作为人力资源管理的前沿丛书，本书以组织学习运行模式为研究对象，结合组织学习与学习型组织的实践，重点研究了组织及人力资源管理部门怎样有效地构建组织学习运行模式，以推进组织的知识创新与变革。这对广大的人力资源管理者及研究者有一定的参考与借鉴意义。

本书首先分析了组织学习与学习型组织的关系，对组织学习的研究历史进行简要回顾，在文献研究基础上，阐明从知识视角系统研究组织学习运行模式的重要性，并描述了知识视角的组织学习运行模式的基本结构，认为组织学习取向、组织学习机制、组织学习支持系统和组织学习方法是本运行模式的基本组件。

本书对知识视角组织学习运行模式的基本组件及其相互关系进行了深入分析，在此基础上，初步描述知识视角的组织学习运行模式的基本结构与特征，并尝试建立运行模式的评估指标。

本书从知识创新视角，结合组织实践，研究新组织学习运行模式的基本结构，分析了组织学习取向、组织学习机制、组织学习支持系统和组织学习方法等基本构件，探索了新组织学习运行模式的整体结构与特征，并尝试建立新组织学习运行模式的评估指标。本书可为人力资源管理实践者，管理类本科生、研究生及理论研究者提供理论参考。

第一章 组织学习的知识视角思考

第一节 组织学习与学习型组织

第二节 组织学习研究历程述评

第三节 知识视角的组织学习模式研究

研究介绍：我国企业组织学习的类型和特点

第二章 组织学习机制研究

第一节 学习机制的心理学分析

第二节 组织学习机制的知识流模型

第三节 知识视角组织学习机制的微观分析

案例分析：企业通过战略联盟进行的组织学习与知识创新

第三章 组织学习运行模式的组件分析

第一节 组织学习取向分析

第二节 组织学习支持系统分析

第三节 组织学习方法分析

案例分析：国际知名企业的四种组织学习方式

第四章 组织学习运行模式的初步描述

第一节 知识视角组织学习运行模式的基本构架

第二节 知识视角组织学习运行模式的案例分析

第三节 知识视角组织学习运行模式的评估

参考文献

三、知识范式的研究课题

知识范式研究课题大体可分为三类：(1)组织学习与知识创新过程研究。重点研究组织在学习过程中怎样创造、共享、储存、使用现有的知识；(2)组织学习过程中的促进与阻碍因素的研究；组织学习由组织内部与外部环境引发、形成和制约，分析这些促进与阻碍因素有重要的价值；(3)知识型组织学习实践研究，研究组织学习与知识创新的工具、方法，以及在实践中开展组织学习与组织间学习的机制与途径等。

围绕着这三类主题，知识范式的研究又产生了更多的研究课题。在这些课题里，学者秉持这样一些观点：(1)组织是不断创造知识的实体，组织学习是促进组织知识增长，增强组织核心竞争力的、连续的知识创新过程。(2)组织学习包括知识的获得(技能、观察力、关系的发展创造)、共享(知识的传播)和利用(如何使知识产生效益)等基本阶段。(3)创建学习型组织是提高组织学习效益的重要途径，组织管理的重点应由“结果”转移到“过程”，正视并肯定失败经验的价值，重视组织文化与组织设计等，从而将组织学习与知识创新作为互相融合的过程前进。

(一)组织共有知识研究

与知识密切相关的另一个概念是组织知识。clarke认为，如果知识被界定为对事物运作规律的理解，并允许所有者进行预测，则组织知识就允许组织对其所处环境和竞争对手进行识别，并同时成为竞争优势的一种来源。Vanhoenacker等对此观点表示支持，认为组织知识包括信息、行为和人，而不仅仅是文献。达文波特(Davenport)也认为：“(组织知识)……在通常情况下并不仅仅只体现于文献与陈列室之中，它也会在组织的惯例、过程、实践和标准中得以体现。”因此，组织知识可以看成是有关组织信息、过程、价值和信念的集合，它来源于个人知识又超出个人知识，为一个组织特有。

