我们是靠结果生存，我们不能靠理由生存。你有1000个理由，你有10000个理由都不重要，重要的是要结果。没有结果，就不能生存，结果第一，理由第二，结果永远都是第一位的，凡是计划的就一定要有结果。

海尔集团、TCL集团、海信集团、美的集团、神州数码(中国)有限公司、中国伸展信、中国银行、招商局集团、中国石油天然气股份有限公司、万科集团、天鸿集团、广东格兰仕集团有限公司、科宝博洛尼公司、丽珠集团、波司登集团、雅戈尔集团、好利来集团、喜之郎集团、集建宝集团、太阳神集团、腾讯公司等6000家企业共同见证。

企业是靠结果生存的，我们不可能靠理由生存，没有结果，企业就不能生存是硬道理。责任是通过对行动结果的奖惩建立起来的，要建立一种对事不对人的执行文化，重要的不是讨论失败的理由，而是针对结果建立起责任与权利对称的机制。

你有1000个理由，你有10000个理由都不重要，重要的是要结果。结果第一、理由第二，执行的本质就在于抓住结果，实现预期结果，没有结果一切都不存在。

如果不想做事的话，任何人都可以找出N个理由来不做，所以一旦决定，就不要没完没了地讨论，而是要建立必胜的信念和决心，坚决执行。做——修改——做——完善，在做中思考，在做中完善，发展中的问题要在发展中解决。

任务并不是结果，热衷于完成任务对付老板，热衷于寻找理由推卸责任，久而久之，就会出现一种局面：功劳大家争，责任大家推。

我们要懂理一个基本道：对结果负责是对我们工作的价值负责，而对任务负责是对工作的程序负责。执行是要结果而不是完成任务。我们永远都要锁定结果这一目标，而不是任务这一程序。

01 没有结果，就不能生存

 把简单的道理执行透

 不耍小聪明，认真做事

 案例：我准备了什么？

 我们是靠结果生存，我们不能靠理由生存

 案例：客户的门是什么颜色的？

02 结果第一，理由第二

 先做再说

 目标第一，方向锁定行动

 为什么完成任务只会收获借口？

 对自己负责

 信守承诺，结果导向，永不言败

 案例：把努力与结果分开

03 狼性原则：优胜劣汰

 如果不是强者淘汰弱者，就是弱者淘汰强者

 IBM如何从狼变成羊？

 狼性原则之一：忍辱负重

 狼性原则之二：整体至上

 狼性原则之三：知彼知已

 狼性原则之四：原则第一

 狼性原则之五：团队精神

 狼性原则之六：持续基因

 案例：为什么员工打工心态那么重？

04 责任使人进步

 凡是计划的就一定要有结果

 案例：猴子为什么总是在我们之间跳来跳去

 猴子也需要快乐

 格兰仕的书信文化

05 制度执行力

 结果永远都是第一位的

 建立制度

 执行三化：流程化、明晰化、操作化

 机制失效：巴林银行为什么倒闭？

06 结果导向的六大纲领

 第一大纲领：创造危机

 第二大纲领：行动能力是淘汰出来的

 第三大纲领：凡是已经决定了的，就是对的

 第四大纲领：人们不会做你希望的，只会做你检查的

 第五大纲领：没有人会拒绝改变，但所有人都拒绝被改变

 第六大纲领：用备忘录驱动执行力

07 从失败中提升执行力

 为什么员工害怕失败？

 为勇气和原则而战

 原则不可以重来一次

结果原理：我们是靠结果生存，我们不可能靠理由生存，没有结果，我们就不能生存，这是硬道理。

结果第一，理由第二——执行的本质就在于抓住结果，实现预期结果。没有结果一切都不存在。

没有结果，就不能生存，这同样是企业发展的硬道理。

华为在中国被誉为“狼性文化”的代表，既然是狼，就要使用狼性手段来追求结果。我们如何评价下面这一段华为的狼性行为？

任正非曾经说过，什么是核心竞争力？“选我不选你”就是华为的核心竞争力。那么华为是如何做到“选我不选你”呢？下面是报刊上流传的一段华为故事：

据说华为驻某地的办事处主任，为了和一个县电信局的处长拉上关系，平时非常留心观察对方。那时，学习驾驶汽车是很流行的事情，这位处长也在学车，但练习用车很少，练车的人很多，处长要排队等上一两个月才能轮到。而且，当时练习的车子最好的也就是北京202吉普车。

这位主任知道处长的这个爱好后，就想搞一辆好点的车让那位处长练习，但是办事处也只有一辆破旧的吉普车。于是他托关系，向当地武警部队借了一辆崭新的小轿车，趁周末时间把车开到处长的家里，与处长一起练车。

当时刚下过雪，还没有融化完，练习场里泥泞不堪，加上处长还不怎么会开，车子刚进到练习场就陷入了一个结冰的泥坑中，怎么也出不来了。办事处主任二话不说，脱了鞋袜跳到泥坑里就去推车，陪同的华为人也纷纷脱了鞋袜推车。

当时正值寒冬腊月，滴水成冰，几个华为人赤脚踏在冰水里，寒气刺骨，但心里是温暖的——终于有个机会可以表现自己，感动客户了。

像这样的故事，在20世纪90年代的华为，可以说是并不少见。为了和客户搞好关系，有的华为员工能把电信管理局上上下下领导的儿女上大学、爱人去深圳看海、家里换煤气罐等所有家务事都包了；能够冒充别的企业的人，从机场把对手的客户接到自己的展厅里；能够比一个新任处长的朋友更早得知其新的办公地址，在他上任第一天将《华为人报》改投到新单位。

一名华为人这样形容华为的销售策略：“华为用一种自然的方式令员工们相信，为了市场销售的增长，大家所做的一切都不是可耻的。”

我在《差距》一书中，对此提出了疑问：这种市场政治家的谋略，将是华为未来自我超越的最大困境。但是，左眼是失败，右眼就是成功，我们在右眼中又看到了什么？

我们看到的是华为对结果痴迷追求的“狼性原则”，这种原则，同样显现在今天华为在国际市场的打拼上。我们很难想象，没有当初的市场政治家的狠劲，如何能够有今天华为人的拼劲。

换个角度看问题，可以用一句话来说明这个现象：即使战略是错误的，我们也要通过执行把它做对！赢在执行！回答的就是这种奇特的现象！

从组织能力的角度看，执行有着自己独特的逻辑；有时候，执行本身还包含着对自我能力的超越。战略是方向，有了方向不等于有结果，但有能力却是获得结果最重要的因素，为什么我们总错？谁能够保证我们就不会对呢？

伟大的公司为什么不会死？不完全是因为他们总是方向正确，而是他们即使在方向错的情况下，也在奋力拼搏。这种时候，失败的只是方向，作为人本身，作为团队，并没有错。这样，一旦方向对了，站起来的又是一个巨人！

现在的日本公司不就是这样吗？当日本公司群体性亏损的时候，一定是出现了战略性的方向问题，但谁敢否定日本公司的强大？如果它们只是方向有问题，组织能力或执行能力没有问题，谁敢保证它们永远错呢？一旦他们醒来，仍然是中国公司最强大的竞争对手！P14-16