由中信出版社与蓝狮子财经出版中心共同推出的由韦三水创作的新作《谁人不识宁高宁》已正式面市发行。作为中信出版社的正式签约财经作家，韦三水在这本最新财经著作里详细解读了宁高宁的经营管理智慧，以及在华润集团和中粮集团的转型历程和商业思想。

这是迄今为止第一部专门剖析宁高宁商业管理思想和企业再造谋略的著作。宁高宁这位“中国摩根”从香港空降到皇城根下，面临着中粮集团的108个挑战，他该何去何从？本书以大量一手和较为翔实的资料和内容，向读者披露了宁高宁的经营管理智慧：他的经理人与领导力观、他的品牌重塑观、他的企业文化观、他的管理模式与评价体系观、他的战略观，以及他对一个企业组织系统的变革与再造等等。从中，你将首次发现宁高宁的商业哲学和商业智慧。

序 乐队指挥——我看宁高宁

第一篇 从香港华润到“皇城根儿”下的中粮

 第一章周明臣退休，宁高宁接掌中粮

周明臣与中粮集团12年

“周总已经离开中粮”

中粮12年转型路

“中国摩根”宁高宁

宁高宁与华润18载

宁高宁开出的“诊断书”

 第二章 “空降兵”宁高宁调研中粮

将“跑鞋”接过来穿上

书生意气

空降兵

宁高宁怎样带领中粮前进

中粮缺什么

中粮将走向何方

第二篇宁高宁“七论”与中粮的108个挑战

 第三章 战略与转型论：唯有如此才能更好地生存

中粮必须转型

转型，是战略上的转型

团队的向心力是转型的主要动力

中粮的转型需要耐心

中粮转型就是要做行业领导者．

要处在行业价值链的最高端

做行业领导者，撬“20／80"利润杠杆

宁高宁的“中粮新战略地图”

中粮愿景：确立主营行业领导地位

战略与执行：二者需要辩证思考

宁高宁“九条”：定义新中粮

中粮的战略与执行

宁高宁的“九条”

 第四章 经理人与领导力论：中粮的未来一定是从此开始的

定义经理人

企业的未来一定是从职业经理人开始的

放牛娃要放好牛才能过上好生活

一定要做个境界高的职业经理人

作为“底线”和“红灯”的《十四条》

什么样的经理人才是好经理人

向种橙者李嘉诚先生学习

评价经理人，

经理人评价体系：五步组合论

五步组合论是内部管理各环节间的逻辑关系

企业发展与组合论

用组合论管理企业

 第五章 培训与学习论：中粮的领导力是可以培养的

建立学习型组织

培训一定要有自己的核心课程

培训是企业管理的一种方法

总部必须是学习型组织

领导力是可以培养的

培养领导力是不可替代的环节

培养领导力是一种很重要的素质

做好学生是一生的事情

最终要用关系行为来管理中粮集团

最后要成为行业专家

专业性已经成为中粮的一项紧迫任务

井冈山学习：在心里落下一颗种子

 第六章 管理体系论：中粮的再造与6S管理工程

学习华润好榜样

星星之火，可以燎原

宁高宁的施政报告

无异于一场管理革命

6S工程开始改变中粮

6S为企业正常发展保驾护航

6s适合不同层面、不同管理基础的公司

在相当程度上可以帮助企业降低风险

 第七章 企业文化论：重塑中粮与文化“生产力”

企业是个有生命力的整体

好人吴恩良

企业文化与生命体

企业组织发展的高境界

文化景最低的成本动力

要不断地学习与创新

问计韦尔奇：“何谓人才？”

中粮的未来就是对员工的态度

不学习就跟不上队伍

中粮态度：一种崇尚的生活方式

“新中粮”不是梦

崇尚的生活方式

第八章 品牌重塑论：中粮变脸与宁高宁的108个挑战

新中粮：“自然之源，重塑你我”

最打动我的是那片阳光

自然再生与可持续发展

宁高宁的108个挑战，

中粮品牌的背后是一群人

换标是一个管理过程

我还是那句话，信则灵

企业的品牌发展与商业逻辑

用哲学的思维来重新定义中粮

向星巴克学习，

今天做的工作必须对企业形象有利

什么样的企业才是好企业，

第九章 协同效应论：中粮多元化业务存在的理由和好处

大企业、总部与业务单元．

一个整体性的企业才是大企业

既考验总部决策者又考验业务单元负责人

低到尘埃里，能开出花来

扁平化的职能结构

打造“大业务、小总部”的工作流程

第三篇 资本杠杆与中粮帝国的全价值产业链

 第十章 宁高宁的“资本论”：“头脑比金钱更重要”