知识的研究是知识范式组织学习研究的起点，将知识区分为默会知识(Tacit Knowledge)与明确知识(Explicit Knowledge)是知识论研究的一次进展，这种区分最初是由哲学家波兰尼(Michael Polanyi)提出，他认为默会知识是由个体或群体所意会，并通过行动和观察来传递的知识，区别于可以编码和量化的明晰知识。知识范式的研究对默会知识特别关注，并认为它是组织知识资产的重要成分，默会知识成为知识范式研究中普遍接受的一个学术词语，而且，探讨通过知识管理来掌握和管理组织的默会知识，成为一个研究热点。根据卢比特(Roy Lubit)的分类，组织中有4种类型的默会知识：(1)难以表达的技能，即知道怎样Know—How)；(2)心智模型(Mental Models)；(3)处理问题的方式(Way of Appmaching Problems)；(4)组织惯例(Organizational Routing)。其中，前3种形式存在于组织员工的身体或头脑中。

默会知识是组织共有知识的重要组成部分，它主要是在完成组织任务中学到的知识，是Know—How的知识，每个组织都有独特的Know—How知识。组织知识的研究，为更多的组织学习研究课题打下了良好的基础。

(二)组织学习机制研究

组织学习过程中知识是怎样产生的？组织又是怎样管理知识的创新过程？组织学习机制的研究，以往的研究主要讨论知识的获取、传播和在记忆中的储存，而知识创新范式则探索组织如何对信息进行加工并且创造出新的知识。这一研究领域以野中郁次郎与竹内弘高为代表，在“创造知识的公司”The Knowledge—Creating Company)文中，他们提出了两种知识的转换模型，并于2000年提出了知识转化的SECI模型：(1)Socialization，即潜移默化，指默会知识到默会知识的转化；(2)Externalization，即外部明示，指默会知识到显性知识的转化；(3)Combination，组合化，指将默会知识和显性知识的结合；(4)Internalization，内在化，显性知识到意合知识的转化。这四种模式形成一个转化的循环，推动公司内部知识的创造。此外，野中郁次郎还用日语中“Ba"(意指各种有形与无形的场所)的含义提出了知识创造的四种不同场所。进而阐述了“知识螺旋”(Knowledge Spiral)的概念。在知识螺旋中，内隐与外显知识互动的规模随着本体层次的上升而扩大。组织知识的创造即是一种螺旋过程，由个人层次开始，逐渐上升并扩大互动范围，超越单位、部门与整个组织的界线。而对组织而言，若能塑造出适合“组织知识创造”的情境，则将能促进组织层次的知识螺旋的发展。

知识共享与转移是组织学习过程中不可少的环节，组织知识共享与转移的机制也是研究者感兴趣的领域，例如南希·狄克逊(Nancy M.Dixon)认为不是所有的知识都可以共享，只有企业和组织建立有效的知识传递与转移系统，才能有效地实现知识共享。而组织学习过程，知识的转移过程应和要转移的知识相配，研究中她提出了连续转移、近转移、远转移、战略转移和专家转移五种方式并对其进行了分析。这一领域相关的研究还有吉尔伯特、海姆(Harem)、达文波特等。

(三)跨组织的学习研究

组织学习面对来自复杂的国际环境和组织间传播知识的挑战，组织间的知识联盟、国际化过程中组织的知识转移成为组织学习的重要任务。不少研究者对组织间的知识学习与创新产生了兴趣，例如Klans Macharzina等对跨国公司的学习组织学习进行了研究，认为在国际化过程中，公司要学会利用国内获取的资产，同时，公司的创新能力来源于组织间的知识学习与创造，跨国公司为了实现跨文化的学习，组织学习需要超越本地机构，将不同文化背景的人凝聚起来学习。国际化对于处于全球化的企业和组织来说，伴随着知识在组织内和组织间的积累和转移过程，需要建立有效的组织学习机制来促进组织间的学习。

(四)组织学习技术研究

组织要进行学习和知识创新必须有相关的学习技术作为保证。这类研究提供了组织学习的具体工具和方法。例如，彼德·圣吉对五项修炼(Five Disciplines)的研究，提供了建立学习型组织的五项学习技术，即自我超越(Personal Mastery)、改善心智模式(Improving Mental Models)、建立共同愿景(Building Shared Vision)、团队学习(Team kaIning)和系统思维(Systems Thinking)；此外，贝蒂拉(BeRina BucheI)，对媒体选择在组织学习中作用的研究；克劳斯(Klaus Macharzinat)等对跨国公司的学习方式的研究；约翰·蔡尔德(Jonh Child)对通过战略联盟方式学习方式的研究；布·黑德柏格(Bo Hedberg)等对虚拟组织中的学习方式的研究等也在这方面进行了探讨。有关组织学习实践技术的研究更是层出不穷，例如，费尔默(Fulmer)等通过对6个国家200多名总经理的访谈，归纳出20项具体的组织学习技术，然后又在美国企业中调查这些学习技术的使用情况并在此基础上对组织学习技术进行了分类。此外，具体的学习技术如深度会谈(Dialogue)、未来情境设计(Scenario Planning)、“莫林”设计(The Merlin Exercise)、行动学习(Action Learning)、演练场(Practice Fields)等已从研究转化为了组织学习的实践。

