创新已经成为当今企业发展的主题，但并不是只要有技术创新就可以高枕无忧、傲视群雄、独步全球。创新可以分为两类，一类是技术创新，一类是商业模式创新。针对商业模式创新的日益重要性，作者基于两年多的研究，从理论和实践两个角度深入介绍了商业模式，结合现实商业环境中的大量企业案例，提出商业模式的一整套概念体系，以便读者全面深入地理解、辨识和解构商业模式。

北大清华教授联手合作，推出原创管理模型。

好的商业模式可以举重若轻，化繁为简，在赢得顾客、吸引投资者和创造利润等方面形成良性循环，使企业经营达到事半功倍的效果。

不同的商业模式，决定了不同的企业结局。

仔细观察，你会发现各个行业中有一些企业与众不同，这些企业往往能获得大大超过行业平均利润水平的收益，即使在竞争激烈的成熟行业也是如此！

尽管计算机行业一直面临着竞争激烈的环境，但戴尔公司总是能够赚取其他同行企业未能达到过的利润。

折扣零售行业一直经历着激烈的价格竞争，并且毛利率越来越低，但沃尔玛公司自从1960年建立以来，获得的销售回报率一直是行业平均水平的两倍以上。

航空业长期遭受利润破坏性竞争的折磨，但西南航空公司自成立以来已经连续20多年保持持续盈利和增长。

汽车行业也是如此，虽然全世界排名前几位的公司如通用、福特等都正在巨额亏损中苦苦挣扎，但丰田公司却在该行业赚取了天文数字的利润。

类似的例子比比皆是，到底是什么使得这些公司能够如此持久地获得每个企业都梦寐以求的巨额利润？我们的研究表明：能够让这些企业持久地与众不同的就是这些企业与众不同的商业模式！