认知资本的力量

华润啤酒为何变成了一只大老虎

开始征服世界的啤酒商：sAB+米勒

头脑比金钱更重要

中粮大势：“炼金”粮食产业链

中粮集团做到了全价值链

重组资本平台，打破业务限制，

 第十一章 重组“大鳄”：不断演绎“中粮造”

重组中土畜

1+1>2的可能

重组中谷

最大粮油流通企业诞生

入主新疆屯河

中粮全面接管新疆屯河

重组方案一波三折

重组屯河，注资金更输入理念

中粮的事业就是新疆的事业

资本布阵西部，宁高宁意欲何为

使中粮成为一家高价值公司

非碳酸饮料应该是中粮发展的一个重点

入主深宝恒联手万科，中粮打造地产旗舰

未来将充盈到200亿～300亿元的资金规模

联手万科，中粮地产演绎强强联合

出击新能源，中粮打造新增长点

做中国生物能源行业的领导者

借助新能源平台实现中粮转型

尾声 继续中粮新命运

附录一 中国企业全球领导力探寻：一个迫在眉睫的命题

附录二 全面解析平衡计分卡

附录三 中粮换标，品牌定位与企业转型

附录四 在相互催化中共同进步

后记 以学习的态度做一名忠实的记录者

2004年12月28日下午，中粮集团会议室，周明臣被宣布退休，原华润集团副董事长、总经理宁高宁接替周明臣任中粮集团董事长。中粮集团公关新闻部的两位资深员工29日相继在电话里向笔者。证实了此次人事变动消息。他们说：“现在周总已经离开中粮，还不知道宁总具体什么时间到公司。”

中粮集团是国资委直属的大型国有独资企业，世界500强企业之一。至2003年年底，中粮集团的总资产为460亿元人民币，净资产为14l亿元。国家规定副部级60岁退休，正部级65岁退休，而据知情人士透露，当时周明臣已是63岁。

“就在宣布决定时，在场的人都向周总致敬，并响起一阵阵热烈的掌声。”一位中粮员工说。周明臣在执掌中粮的12年里，大刀阔斧地对企业进行了一系列的重组改造和向实业型企业转型。

周明臣2004年8月初与笔者有过一次长达3小时的深谈，当时他这样描述他的抱负：“一是在中粮总部层面以增资扩股形式进行股份制改造，引入大型国企、国内银行、基金等作为发起人，引入发起人所持股份不超过中粮全部股权的20％；二是各主要发起人派代表进入董事会，完善法人治理结构；三是建立包括中高层管理人员持股、员工激励计划在内的薪酬制度，深化人事制度改革；四是在中粮下属的各经营层面引入战略合作伙伴，共同发展现有核心业务。”他预计用一年半左右的时间基本完成此项系统工程。此外，周明臣还有进军国内资本市场的想法。他曾表示：“我们并不否认在国内A股上市的打算。A股市盈率普遍比较高。”

但随着周明臣的退休，这一切似乎都会有变化的可能。

“我随时准备退休，但我不会等待退休。”周明臣在与笔者的一次谈话中将这句话说了两次。

中粮集团自周明臣掌盘后一直位于世界500强之列，中粮600／0的利润完全依靠市场化业务的支撑。就在28日退休前几天，周明臣被评为中国“十大并购人物”和中国“十大最具价值经理人”。主持评选的万盟投资管理有限公司执行董事李斌曾这样评价：“他是国企领导人中不可多得的资本运作高手。”

周明臣在中粮的12年执掌生涯让人感慨。“我们都舍不得他走，他对我们、对中粮都充满感情！在宣布人事任免时，我们的眼泪差点要掉出来了。”中粮集团一位资深员工如此表白。

2005年2月27日下午，中粮集团在中粮培训中心小剧场举行“向老领导周总致意大会”，以隆重热烈的方式向中粮集团历史上在任时间最长的掌门人、刚刚于2004-年年底卸任的原董事长周明臣表达全体中粮人的敬意。