如前所述，近几十年来组织学习研究不断取得进展，并在研究深度和广度上均有拓展，但从组织学习研究的历程来看，组织学习并未形成十分成熟的研究范式，还有很多研究问题尚未解决，甚至在最基本的语义定义等方面还存在很大分歧。因此，为了推进组织学习实践，还可以在许多方面进行深入的探究：(1)进一步明确界定组织学习的内涵，建立组织学习研究的基本范式；(2)加强本土化研究，探索适合中国国情和不同组织学习模式和方法；(3)加强组织学习实践机制的研究，以推进我国学习型组织建设的实践。

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在新经济时代，组织变革成为人力资源管理的重要任务。所谓组织变革，就是要改变那些不能适应组织的内外环境，阻碍组织可持续发展的各种因素，如企业的管理制度，企业文化，员工的工作与学习的方式、习惯等。

这种变革必然会涉及到组织的各个层面，引起组织内部个人和部门利益的重新分配。因此，在变革的进程中，人力资源管理作为重要的管理手段，将发挥着非常重要的作用，充当着以下六个方面的重要角色：

1.战略伙伴，为企业战略参与者，并提供解决方案。任何一个部门一定是以企业战略结果为导向，作为企业的人力资源部门一定要非常清楚地了解企业战略，否则，在组织变革中，本应发挥重大作用的人力资源部门将失去存在的意义。

2.领导者，需要去改变现状并勇于创新。作为人力资源管理的组织者和主要实施者，人力资源部门应根据公司发展战略，带领公司员工按照组织变革的要求，努力改变现状并勇于创新。  。

3.推动者，参与变革和实施创新的人力资源管理。在领导者和推动者的角色里，人力资源部需要有前瞻性的活动，思考为了这样一个变革，作为人力资源部应需要做好哪些准备，该做什么样的调整。

4.协调者，员工的需求是无止境的，而组织可以提供的资源却是有限的。作为一个协调者，人力资源部如何去协调雇员与雇主的需求和要求的差异。只有了解员工的需求，才能按照变革的目的与方向做好人力资源管理工作，最大限度地在符合公司利益的前提下满足员工的要求。

5.经理人，保持和改善已有的制度和机制。组织的变革是一个过程，在这个过程中，组织原有的制度和机制不会全部的抛弃，那些符合组织变革的制度和机制将会保留并在变革中完善。人力资源部门在这方面应充当经理人的角色，最大限度地在推进变革的同时保持和改善已有的制度和机制。

6.专家顾问，在组织变革中，人力资源部应通过对组织的分析，通过员工满意度调查，了解到员工的要求与组织的问题，从专家和顾问帮助员工及组织解决各种问题。

正如学习型组织研究者彼得·圣吉在其所著的《变革之舞》中强调：“现代企业的竞争，实际上是企业学习能力的竞争，而竞争唯一的优势是来自比竞争对手更快的学习能力。”在组织变革过程，组织学习是推进组织变革的重要方式之一，也是现代组织的人力资源部门着力推进的工作之一。通过发展有效的组织学习模式，促进传统组织向学习型组织过渡，就可以实现组织的知识创新，并大大提高组织的竞争能力。

作为人力资源管理的前沿丛书，本书以组织学习运行模式为研究对象，结合组织学习与学习型组织的实践，重点研究了组织及人力资源管理部门怎样有效地构建组织学习运行模式，以推进组织的知识创新与变革。这对广大的人力资源管理者及研究者有一定的参考与借鉴意义。

本书首先分析了组织学习与学习型组织的关系，对组织学习的研究历史进行简要回顾，在文献研究基础上，阐明从知识视角系统研究组织学习运行模式的重要性，并描述了知识视角的组织学习运行模式的基本结构，认为组织学习取向、组织学习机制、组织学习支持系统和组织学习方法是本运行模式的基本组件。

本书对知识视角组织学习运行模式的基本组件及其相互关系进行了深入分析，在此基础上，初步描述知识视角的组织学习运行模式的基本结构与特征，并尝试建立运行模式的评估指标。

在本书出版之时，要感谢复旦大学管理学院芮明杰教授对此研究的指导。

易凌峰

2008年3月24日于华东师大