推荐序

前言

上篇 透视商业模式

 第1章 透视商业模式

1．1 再看施乐与佳能

1．2 雀巢的蒸馏咖啡

1．3 什么是商业模式

1．4 商业模式与管理模式有什么不同

1．5本书采用的图例说明

 第2章 定位

2．1 企业可以怎样定位

2．2 有什么样的资源能力：从飞马旅行社说起

2．3 客户的真正需求是什么：如家

2．4 制造大国的软件需求是什么：东软

2．5 改变你的位置：卡地纳健康医院

2．6 重新定位你的客户：挪宝中央空调

2．7 定位的角色

 第3章 业务系统

3．1 什么是业务系统

3．2 飞格达：合作还是竞争

3．3 源美租赁：投资少、风险低、收益高的业务系统

3．4 深发展：农村包围城市

3．5 高通：从技术到标准的业务系统演化

3．6 利丰贸易：内外兼修

3．7 我们应该建立什么样的业务系统

 第4章 关键资源能力

4．1 什么是关键资源能力

4．2 福记：集中的能力

4．3 Under Armour：设计和营销成就品牌

4．4 如家：连锁的标准化和统一化

4．5 游戏机：任天堂、索尼和微软的三国演义

4．6 天朗：借船出海

4．7 我们应该拥有什么样的资源能力

 第5章 盈利模式

5．1 什么是盈利模式

5．2 构建好的盈利模式

5．3 利乐：享受竞争背后的整个市场

5．4 花样年物业管理公司：专业化经营，多样化盈利

5．5 怡亚通：明修栈道，暗度陈仓

5．6 1984年洛杉矶奥运会：创建奥运盈利模式

 第6章 自由现金流结构与企业价值

6．1 投资价值与自由现金流

6．2 商业模式、自由现金流与企业价值

6．3 北汽福田：有效利用资产杠杆，整合存量有效资产

6．4 Borders与Amazon自由现金流结构比较

6．5 万豪酒店：轻重资产及其现金流分拆

附录6A 全部资本自由现金流和股权资本自由现金流计算实例

下篇 发现商业模式

 第7章 家居整体服务提供商：居泰隆

7．1 定位

7．2 业务系统

7．3 关键资源能力

7．4 盈利模式

7．5 现金流结构

7．6 不一样的商业模式

 第8章 风电产业价值链组织者：金风科技

8．1 风力发电行业概述

8．2 风机制造业价值链分析

8．3 专注型：Vestas的商业模式简介

8．4 贯穿型：Suzlon的商业模式简介

8．5 金风科技的商业模式

8．6 风电行业三种商业模式的比较

 第9章 动漫产业链的打造者：宏梦

9．1 动漫行业：好大一块蛋糕

9．2 迪士尼：品牌驱动下的授权帝国

9．3 hello kitty：最昂贵的一只猫

9．4 日本：剧本的成功和产业化的神话

9．5 蓝猫：七宗罪

9．6 宏梦=迪士尼+hello kitty？

9．7 中国的动漫业，路在何方

第10章 透视中国线缆业的商业模式

10．1 线缆产业世界级品牌的缔造者：远东

10．2 轻资产运营先锋：津成电缆

10．3 专而精、集而实的上上

10．4 洞悉产品发展动向的宝胜

10．5 中国线缆业商业模式透视

第11章 举重若轻：普洛斯和AMB

11．1 行业背景介绍

11．2 普洛斯

11．3 AMB

11．4 普洛斯与AMB的对比

第12章 做一个轻服装企业：美特斯·邦威

1 2．1 十年磨一剑：从传统服装生产企业到经营服装服饰品牌的现代企业

12．2 轻企业的手法之一：生产外包

12．3 轻企业的手法之二：用渠道特许连锁经营做品牌管理

12．4 轻企业的手法之三：第三方物流

12．5 轻企业的手法之四：店面租赁

12．6 软企业关键资源能力之一：品牌管理能力

12．7 软企业关键资源能力之二：资源整合能力

后记

作者简介

参考文献

佳能是在1967年打算将产品线从照相机延伸到办公设备领域的。然而，当时美国施乐公司的“静电复印专利技术”是阻碍佳能进军办公设备领域的“大山”。从1959年发明了世界上第一台复印机开始，施乐在整个20世纪60年代和70年代初，就一直保持着在世界复印机市场的垄断地位，其市场占有率也一度高达82％，施乐几乎成了“复印”的代名词。为了阻止竞争公司的加入，施乐先后为其研发的复印机申请了500多项专利，几乎囊括了复印机的全部部件和所有关键技术环节。当时美国的专利保护有效期为10年，施乐复印机关键技术的专利保护期限截至1976年。

面对施乐公司强大的实力和几乎无懈可击的专利保护壁垒，一方面，佳能努力在相应的技术基础上有所创新和突破。例如，1968年，佳能发表了复印机开发的提案后，向施乐提出了“希望在缔结秘密条约的基础上，派遣技术人员参观复印机生产工厂”的请求。请求被接受后，很多佳能的技术人员来到了施乐。同时，施乐也向佳能的考察队伍了解信息，计划将佳能准备申请的专利项目全部提前申请。但是，当时佳能已经拥有了大量的专利权，由于害怕佳能会用这些专利权对自己发起反攻，施乐最后放弃了原来的打算，提出了希望和佳能签订“相互供给条约”。另一方面，佳能又广泛开展对施乐复印机用户的调查，终于发现了一些现有客户对施乐复印机的抱怨，诸如价格昂贵、操作复杂、体积太大、保密性不强等。最后，佳能决定抢先占领小型复印机市场领域。佳能花了三年时间开发出了自己的复印技术，又用三年时间生产出了第一款小型办公和家用复印机产品，并联合理光等公司同时杀进了复印机市场，才总算绕过了施乐设置的进入壁垒。

有趣的是当佳能和理光等日本公司在1976年开始生产小型桌面复印机的时候，它们的技术甚至遭到了施乐公司的嘲笑。因为这种小型、廉价的复印机每分钟所能复印的张数不够多，而且不能自动送纸、装订、扩大或缩小复印影像的大小。

但是，为了攻占小型复印机市场，佳能公司采用了与施乐公司完全不同的做法。与施乐紧盯大公司和政府机关并向其提供“高复印质量、高复印数量和较低的月租金水平”复印服务不同，佳能主要面向的客户是小企业和个人用户，向其提供的是价格低廉、使用方便、少量复印、保密性好的复印机。施乐自己制造、配送配置完全的复印机系统，通过自己的直销队伍出租复印机并提供融资服务，而佳能则利用经销商和批发商网络出售复印机，并通过这个网络提供销售服务和可能的融资安排。施乐注重机器的速度，由机械师提供全面的维修服务，佳能则突出自己产品的质量和价格，它设计的产品不需要公司提供专业技师就可以使用。通过把复印机设备中最经常出毛病的零部件都装入一个可更换的模块盒中，佳能公司实现了不需要专业技师经常修理的目的。事实上，佳能公司又重新采用了该行业十几年前曾经有效的“剃须刀一刀片”模式，而不是目前复印机行业内流行的“施乐模式”！

