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怎样才能成为更成功的经理人？怎样才能变成更强有力的团队领导？怎样才能激励你的团队取得好的成绩？约翰·D.W.贝克和内尔·M.伊格的《领导是门艺术》为你作出了答案。

《领导是门艺术》让我们认识到实际并没有所谓完美的管理方法。该书给我们提供了一些实用的方法和手段，帮助我们对形势做出正确估计，进行有效领导。

领导是一种积极互动的，目的明确的人际影响力。怎样才能成为更成功的经理人？怎样才能变成更强有力的团队领导？怎样才能激励你的团队取得好的成绩？约翰·D.W.贝克和内尔·M.伊格的《领导是门艺术》为你作出了答案。该书被誉为“领导者和管理者的思维指南”、“改变经理人和公司命运的核心管理书”，为欧美各大公司经理人。商学院教授、MBA学员的必备书。面对领导上遇到的挑战和来自业绩方面不断增加的压力，约翰·D.W.贝克和内尔·M.伊格为我们提供了一套已被广泛应用于全球上千家公司的领导系统，并用真实的事例阐释了如何运用团队的力量来提高个人表现，同时强调了个人贡献对于团队所起的作用，从而帮助领导者们快速提升领导力，打造优秀团队，创出一流业绩。

欢迎来到领导者的世界

　领导者的两难境地

　解决方法

第一章 打开领导艺术的奥秘之窗

　你属于哪种领导？

　为什么案例有个人与团队之分？

　何谓合作高效的团队？

　为什么团队合作如此重要？

　用口号来进行管理

　用上你所有的高尔夫球杆

第二章 领导艺术的4种风格

　4种领导风格

　你是哪一种决策者？

　怎样做一个交流者？

　你为什么要向人们表达你的认同感？

　你采用哪种领导风格？

　你还不太确定你到底属于哪种领导吗？来衡量一下自己吧！

　将你自己与其他领导做个比较吧！

　坚持读下去，才能了解每一种风格的奥秘

第三章 风格1：指导型的领导艺术

　一致性带来的好处

　整个家庭的乐趣所在：符合全家需求

　拉里·艾利森和欧若科公司

　控制盖普公司

　政治性眼光——戈尔竞选事件始末

　给独立候选人平等的机会

　失去控制

　指导型领导风格的行为

　采取风格1的领导者：是指导者还是专权者？

　案例研究：在宇宙航空中所犯的错误

第四章 风格2：解决问题型的领导艺术

　通过解决问题处理危机

　风格2：控制损失

　不是“软管理”，也没有“微管理”

