随着CEO离职率的上升，公司不断从外部寻找合格的CEO候选人。的确，从外部招聘的CEO能带来新鲜的观念和人脉关系；但是，他们缺乏接班所必须的对公司文化和历史的深刻了解，结果是：业绩不佳。在《CEO接班方略》一书中，约瑟夫·鲍尔对于CEO的遴选过程进行了深刻的观察，并提供了极有价值和原创性的方案，以解决许多公司董事会所面临的问题，保证公司拥有杰出的领导者。鲍尔曾与众多企业一起工作，培养当前和未来的领导者。他将其丰富的经验提供给大家分享。对于所有关注企业领导者的人士来说，这都是一本必读书。

随着CEO离职率的上升，公司不断从外部寻找合格的CEO候选人。的确，从外部招聘的CEO能带来新鲜的观念和人脉关系；但是，他们缺乏接班所必须的对公司文化和历史的深刻了解，结果是：业绩不佳。

在《CEO接班方略》一书中，约瑟夫·L.鲍尔断言，今天的CEO行使着巨大的权力，对公司长期的成败起着决定性的作用。鲍尔揭示了公司应怎样筹划和实施CEO接班方略，以达致卓越的业绩。凭借十年研究和在管理接替过程中所积累的个人经验，鲍尔阐述了公司怎样才能建立起内部候选人的选拔和培养机制，从而在这群人中锁定合适的人选，来担当人们对其要求越高的CEO角色。

这其中的关键点是，培养“内部的局外人”。

虽然这些领导者来自组织内部，但他们看待角色的眼光，却如同一位刚刚买下公司的人。他们没有在公司核心部门长期工作所造成的认知和情感包袱，相反，他们可以充分利用他们积累起来的关于公司人员、供应商和客户的知识，以及对未来方向的把握。

鲍尔提出了令人信服的观点，描述了切实可行的步骤，从而使你：

◆准确界定CEO职位所需要的能力和因素；

◆了解构成内部局外人的看似矛盾的技能组合及思维方式；

◆利用招聘环节、人才发展计划、选拔过程和交接过渡来培养管理者，输送好的CEO人选。

本书着眼于谋划接班人和培养领导者，描述了内部局外人的典型特征，并揭示了如何吸引、培育和提拔这一特殊类型的领导者。有了一定数量的内部候选人，你的公司就能在需要领导者时适时获取。

序言

第一章 为何需要内部局外人？

领导失误

外部人与内部人

做出正确的决策

本书的目标读者

第二章 岗位描述

外部人士/正面例子：夏洛特·比尔斯在奥美

外部人士/负面例子：约翰·斯卡利在苹果电脑公司

内部人士/正面例子：布朗鞋业的罗恩·弗罗姆

内部人士/负面例子：马莎公司的彼得·萨斯伯里

橡树、橡果和接替

第三章 内部的局外人

为什么要“打好基础”？

为什么要“知情在行”？

拥有领导才能和领导欲望

发现变革的需要

第四章 塑造内部的局外人

招聘

利用组织的良机

用发展的眼光看待过程

考核与反馈

培训

区别

业绩

第五章 CEO的接替程序

交棒式和赛马式

成为CEO需具备的关键特质

扑面而来的各种挑战

如何做到未雨绸缪

从一种方式到另一种方式的转变

顺利度过过渡期

董事会的角色：衡量公司的另一个标准

第六章 许多企业在接替问题上失败的原因

世界变了

CEO要做什么？

董事会要做什么？

引发问题的情形

第七章 特例：家族企业的接替

家族企业的接替管理：概览

糟糕接替的代价：布朗夫曼大厦的倒塌

长子继承：最专制的模式

第二代的职业化

盖尔道集团：发展得越来越好

一般原则

家族的最上层

潜力巨大，实现困难

第八章 我们需要什么样的领导

接替：热情与回报

正确的东西

无限的学习曲线

正确的东西出问题了

打破既有模式

注释

致谢

作者简介

译后记

为什么要“打好基础”？

好的领导人实际上并不经营其业务，他们把日常经营授权给有专长的助手去运作。那么，我为什么强调要掌握基本情况呢？这会不会妨碍助手们的工作呢？

不幸的是，在一些情况下，还真是这样。我在研究一家大型化工企业的资源配置课题时，不断地听到运营经理反复说到同一件事情，而且几乎是用同样的语言：“预算委员会只想知道一件事，那就是流程与结构是否匹配。”