从1976年到1981年，施乐在复印机市场的市场份额从82％直线下降到35％。后来施乐公司花了十余年时间来应付佳能公司进入家庭办公室和小企业市场所带来的威胁。在其后的市场份额争夺当中，施乐也曾经成功地从佳能手中夺取过部分市场份额，但再也没有动摇过佳能在这个市场中领导者的地位。

P4-6

说到商业模式，人们自然会想起管理大师德鲁克的那句名言：当今企业间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。

虽然我没找到这句话出自德鲁克的哪篇文章，但很显然，大家都认为这是他的一贯思想。在2006年年底创办《创富志》杂志时，我就把这本杂志定位为“关于商业模式的杂志”。

然而从此，我就不得不思考这个问题：什么是商业模式？

答案很多，哪个正确并不重要。重要的是，能否帮助企业家“创造”商业模式。这才是问题的重点，相信也是这本书出现在您面前的原因。

我最赞同的答案就是：“利益相关者的交易结构”。而这个答案，就是本书的作者朱武祥和魏炜两位教授首先提出来的。

我一直很惊奇，朱、魏两位教授何以会想出这个结论。而我对这一答案的理解，也随着对更多实际案例的消化而逐渐深入。

顾名思义，商业自古以来就体现为一系列的“交易”，商业模式也可以理解为一种“关于交易的结构”。但创造商业模式的思维，却要从“利益相关者”这个概念开始。

创造商业模式，要思考三个问题：一是不断思考谁是你的“利益相关者”；二是要分析这些利益相关者“有什么价值可以交换”；三是要设计共赢的“交易结构”。

朱、魏两位教授可以抓住要害，得出这样深刻的结论，我想是因为他们最大的乐趣就是和企业家面对面地讨论商业模式。

自从相识，我就沉浸在他们进发出的巨大热情之中。这些年课上课下，他们都在谈论商业模式，习惯从商业模式角度看问题。+7他们的学问来自于实际，而他们的热情则在于为企业解决实际问题。

似乎是互联网使谈论“商业模式”成为时尚。它造就了这个剧变的时代，使不同地域的企业，低成本联系起来，各展所长。使得参与交易的“利益相关者”越来越多，并且都有机会获得满意的利益。

然而剧变，已经影响到每一个“传统”行业。

因为一旦用“商业模式”的思维来看待生意，你会发现自己越来越难以归纳在一个“行业”当中，甚至摆脱了公司、企业这些形式的束缚。你需要的，就是构建一个“利益相关者的交易结构”。

所以，谁能创造全新的“利益相关者的交易结构”，谁就更容易成功。这就是“商业模式”在这个时代最独特的魅力。

那么如何构建“利益相关者的交易结构”呢？抓住这一核心精神，“商业模式”的各个要素便依次展现开来：

你的“定位”是什么？建立什么样的“业务系统”？选择哪种“盈利模式”？需要哪些“关键资源能力”？构成怎样的“自由现金流结构”？

沿着这个思路，你会自觉地抓住一种创造“商业模式”的力量。在曾经出版的《创富志》杂志中，我们首先介绍了这一独创的思想，并称之为“魏朱商业模式模型”。

相信这本书，是你真正了解商业模式的开始。但我更愿意看到，这是你创造更好商业模式的开始。

《创富志》杂志出版人  张信东

2008年9月5日

本书是我们三年多来，对商业模式研究所获得的初步成果。随着对商业模式的观察、研究和教学，我们日益感到，商业模式对企业发展至关重要。在EMBA、企业高层管理者的培训中，有关商业模式的内容深受企业家的青睐。据不完全统计，这两年来听过我们讲授商业模式课程的企业家近1万人次。这些企业家来自全国各地。我们也曾经到新加坡、马来西亚、中国台湾等地给当地的企业家讲学，商业模式概念特别能令企业家兴奋。

