企业争竞的胜负最终取决于企业融资的速度和规模，无论你有多么领先的技术，多么广阔的市场。

融资可比作一个商品项目，交易的标的是项目，买方是投资者，买方是融资者，融资的诀窍是设计双赢的结果。

中国人融资喜欢找关系，房西苑老师认为关系不重要，重要的是找对门。融资有商务模式划分，还有专业分工，程序分工，融资者需要根据投资者的特点，去设计自己的融资模式。

融资不是一锤子买卖，是一个过程，关于融资的战术，房西苑老师列举了八个战术，同时介绍了自己的看见本领——围点打援。

关于国内融资的难点，房西苑老师认为有三个瓶颈：一是项目包装，二是资金退路，三是资金溢价，这三个难点，房老师认为是有融资者自身的弱点和我国经济体制存在的问题构成。

投资者的退路房老师给出上中下三策：上策是上市套现，中策是溢价转让，下策是溢价回购。

企业竞争的胜负最终取决于融资的速度和规模，而不是领先的技术、广阔的市场。

国内企业融资有“三难”，一是项目创建容易销售难，二是资金投入容易退出难，三是资产增值容易兑现难。

中国人融资喜欢找关系，本书作者认为，关系不重要，重要的是找对门路。融资者必须根据投资者的特点，去设计自己的融资模式。

成功融资有三个要素：实力、包装、运气，缺一不可。

第一章 席位瓶颈及其突破

 第一节 认识融资／3

融资与投资／3

为什么融资／7

融资的速度／9

融资的本质／11

 第二节 了解和应对投资者／12

投资者的商务模式／12

投资者的专业分工／15

投资者的程序分工／16

“击鼓传花”的案例／19

 第三节 融资的策划／24

两种策划方法／24

融资策划的案例／25

第二章 融资过程的三个瓶颈

 第一节 真正的瓶颈／31

项目包装不到位／31

资金投入容易退出难／32

资产增值容易兑现难／32

 第二节 资金退出难的突破／34

三条退路／34

利用资产流动性的定律／35

案例：“拥有一寸美国土地”及其他／37

第三章 项目包装的突破

 第一节“报告文学”、“科幻小说”双管齐下／43

故事的两种成分／43

企业家的经验和借鉴／45

二缺一的处理／46

 第二节 运营无形资产——“吹牛”／50

营造期望值／50

“吹牛”的原则／51

第四章 写好商务计划书

 第一节 精简和详细／55

精简的利弊／55

详细的利弊／55

 第二节 商务计划书的三个层次／56

项目概要／56

项目主体／58

附件／59

 第三节 深入浅出的技巧／61

与“深入浅出”不同的三种情况／61

“浅出”的重要性／63

第五章 商务模式的组成和技术模式的设计

 第一节 商务模式的组成／67

技术模式／67

经营模式／68

合作模式／68

 第二节 技术模式的设计／69

六个指标／69

三个案例／71

第六章 经营模式的设计

 第一节 经营模式设计三要素／79

要素一：发现赢利点／79

要素二：论证可行性／80

要素三：把钱挣到手／82

 第二节 经营模式设计的案例／84

融资建网站的失败／84

“红海”里的麦当劳模式／86

现代运通旅行网经营模式的可行性／90

空车配载的最佳商务模式／94

校园餐馆的承包／99

第七章 合作模式的设计

 第一节 最难的商务模式／105

合作模式的本质和关键／1 05

准备好剪刀和针线／106

 第二节 实战案例／107

与美国跨国公司的合作／107

电力载波公司的共赢／110

 LED城市路灯的商务模式／1 15

第八章 四川越溪旅游项目的包装

 第一节 项目包装的始因／119

发现旅游开发价值／119

旅游项目开发的难题／119

参与包装／120

 第二节 包装的过程／121

越溪佛都旅游项目简介／121

包装的方法／126

重点子项目的开发／127

 第三节 项目包装的忠告：不要讲关系／131

不讲关系的原因／131

注意忠告／132

第九章 如何说服投资者

 第一节 说服投资者应做到的三点／135

思路清晰／135

数据充分／136

概念煽情／137

 第二节 数据的处理和数量模型结构的建立／137

数据的处理／137

数量模型结构的建立／138

 第三节 真实的案例／141

用数字说话的案例／141

煽情的案例／152

第十轧辊内 成功融资综述

 第一节 成功融资三要素／159

实力／159

包装／160

运气／160

 第二节 商务计划书的模板／161

第二节 实战案例

与美国跨国公司的合作

有一次我到东北财经学院去讲课，讲完课以后一个老板请我吃饭，他一边吃一边捶胸顿足地说，房老师，我不听你讲课还好，我一听你讲课我就觉得我心理越来越不平衡。他说他干了一件亏本的买卖，开始的时候没有意识到自己亏了，但是后来听了我的课就意识到了这一点，并且越想越亏。

这个老板是做什么的呢？他专门做打井采油的零件，并给三大石油集团——中石油、中石化、中海油做供应，已经整整供应了8年。这8年中，中石油、中石化、中海油生产了多少吨油，竖起了多少个井，他就供应了多少个零件。所以，他的日子过得很不错，并且，只要这三大石油集团不垮，他就能永远活下去。

但是，终于有一天，他的好日子结束了，厄运降临了。一家美国的跨国公司——世界上最大的石油零件生产商，要到中国来了，并准备在中国建立一个生产基地，供应全球的石油作业零件。