这当然暗示着更大的问题。运营经理认为，负责审定项目的董事会成员总是根据以往的业务管理经验关注业务细节，而不以企业战略的角度考虑资本配置，但是他们的经验是许多年以前的了。这些基本知识经常是过时的了。他们依据这些知识来评判和质疑具体决策，而没有更多关注项目提案中的战略和经济背景。

这样的批判是公正的。偶尔，顶级管理层会依照杰克·韦尔奇所称的“深潜”来做一些决定，他们会一直下探到操作单元去深究一个问题，但这不可能写到CEO的岗位描述中。CEO们可能想深入了解公司的运营情况，但是他们需要小心避免干预实际运营。注意，据韦尔奇自己说，通用电气公司在完成重大转型之前，他几乎从未“深潜”过。

基本情况涉及哪些呢？首先是公司财务。先不看报表中的赢利，公司真的在赚钱吗？赢利与投入的资本以及承担的风险相称吗？这些听起来似乎都是最基本的，但是所有的迹象都表明，在很多公司，领导们仅仅满足于平庸的业绩或者他们根本不了解情况。正如表3-1所示，这些数据表明，很多公司在重要时期损失了大量的价值。

基本情况的第二个含义是与公司的战略前景有关的。如果公司营业额提高了20％，但是市场规模增长了35％，那么，这个公司正在失去市场份额——很明显，这是公司将来发展的一个大问题。跟踪市场份额，尤其是单位市场份额，就是测试一个企业经营战略合适与否的好方法。了解事情的来龙去脉，并且找到解决问题的对策，这是内部局外人与外部人的差异所在。

战略眼光不见得多么微妙。就举个外包的例子吧。我记得曾经陪同一家国内大型企业的CEO访问一家小型竞争对手，以评估对方的运营。那家公司正从中国进口产品，时间是1990年。同行的CEO非常喜欢他所看到的产品，但是他认为，一旦要求在短时间内按照新设计生产，中国工厂的产量和品种就跟不上了。他的判断完全错误，因此导致了战略方面的后果。作为一个外部人来说，那位CEO天生就具有极强的分析能力，但是他对产品及采购没有任何概念。并且，他也没有寻找任何可靠的伙伴，来帮助他真正地从内部人的角度来理解公司的经营计划。

马莎百货和惠普的教训

英国马莎百货的例子也很说明问题。正如第二章中所提及的，一次不尽如人意的内部选拔使得董事会在2001年任命卢克·范德维德为公司的CEO。他曾经在比利时和法国从事食品零售业。这个选择非常奇怪：确实，马莎百货拥有非常重要的食品业务，但是当时公司最紧迫的问题都出在服装业务上。虽然范德维德和他招聘的团队拥有丰富的零售业经验，但大多数人对服装业务一无所知。在一个品牌价值完全系于产品的公司里，范德维德和他的团队缺乏至关重要的基础知识。