我们两人都没有上佳的口才，我们相信是商业模式的内容吸引了这些企业家。这是我们从事管理和公司金融教学近十多年来所没有见过的景象。还没有哪种管理理论能如此激发起企业家们的一致兴趣，引发他们如此深入的思考。

2008年以来，一系列不利因素纷纷席卷中国。能源、资源及原材料价格持续上涨；《劳动合同法》实施、劳动力短缺，推动劳动力成本上升；环保和土地新政，导致土地和环保投资的增加，企业的成本费用持续上涨；而国内需求和外部需求的双双下降，企业产品滞销压力增加，现金流和利润率显著下降；加上货币政策紧缩，大多数企业置身于严峻的商业环境之中。浙江、江苏、广东等沿海经济发达省市的一大批中小制造型企业陷入困境。

为此，从中央政府到地方政府都在积极应对，采取一系列举措帮助企业渡过难关。例如，开辟多样化的中小企业融资渠道，完善中小企业融资体系，包括试点小额贷款公司、民间融资合法化。

需要指出的是，中国本轮经济周期和商业环境变化中，包含了一些不可逆转的结构性演进因素，比如能源(资源)、劳动力成本、环保标准等，使得企业以往长期所处的资源、劳动力等关键要素低成本的商业环境已经一去不复返了。

这意味着简单地放松银根，难以从根本上化解企业的发展难题。一些不适应新的商业环境的企业不可避免要被关停并转。原因在于，追求低风险、高收益的商业资本在当前众多不利因素下，不会轻易给陷入经营和财务危机的企业提供融资支持。实际上，即使是一些优秀的民营企业，通过民间举债，也只能暂时缓解资金压力，随后往往是加速财务危机。

正当大量传统中小企业日益陷入困境之时，一批技术创新和商业模式创新的企业深受日益活跃的风险投资的青睐。中国企业可谓冰火两重天。

“十七大”提出了中国经济发展理念和方式的三个转变，强调转变发展方式和建设创新国家，积极建设多层次资本市场。货币政策从紧，商业环境的变化，意味着企业必须调整发展模式、优化商业模式，包括在传统行业设计新商业模式，以及在新市场机会实施新商业模式。

本书的写作历时两年，特别要感谢以下朋友。如果没有他们的支持，本书可能需要更长的时间才能面市。

首先，感谢《创富志》总编张信东先生。我们完全是机缘巧合走在了一起。他敏锐地发现了企业家对商业模式的兴趣，创办了国内(也应该是全球范围内)第一本定位于商业模式的杂志《创富志》。通过陈志武教授推荐，我们从第一期开始就有幸成为《创富志》的专栏作者。开始的半年，对于我们两个不太喜欢被约束的人来说，对每月要限期交“作业”非常不适应。张信东先生执著、专注、认真，富有智慧，督促我们完成“作业”，帮助我们润色文章。我们每次在深圳与张信东先生讨论，总能形成思想共鸣，产生思想火花，坚定了对商业模式研究和推广的信心。

感谢实践家知识管理集团的林伟贤董事长。两年来，他为我们提供了与众多企业家交流和探讨商业模式的机会，并慷慨解囊，资助北大汇丰商学院成立了“实践家商业模式研究中心”。林伟贤先生是我们见到过的学习能力最强、反应速度最快、精力超级旺盛的企业家和培训师。  感谢居泰隆公司总裁王中一先生。王中一先生是一位少见的对商业模式理解深刻的企业家。四年前，就是他自己公司的商业模式启发了我们，令我们后来深入关注这个领域。我们经常与他讨论某个具体企业的商业模式设计问题。他总是能提出真知灼见，令棘手的问题迎刃而解。

感谢实践家商业模式研究中心的助研、北京大学汇丰商学院2006级硕士研究生林桂平同学，他完成了第9章案例的写作并且协助我们整理书稿。

感谢北京大学副校长、北京大学汇丰商学院院长海闻教授。他的宽容、胸怀和远见让我们两人能长期合作，致力于商业模式的研究。

最后，感谢所有我们曾经调研过的企业和在本书写作过程中帮助过我们的朋友。祝你们心想事成，每个人、每个企业都能找到自己的好的商业模式！