　娱乐专家：两个身居高位的女人

　建立联盟——政界的领导策略

　从窝囊废到成功者

　当亲自管理不起作用的时候

　最好的时代和最糟的时代

　在国际政坛运用第2种领导风格

　俄罗斯模式的领导风格

　风格2型的领导：问题解决者还是过分参与者？

　案例研究：从咀嚼数字到提高质量

第五章 风格3：培养型的领导艺术

　有选择性地授予员工权力

　让你的级别迅速攀升

　麦克尔·戴尔——计算机教育的能手

　听取周围专家们的意见

　一起为创造性的企业而工作

　一味取悦大众也会给自己带来灾难

　双面性格的总统　

　给予人民过多的权利

　风格3：是培养型领导者还是过分迁就的领导者？

　案例研究：在学习的环境中进行领导

第六章 风格4：授权型的领导艺术

　给予的太多

　让有经验的人进行领导

　广播电视界的领导智慧

　MTV音乐频道中的领导艺术

　杰夫·贝佐斯——风格4中的戏法

　风格4：委派责任型还是推脱责任型？

　有创造性的独立自主

　如果鞋子不合脚的话

　案例研究：让专家成为真正的专家

第七章 个性化的领导策略

　怎样把自己与其他的领导者进行比较？

　使用一种风格的情况

　两种风格的混合

　三种风格的混合

　4种风格的混合

　还有一些需要完成的步骤

第八章 高效领导员工的奥秘：让员工知道你的期望

　现在告诉你一些真实的情况

　关于沮丧

　授予权力

　委托责任≠授权

　你需要根据不同的情况运用不同的领导风格吗？

　可预测性加上灵活性

　培养最杰出的员工

　去放风筝

　进行干预，避免出现问题

　不要让风筝坠落

　为什么需要进行干预？

　领导的智慧

第九章 工作中的领导艺术：三确看待员工的潜力

　什么是能力？

　什么是动力？

　能力+动力=发挥潜能

　你的潜能发挥得怎么样？

　让你的风格同员工的潜力相匹配

　你是否在增加价值？

　提高对员工的要求

　通过观察员工的潜能对员工进行领导

　你是否准备好接受更多的反馈？

第十章 跟员工一起创造机遇

　情况分析——个改进员工表现的方法

　一个运用情况分析法成功的例子

　另一个成功的案例

　让你的衡量变为行动

　在电子时代转变风格

 业绩约定过程——一个更加有效的方法

 自己尝试一下业绩约定的方法

 你需要哪种类型的支持？

 领导们真的需要业绩约定的方法吗？

 系统地执行业绩约定制

 一个业绩约定的最后通牒

 你必须要先花一些时间，才能节省时间

 一分钟的业绩约定法

 国际上的业绩约定法

 业绩约定制和自由式经济体

 业绩约定的不同类型

 尝试一下，你就会喜欢上这种方法

第十一章 领导艺术中的性格因素：站在员工的角度看问题

 美尔斯一布里格斯个性类型显示系统——有效理解不同人群的方法

 个性偏好意味着什么？

 什么是性格类型？

 E—I(外向一内向)型性格：解决问题/抓住机遇

 S—N(理智一直觉)型性格：分析问题/抓住机遇

 T—F(思考一感觉)型性格：权衡各种方法，然后做出决定

 J—P(判断一感知)型性格：执行决策

 在进行指导时考虑性格倾向问题

 给予支持的时候要参考性格因素

 性格倾向和问题的解决

 跟不同性格的人一起工作

第十二章 如何激发团队活力：一个没有充分利用的机会

 团队为什么会失败

 群体不等于团队

 团队=个体+团队动力

 对团队发展的误解

 团队发展的实际阶段

 你的团队处于哪个位置？

 领导充满活力的高效团队

 领导团队+团队个人

 你在团队领导中运用哪种领导风格？

 达成共识造成的混乱

 使好的团队做得更好

 团队有自己的性格吗？

第十三章 沟通与协调：让团队和个人融为一体

 团队并非总发挥作用

 团队合作的误区

 高效团队应当是什么样子

 现实世界中的团队所面临的真实情况

 领导人的困境

 谁是正确的？

 怎样才能摆脱这种困境？

 如何才能更聪明地进行工作

 不要忘了组织一个团队需要付出什

 你的机构对领导风格的利用率高吗？

 0阶段

 有人做得恰到好处吗？

 商界最好的教练

 一个目标明确的女人

 在高科技领域中的领导方法

 交流的方法

 虚拟团队的管理方法

 让我们更加了解虚拟团队的领导方法

 一个网络公司的成功案例

 现在该轮到你了

结语

为什么团队合作如此重要？

团队合作是成功的企业文化中关键的一环，在我们的企业联盟活动中，我们了解到，一个企业的文化可以造就或者破坏任何企业取得进步。经常是一个领导宣布一项新的远景目标，制定一项新政策，宣布机构重组，或者向一个新的机构系统投资成百上千万美元，却发现几年后公司的经营方式并没有发生什么变化。这是因为领导者对于公司的企业文化关注不够。不去面对老的经营习惯和已经建立的工作方式，任何大的改变都有可能在老的习惯面前夭折。

其实可以把企业联盟的概念比作汽车的各个部件的连接或者人体的骨骼系统。如果一辆汽车连接得不好，就会运转不正常，比如轮胎磨损就会不平衡，磨损也会更快，同样汽油跑的公里数也会减少，开起来也会比组装正常的汽车更加颠簸。同样，如果一个人的身体结构连接不好，他也会经常背疼，身体失去弹性，活动起来不灵便。就像一个好的机械工可以将一部汽车中的各个部件重新组装起来，一名好的脊椎指压诊疗师同样可以把身体调整到良好的状态，公司的领导也可以付出努力将机构或机构的各部分有机地联合起来。

为了把公司内部各部门有机地联合起来，有5个层次的事项需要考虑。

1.你需要看看公司周围的外部环境，比如你的顾客是谁，谁是你最主要的竞争者，可能对公司的将来产生重要影响的科技、经济，以及人口组成方面的发展因素等。

2.你需要确定企业的核心价值理念，这些理念能够将你的企业和你周围的环境融合起来，同时让机构员工之间联合起来，共同努力达到一个目标。价值观念处于一个联合机构的核心位置，它能决定公司远景发展，带领企业走向未来。

3.这种前景需要落实到具体的企业策略，也就是各部门要承担任务，达到一定的目标。这一策略使公司的远景变得更为具体，因为它将核心的价值理念转化成了可实现的一系列目标。

4.机构策略的落实必须依靠一个结构框架，将个人角色和职责都明晰化，该发展策略才能获得成功。为了使该框架更加具体，你需要有一个管理系统，使策略变为现实。

5.企业机构的文化必须能够激励员工按照顾客的期望和机构的核心理念工作，推动机构向前发展。

我们不想弱化高效团队合作所需的任何一个方面。为了使自身机构运转得力，领导者要把每一种因素综合起来考虑。他们要意识到环境因素的重要性，要能够制定一个大家都接受的前景目标，要知道怎样将精力集中在正确的策略意识上，要设计有效的机构机制，还要建立高效的管理系统。他们还需要创造出一种企业文化，让他们的团队目标性更强、更集中，工作更加灵活，在竞争中学习得更快。

正如恰特欧克咨询公司的总裁乔纳森·施皮格所说：“领导者需要认识到他们必须创造一种企业文化，让人们达到一定的目标。没有大家的齐心协力和团队合作，不可能做到顾客至上。”