应该肯定的是，他们止住了公司财务的大出血。他们采取了一些非常有趣的举动并带来了一系列的回升。但是他们并没有带领公司走出最根本的战略困境：走进商店的顾客们并未觉得他们的服装令人爱不释手。为了发展，马莎百货需要一个既懂得公司运作又能从零售业角度了解服装销售复杂机制的管理团队。否则，一切都难以挽回。  虽然有些晚，但董事会最终明白了这一点，他们让范德维德所选的接班人下台，并在2004年换上了新的管理者：斯图尔特·罗斯。罗斯曾在马莎百货担任过管理职务，但早在十年前就离开了。在离开马莎百货的十年中，他在服装业内担任过各种各样的领导者角色。十年后，他被重新召回——一个典型的内部局外人。他关注核心业务，提升品牌价值，销售量也开始有所改观。在他到任后的两年内，销售业绩(尤其是服装业务的业绩)以及赢利都得到增长，公司股价翻了一番还多，罗斯也被《金融时报》评选为2006"年度管理者”(“Manager of the Year”)。

另一个没有“上道儿”的外部人的例子就是惠普的卡莉·菲奥里纳。一些来自惠普的学生上我的管理课，他们基本都承认，在过去的一些年里，公司患上了僵化症，需要引起注意。然而他们认为，惠普真正需要的是精简机构，而不是将整个计算机设备业务剥离，更不是收购康柏这个品牌。有几分像苹果的约翰·斯卡利，菲奥里纳对公司产品及其用途缺乏深入的了解，这使她在进行战略决策时进退失据。P59-63

这是一本关于CEO(首席执行官)接替的书，即CEO的岗位接替是如何进行的，怎样才能在接替后实现公司的进一步发展。在公司的内部运行过程中，CEO的接替相当于一个分水岭。那些竞争CEO职位的人多年来都在玩“王者争霸”的游戏。每个人，甚至包括那些公司的竞争对手，都知道CEO的更换很可能会极大地改变自己的前途，并且公司的业绩也会受到重大的影响。

当一个叫杰克·韦尔奇(Jack Welch)的年轻人接管了通用电气(GE)公司，立刻颠覆了所有的规则。起初，这一变更让20万人丢了工作，但二十多年之后，通用电气创造了1500亿美元的市场价值和10万个新岗位。詹姆斯·基尔茨(James Kilts)接管了吉列(Gillette)公司，三年后，该公司便被宝洁(Procter & Gamble)收购了。CEO就是能给公司带来如此不同的命运。

出于某些原因，在那些非政治组织中有一个规则——参与领导权交替的竞争就是搞政治，即使这对组织本身及其所属人员来说风险很大。而优良的管理是与政治分离的。因此，关于CEO接替者的讨论通常是秘密的关门会议。只有大公司CEO的接替才会被当做一个重大事件，可能还会被当地报纸当做新闻来报道。但即使是大公司，这个话题也只是在任的CEO卸任前一年左右才会受到关注。

与之形成鲜明对比的是，政府首脑换届之前两年就会备受媒体关注，这差不多成了各个国家历史中有规律的主题。但在财经媒体中，对公司领导接替的关注度却微乎其微，尽管目前许多公司在规模上已经超越了国家。如果我们翻翻管理学的教科书，就会发现几乎从未提及CEO的交替。

四十多年来，我一直教授综合管理，研究CEO都从事哪些工作。通过近十年对公司领导人工作的研究，我突然发现CEO的接替对于公司几十年保持良好业绩具有举足轻重的作用。有一条自然规律是，那些保持了多年突出业绩的公司都会有回到平均水平的趋势。那些领导公司走向辉煌的CEO退休了，或者竞争对手找到了超越他们的办法，变得势不可挡。像IBM那样的大公司也是如此。因此，我认为写一本书，描述一下那些CEO顺利接替的公司的成功经验会是很有帮助的。

这最初只是个很简单的想法，直到我开始仔细研究一个个具体的实例和模式。

一开始，我发现这个过程十分刺激，充满了戏剧性。尽管我们生活在和平年代，但是工作中的竞争却像极了《圣经》、罗马和拜占庭的史书、莎士比亚作品中的内容。唯一的不同就是现在不再有肉搏战了，尽管有些家族企业中竞争接班人的过程的确不啻一场疯狂的危机。波士顿有个富商为了成功起诉他的几个孩子，朝自己开枪，制造了一场谋杀的假象。这足以扭曲人们对CEO接替过程的看法。