在这次告别会上，中粮集团方面特别准备了一个精心制作的电视短片，精要地回顾了周明臣的企业生涯和执掌中粮集团12年的历史，让参加此次会议的280名中粮经理人代表为之动容。时任中粮集团总裁刘福春(现已退休)代表中粮集团领导班子对周明臣在中粮的12年做了系统评述，并高度赞誉周明臣是中粮12年来转型和腾飞的首功之臣，也是人生旅途中不可多得的良师益友。

接替周明臣的宁高宁更是高度评价了周明臣这位国企老帅丰富的精神世界和执著的人生追求，表示将和中粮上下一起把周明臣的“跑鞋”接过来穿上，在过去成绩的基础上不断地进行创新和改革。

周明臣仪表堂堂，笑容亲切，跟人说话时带着浓重的地方口音，谈话里总是带着“危机意识”、“观念变革”之类的词语，但又毫不做作。

1992年11月30日，周明臣从中国仪器进出口公司总经理的位置上离开，单枪匹马“杀”到中粮。刚到任的周明臣还未摸清中粮的情况，就意外地遭遇了时任国务院副总理朱镕基的“臭骂”。这年的12月7日，全国粮食工作会议召开。江西省粮食局的负责同志突然向中粮“开炮”，批评中粮的服务态度差，官商作风严重。朱镕基听后当场大为光火，很严厉地要求中粮整顿。

“会场上有二百多人，我尴尬地坐着，睑上火辣辣的，心里很难受，也有委屈。”周明臣花3个月时间，在全公司开展了对官商作风的整顿。周明臣把总结报告呈送外经贸部，并由外经贸部送达国务院。朱镕基立即部署江西、湖北、湖南等5省市的有关人员总结对中粮的意见。意见反馈对中粮的总体评价“不错”，朱镕基很高兴，特地在中南海召见中粮领导班子的所有成员。此后4年里，“观念革新”成了中粮的关键词。

周明臣有种“明知山有虎，偏向虎山行”的性格。1993年7月，中粮香港子公司香港鹏利的负责人告诉周明臣一个信息，说有两家香港上市公司有意出售。周明臣一听，认为是融资良机，当即让那人与对方接触，交了6 000万港元订金。随后，周明臣赶紧向外经贸部打报告，但外经贸部无审批权。他又报到国务院，当时国务院主管人员答复说：这事不好办。

“但机会实在太难得，我们不能放弃。”周明臣连续找领导说明收购这两家上市公司对中粮的重要意义，但谁都不敢贸然行事。周明臣“破釜沉舟”。1993年下半年，中粮大胆收购了两家香港上市公司(中国食品和鹏利国际，前者后被周明臣更名为中粮国际)，成功融资17亿港元。1994年8月，中粮在美国滚动发行2亿美元的商业票据，又在香港通过银团贷款融资6000万美元。

据说，朱镕基还曾批评周明臣“无组织性、无纪律性”。但在一次国务院会议后，朱镕基用手指了指周明臣，对时任外经贸部副部长谷永江(后曾任华润集团董事长)说：“他又赚钱了！”P3-5

宁高宁先生和我有多年交往，算是老朋友。他以前长期工作在华润，而华润是万科的第一大股东，虽然所占比例从绝对值看并不高。2004年年底，他从华润集团总经理职位上调任中粮集团董事长，中粮是世界500强企业，摊子大。他从香港到北京后，我们见面机会少了，但我依然关注着他充满激情的改革举措。中粮和万科在房地产领域也有一些合作。

在我看来，高宁是中国改革开放进程中推动国有企业向市场化、现代化、国际化方向变革的代表性人物之一。他在20世纪80年代就到美国留学，是工商管理硕士，后来在香港工作，非常了解现代经济和金融市场的规律。华润不是传统意义上的国企，虽然它确实曾经有一些政策资源优势，但在不断参与国际竞争的过程中，华润已经成为在机制、习惯、文化上和市场经济接轨的现代企业。高宁到中粮后，在不少方面又推动了这家央企的改革与创新。我相信，了解宁高宁的管理思想和实践，不仅对国企，对更广泛的中国企业都有借鉴意义。