本书的重点就是跟个人和小组一起创造高效的团队合作，使你的团队创造自身的企业文化，达到成功。《领导是门艺术》会帮助你创造这样一种机构文化，以保证长期取得成功。这为领导艺术树立了新的典范，让机构中各层面的领导者都能够建立起机构文化，也让每个人都能够发挥自己的最大潜能，表现到最好。

用口号来进行管理

对于企业机构的成功来说，最大的障碍之一就是在公司的走廊里不断出现的各种口号。虽然许多口号都反映了一些有价值并经得起时间考验的观念，但是这些口号本身并不能彻底地解决问题。关键问题是找到口号中的真正含义，知道怎样处理这些口号所反映的意义。

除非口号底下蕴含着真理，否则有些理念不会变成流行口号。问题是通常情况下，领导理解这些口号的意义，并想把他们的企业机构与这些KI号所蕴含的意义联系起来。

图1里有我们能经常听到的口号。我们猜想对你来说，这些口号听起来一定也很熟悉。我们把这些口号分别归为4个小栏，然后将它们合并起来，从中你可以了解到领导学的4个构成部分，你还可以在后面的介绍中了解到，这些口号中的每一组都会在一个好的领导者的策略储备中占据一定的位置。

图中方格1的主要内容是关于工作视野、工作热情、工作动力以及工作效果，方格2包括工作中的参与性、分担性、协同配合以及工作的质量，方格3是有关倾听、训练、开发以及给予支持的能力，方格4中主要是有关信任、授权、委任以及放权的能力。

在整本书中，我们都会围绕这些熟悉的口号来展开说明。正如我们所说，在每一个口号后面蕴含着一定的意义。我们的目标就是帮助你理解该怎样运用每个小方格中蕴含着的智慧，以及怎样把所有这些理念结合在一起，为进行高效的领导创造一个统一的模式。

如果能恰当运用每个方格中的口号，就能在领导行为中产生巨大的作用和效果。如果一窝蜂地赶时髦，无法正确运用它们，这些口号也会产生误导作用。

我们之所以经常怀疑“用口号进行领导”是否有效的原因之一在于：人们总是在为复杂的问题寻找简单的答案。事实情况是：管理得力的领导者通常在不同的情况下会选择不同的处理事情的方式。他们所做的事情有时是有意义的。但问题是同样的行为在别的情况下并不起作用。

给你的机构指定一个目标并热心实现这一目标是一件不错的事，敦促你的直接下属达到目标也很有价值。但是，如果你把自己的目标强加在一些本身就有工作动力的人身上，就会影响工作效果，因为他们对自己的工作目标有很明确的认识。

如果你很看重听取员工的意见，你会告诉他们参加、参与团队协作的各种好处，并且不断强调工作质量的重要性，因为这能非常有效地解决问题。但是这样做也会导致无休止地召开会议和一些耗时的工作。

运用培养式的方法管理员工固然不错，你可以倾听他们的意见、教导他们怎么做、培养和支持他们做出杰出的成绩，但是如果你培训的这些员工没有准备好，不愿意或者不能承担这种方法涉及的一些责任，你也许并不会因为对他们进行支持给自己带来什么好处。

最后，如果你能找到恰当的方法把责任委托给下属，真正把决定权交给他们，并且放手进行管理，这也许会给每一个参与其中的人带来好处，但条件是，你要完全具备条件才能利用这种高水平的自治为你服务。

在每一个方格里都有一系列口号，它们可以给你带来祝福，也会带来厄运。如果某个口号的理念跟实际情况相匹配，你就会因此而幸运起来，而如果你运用的方法跟实际情况需要的领导风格不符的话，厄运就会降临到你的头上。如果某个领导者用一种方法应对所有的情况，并且硬要把所有的情况都安在这一种策略上，而不是另找途径解决，那就会给他带来大麻烦。P20-24

这本书浅显易懂，非常实用，而且图解清楚，很有启发意义！约翰·D.W.贝克和内尔·M.伊格把情景领导学的成功模式带到了一个新的水平，将领导管理的风格极好地运用于构建高效团队的过程中。对于任何一位准备实践7种工作习惯的人来说，这是一本不可不读的书。

——史蒂芬·柯维《高效能人士的7种习惯》作者

如果想让团队取得与众不同的成就，无论你是机构领导还是团队成员，都应该看看《领导是门艺术》。这对于帮助人们成功安排团队计划和实施计划来说是本再好不过的书。一旦掌握了约翰·D.W.贝克和内尔·M.伊格提出的管理系统，任何其他领导学的概念都会显得缺乏目的性和严谨性。

——杰克·D奥斯本，奥斯本团队合作公司总裁，《自我导向性工作团队》作者

有很多新上任的领导都在狂热追求完美的领导方法，《领导是门艺术》让我们认识到实际并没有所谓完美的管理方法。该书给我们提供了一些实用的方法和手段，帮助我们对形势做出正确估计，进行有效领导。

——汤玛斯·J.田勒，哈特福德金融服务集团机构发展与企业教育部副总裁