但是，我同样也发现有些公司的CEO接替模式能够为之带来高效优质的领导。而这也正是本书的主旨所在。同时，为了捕捉接替过程中显示出的激烈的人性矛盾，我引用了一些政治史上的著名案例，并且采用了很多类比。在靠近结尾处，我还引用了一首诗。

另外我发现，为公司CEO接替问题提供简单有效的良方还存在一个难题。我们一说到CEO接替，就好像这是个千篇一律的过程，但我研究的每个实例都有独特的重要特征，在一些个案中，这些特征还具有决定性作用。我的任务就是总结那些成功案例的共同特征，同时也不忽略那些个别特征的重要作用。主要特征包括以下几点：首先，该过程反映了公司的管理模式和企业文化。其次，该过程起步很早，至少在前任CEO退休前五年，而且通常会更早。再次，公司会尝试为选择接班人提供尽可能多的候选人。最后，尽管CEO在此过程中发挥着重要作用，但由一些部门主管和顾问组成的智囊团也参与整个过程。  作为一名资深学者，我从数据着手验证我在整个案例史中发现的模式。我查询了公司高级经理人薪资数据库和相关文献，发现了一个惊人的数据：大部分公司(比例在60％以上)根本没有CEO接替程序！一些有着数十年经验的—流咨询顾问告诉我说，如果一家公司能有一个出色的候选人，就算是幸运的了！

这个基本事实主要与我的研究方法有关。我尽可能地使用数据库，但在鉴别哪些做法奏效，哪些做法无用方面，数据就显得过于抽象了。我在本书中论证的一个主要观点是，最好的新任CEO是具有外部人视角的内部人。培养这种特殊人才需要花多年时间，如果你现在到了做决定的时候，但眼下还没有这样的候选人，就应该采用一个两步走的策略，即延缓决定，并用几年时间培养最具潜力的内部局外人。

我依据自己四十多年的实际经验来证明这一观点。我在哈佛商学院做了43年的公共管理学教授，此间培养了好几代工商管理硕士。近年来，我非常关注参与哈佛商学院高层管理培训项目的学员，我还专门设计了一些项目，培养外部人的视角，培养有潜力的高层管理人员，使其从只关注公司内部事务的执行者转变为具有外部视角的全方位管理人，并为之提供积累经验的机会。在此背景下，我与上千名经理人共事，他们都挤上了通往大公司高级管理层的快车道，而且不惜一切争取在这个快车道上继续前进。

我还针对综合管理工作中的一些特殊挑战进行了研究，并在这些研究的基础上出版了一些书和发表了文章。与在哈佛商学院的大部分工作一样，这些研究的焦点是日常商业实战。与那些理论的形式相比，我更关注理论对实务经理人的适用性。此处使用“形式”这个词并非偶然，再也找不到另一个如此精确、恰当的词来替代它了，只不过在语言上不那么正式。

这本书从头到尾都保持了这种风格，大量取材于过去十年来我对那些世界一流企业领导人的访谈，他们中有些大名鼎鼎，有些可能公众少有耳闻。我引用了许多他们的原话，因为这些语言往往很有震撼力，而且还有力地支持了我的结论。当一家意大利家居用品制造商的CEO和一位美国高科技公司的CEO讲了相同的话时，说明他们所描述的很可能是一个普遍现象。

我还要提到此书的另外一个创作条件。哈佛鼓励我们在可控范围内参加一定数量的公司董事会，因为这样做，从理论上有助于我们了解管理中的现实问题(这一点依然体现了适用性重于形式)。作为董事，我曾经直接参与了九次CEO的接替过程，其中一些是非常成功的，其他则不那么成功。我曾经为集体合议产生新任CEO而举杯庆祝，也曾为迫于情势突然出现的CEO人选，乃至更糟的仓促推选出的CEO而扼腕叹息。我正是在积累了这些经验的有利基础上写作的。