于是，美方开始在中国选厂址了，可他们选着选着忽然发现，中国也有一个小企业在生产同样的东西。美国人就想了，我与其要盖一个全新的工厂，还不如就把中国的这个小厂给买下来，以后不够了再扩张，这样可以节约投资资金啊。

所以，美国人就来找这家工厂的老板谈。美方说，你把这个企业卖给我吧。这老板刚开始根本不想卖，心想我日子过得好好的，凭什么要卖给你？于是他就故意开了个天价，说卖可以，但要3，000万美元。美国人一听，有意见了，说你不能狮子大开口啊，我要是给你3，000万美元，那我就在你旁边建个新厂也足够了。

美国人说者无心，但这位老板听起来有意，他心想，你这不是威胁我吗？哦，我这企业要是不卖给你，你就在旁边建个新的，那我打得过你吗？所以他一听就慌了，便跟美国人说，要不你们出个价吧？美国人就出了一个价，说500万美元现金你揣走，然后我再给你30％的股权，你来给我当销售总经理，生产的问题你不用管，怎么样？结果他就稀里糊涂地答应了。

好在来听我讲课时，他还没跟美方签订协议。我在讲课中说到如何评估自己的资产，其中有两种方法，第一是资产重置法，第二是现金流量法。这两种方法都很重要，但资产重置法有一个严重的缺点，就是无法评估无形资产，而现金流量法可以。这个老板一听就知道他跟美方的谈判他亏了，美国人出的价钱是用资产重置法算出的价钱，没有评估到他的无形资产。他心想，我给三大石油公司供应原材料、供应零件，供应了8年，难道我的销售渠道就不值钱吗？于是他后悔了，跑来找我，说房老师，我求你一件事，你能不能替我去跟那些美国人谈判，把这一局扳回来？

于是我给他算了两笔账。第一笔账，我就假设美国人没来，他之前不是有8年的销售记录吗，我就用这8年的销售记录推算后边5年的现金流，看看到底能挣多少钱，然后再把这5年的现金流折现为今天的钱，最后算在一起有1，300万美元。我再算另一笔账，这次把美国人来的因素考虑在内了，那么美国人给了他10年的生产计划，我就按照这10年的生产计划算了一下，首先有500万美元的现金，然后后边有5年的分红，将分红提前折现出来，加起来最后是1，100万美元。这样就清楚了，美国人没来的时候，这位老板能挣1，300万美元；美国人来了，这位老板只能挣1，100万美元。

之后，我把这两笔账传给这美国人，美国那边的谈判代表叫史蒂文，接到我的账目后，打电话问我是什么意思，我说我们要重新谈一谈。他说，谈什么？我说，我算了两笔账，已经传给了你，我现在做的是亏本买卖，假如我这企业不卖给你，我可以挣1，300万美元，而卖给你之后，我只能挣1，100万美元，你说这个世界上有谁愿意干亏本的买卖呢？美国人说，你想怎么办？我说，两个方案，第一，你多给我200万美元，让我心理平衡一点，美国人一听就“No”，说我多这200万美元，我足够在旁边建个新厂了，我干吗要买你的啊？

这是美国人用来吓唬人的一贯策略，一边是胡萝卜，一边是大棒，他觉得这手灵。我知道美国人不会同意，然后我就说，要不就采取第二种方案？我说，你把30％的股权给我涨到40％。那美国人也二话不说，直接就“No”，并说，我给你讲句实话吧，我们是世界上的No.1、最大的公司，我们在任何一个第三世界国家要建一个企业，统统都是独资，我们的原则是什么？One bus，one driver！就是“一辆公共汽车，一个司机开”。而现在我们考虑到一些中国特色，所以就在司机旁边加了一个副驾驶席，给了你30％的股权，你现在到好了，蹬鼻子上脸了，30％不够，你还要40％！听得出，美国人火了。其实我这手是在试探美方的底线，看看他们有什么反应。

见不行，我对美方说，我还有第三个方案，三天以后我把这个方案给你传过去，相信你看到这个方案会高兴的。三天后，美国人看了这方案，几个钟头就打电话过来了，他们同意了。

他们为什么会同意我的方案呢？因为这是一个双赢的方案，他觉得他没吃亏，他也赢了。他给500万美元现金就500万美元现金，我也不再多要；另外，我还让了一步，那30％的股权我也不要了。我只提了一个条件，就是要求他们请我的这位中国老板担任他们驻中国的产品总代理，而且是独家代理。

这个方案对美国人来说是合算的，他为什么原来要给中国老板30％的股权？就是因为他们对中国的销售拿不准，觉得是潭浑水，看不清，所以就安了一个副驾驶席在那里。而我对他说，这个副驾驶席我不要了，你的那辆公共汽车，你自己开去吧，那美国人当然高兴了，因为这样既解决了他的问题，又维护了他的原则，他们自然二话不说就同意了。

那么，在中国老板这一方面，我也把账算好了。我对那位老板说，老总啊，你看，你去给美国人管几百个工人干什么呢，你累不累啊？三个石油公司不就是三大渠道吗？你让三个人负责就行了，你只要坐在家里收钱，因为你卖的是世界王牌产品，不愁卖不出去。他想了想，一看现在收的钱比原来辛辛苦苦挣的还多，既然对方同意了，自己也赢了，那么这件事还有什么话说？

所以，按照我的第三种方案，这位老板很快就和美方握手言和，签订协议。

这个案例说明了什么道理？就是说必须要设计一个大家都认为他赢的方案，这样才能马上成交。

P107-110

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