事。解放思想、观念更新，成为成功的金钥匙。

但是，近几年来，明星企业纷纷陨落，以往的高速成长遇到了阻碍，以往每年30％、50％、100％的成长没有了，大家左冲右突，价格战、多元化、国际化，十八般武艺都已用尽，甚至已经头破血流，感觉筋疲力尽。

正是在这种时候，一本叫《蓝海战略》的书在国内企业界受到追捧。企业家们试图沿着这本书指引的方向，脱离竞争激烈的“红海”，奔向没有竞争且高利润的“蓝海”。

中国企业还在寻找机会。

其实，“蓝海”只是一种幻觉，一种海市蜃楼。在充分竞争的市场条件下，想做到人无我有，已经很难，只能做得比别人好。

因此，要摈弃“蓝海”的罂粟花，不要再依靠机会主义，而应该回归到技术、产品、市场和管理的企业本源上来。

这就是这本书给企业家们的忠告。

在本书付梓之际，我再一次对《鸿桥》刊物的编采人员表示感谢，它所记载的细节资料、数据，支撑了本书的写作。我还要感谢深圳商报社的领导和同事，他们对我的写作给予了极大的鼓励和支持。我还要感谢中信出版社和蓝狮子的相关人员陆斌、王留全、汤曼莉、沈家乐等对本书所做出的贡献。

从美国苹果的iPod、摩托罗拉手机、戴尔电脑、日本任天堂游戏机、索尼PSP，到芬兰的诺基亚手机，虽然挂的是不同品牌，但都是由富士康代工。

20年来，尽管富士康建成了数十万人的工业城，但却很少为人所知，企业家郭台铭没有发布什么宏图战略，而是以平实、艰辛、细致的管理和作风，夜以继日地赶超德、日、美等世界先进制造企业。

经过20年的高速成长，那些与富士康一同走过的中国企业正面临转型的机会与压力，甚至在遭遇挫折，这种情况下，悄然问做大做强的富士康就不能不为中国企业所瞩目和惊骇。郭台铭的管理和作风，以及对产品、质量、技术、管理、客户等企业基本面的坚持，颇有借鉴和标杆意义。

——“中国百家标杆企业”学术委员会

几乎是在世人没有察觉的情况下，郭台铭已将他的公司变成了中国最大的出口企业以及世界最大的电子产品合同生产商。

——美国《华尔街日报》

富士康深圳龙华工厂拥有20万名员工，这座“iPod之城”比英国纽卡斯尔的人口还要多。

——英国《星期日邮报》

富士康的经营模式是其成功的关键因素之一。富士康的生产项目相当广，包括零组件及成品。由于本身生产零组件，它不需要太多的供货商，也得以降低成本；甚至在削价竞争的情况下，仍有不错的获利。

——美国《美国周刊》