我创作此书的目的，是希望企业家和公司能够有更多机会为成功举杯庆祝。

《CEO接班方略——寻找具有外部眼光的内部人》是哈佛商学院资深教授约瑟夫·L.鲍尔集四十余年教学和工作经验写成的一本关于对企业CEO(首席执行官)接替过程实施有效管理的好书。这本书不但用实例论述了CEO接替工作对企业产生的巨大影响，而且提出了保证选好合格CEO的重要条件，即找到具有外部眼光的内部人。本书所选取的案例多是世界著名企业；所讲述的CEO选拔和接替过程，很多是作者亲眼目睹或亲身参与的；视野开阔、内容翔实、数据充分、文笔生动，是企业高层管理人员、学术研究人员和组织(干部)管理人员必读的一本不可多得的书。

约瑟夫·L.鲍尔既是大学教授，又是很多著名企业的董事，他集四十余年教学和管理工作的经验，瞄准了企业CEO选拔和接替过程中的一个重要管理问题：合格CEO的标准是什么？作者没有列出品德、专业、健康等空洞抽象的条件，而是用正反两方面的实例告诉读者，合格CEO的具体要求是“内部局外人”。“内部局外人”既不一定是土生土长的内部人，也不一定就是“外来的和尚”。他们是具有开阔的外部视野，又深谙企业文化、内部情况、业务运作规律，且作风扎实的务实的领导人。由于书中很多案例是作者在哈佛商务学院讲课时的讲义，所以口语化倾向十分明显，这增加了书的可读性，使人感到亲切有趣。在翻译过程中，我们注意保持了作者的语言风格，尽量原汁原味地展现书的内容。由于译者水平有限，各种疏漏在所难免，敬请广大读者批评指正。

本书第一、二章由刘斯翻译，第三、四章由陈芳侣翻译，第五、六章由杨萱翻译，第七、八章及附录由马晴、李荐、黄加林、张红业翻译。黄加林、马晴、李荐审校了全书，并对注释及附件做了必要的翻译和整理。在此对于在翻译过程中给予我们各种帮助的朋友和同事表示衷心的感谢！

——译者

2008年岁末

在《CEO接班方略》一书中，约瑟夫·鲍尔对于CEO的遴选过程进行了深刻的观察，并提供了极有价值和原创性的方案，以解决许多公司董事会所面临的问题，保证公司拥有杰出的领导者。鲍尔曾与众多企业一起工作，培养当前和未来的领导者。他将其丰富的经验提供给大家分享。对于所有关注企业领导者的人士来说，这都是一本必读书。

——哈佛商学院管理实践教授、美敦力公司前董事长兼CEO 比尔·乔治

这是一本激动人心的书，论述了一个被严重忽视的主题：CEO的接替。该书来源于作者数十年积累的第一手经验，其基本观点是有力而令人信服的。

——英国财务报告委员会主席 克里斯托弗·霍格爵士

很少有比CEO接替更关键且更具挑战性的商业问题。在《CEO接班方略》一书中，约瑟夫·鲍尔对高效培养领导者和管理接替过程提出了真知灼见。这本书将久享盛誉。

——爱默生电气公司荣誉主席、《爱默生管理》一书作者 查克·奈特

本书就完善接替计划提出了卓越而丰富的见解，是所有参与高层接替工作人士的必读书。

——史赛克公司CEO 史蒂夫·麦克米伦

这是一本关于领导力、高层管理、复杂的组织，以及人们在组织中真实行为的杰作。鲍尔具有与众不同的才能，能够用上种体察入微和身临其境的方式描述高层领导服中的世界，他告诉我们如何在CEO的岗位上做到卓有成效。

——哈佛商学院荣誉院长 约翰·麦克阿瑟