这些年，不少经济学家都指出，一个国家最稀缺、最宝贵的资源是企业家才能。这方面，我比较同意林毅夫教授的观点。在中国这样的发展中国家，政府才是最重要的制度(institution)安排，政府的政策决定经济中其他政策安排的质量。在政府提供了适合市场经济发展的方向和基本制度安排后，决定企业成败兴衰的关键才是企业家才能以及整个企业的管理、运营和文化。例如，如果不是中央决定在深圳创办经济特区，今天深圳的很多优秀企业家，根本就不会有出头之日和用武之地。

但是，同样是在市场化的进程中，为什么有些企业走向了注重治理、依靠创新的现代化的道路，而有些企业还是摆脱不了封建主义、权贵资本、家长制一言堂、喜欢投机等等阴影？这的确和企业家的追求、境界有关系。在这个意义上，企业家才能固然重要，企业家的精神和追求更为关键。如果把企业比做一个有机的生命体，那企业家的精神和追求就是他的灵魂。无论是和宁高宁交流，还是进行业务合作，我都感到，他是一个有理想、有追求、有责任感和使命感的现代企业家，这使他领导的企业总是充满活力，而不是僵化呆板、按部就班的官僚组织。

关于企业家，人们总是习惯引用熊彼特在《经济发展理论》中首先提出的“创新理论”，他认为企业家的职能就是实现创新。创新是建立一种新的生产函数，把一种从来没有过的关于生产要素和生产条件的“新组合”引入生产体系。在他看来，企业家经常“存在一种梦想和意志”，“存在征服的意志、战斗的冲动……他求得成功不仅是为了成功的果实，而是为了成功本身”，“存在创造的欢乐，把事情做成的欢乐，或者只是施展个人能力和智谋的欢乐。这类似于一个无所不在的动机……寻找困难，为改革而改革，以冒险为乐事”。这些气质在宁高宁身上都存在着、闪耀着。我认为，凡是有这些气质、勇敢探索和创新的企业负责人就是企业家。我不同意那种把国企领导人都当做“官员”的看法。

同时，我认为，由于国企的特殊性，国有企业的企业家，其最重要的特征不是个人英雄主义式的，而是如何把创新精神变成整个组织的行为。马克思说过，一个单纯的提琴手是自己指挥自己，一个乐队就需要一个乐队指挥。国有企业企业家的能力，更像是一个发挥组织、协调、带动作用的乐队指挥所拥有和锻炼的能力。他和私人企业的“老板”不同，员工也不是为他个人“打工”。他如何凝聚、激励整个组织向着共同的目标前进，这是一门大学问，远远不是一般的政治思想工作所能解决的。

这也就是领导力的问题。

在这本关于宁高宁的专著中，最吸引我的不是“中国摩根”凭借资本力量加速产业整合的故事，也不是如何确立有长远规划、坚定方向的战略定位和切实可行、可以度量的管理体系的经验，而是作为企业领导人，应该如何“从团队第一、集体力量、凝聚人心开始，营造一个环境，营造一个文化，来推动管理体制、机制进一步改革和优化”，宁高宁在这方面的探索，对我颇有启发。

在21世纪的全球商业竞争中，我认为，单枪匹马的个人主义将会被团队合作的组织力量所代替。联想、万科等企业在这方面一直在思索和实践。创业型企业家能不能自觉实现这个转换，不仅会决定企业的前途，也会影响他们自身的价值。我乐于向更多企业界的朋友分享这样的观念，也相信从关于宁高宁的这本书中，大家一定会有所收获。

王石(万科集团董事长)

自《中粮命运》一书2006年1月出版后，我就有了续写中粮命运与故事的打算，但由于正处自身创业的艰难时期而作罢。后来，由于有多位读过《中粮命运》一书的读者给我来电或邮件询问我有无继续关注宁高宁“空降”到中粮集团之后的事情。这无疑让我有了继续写下去的想法。

同时，由于我原本出身于华润，华润是我大学毕业之后所工作的第一家公司，尽管在华润工作的时间不算太长，但正如“初恋”般的美好和眷恋一样，因此我多少有一种“华润情结”，而宁高宁又是我一向钦佩的商界思想家。正是如此，多年来我一直密切关注着华润的发展，以及中粮的发展。尤其是当我首次提出“现代新国企论”、“未来国企的分化与再分化论”之后，我对“新国企”的研究兴趣大大增强。本着这样的研究兴趣和爱好，我又将目光紧紧锁在了宁高宁空降到中粮之后的这三年：从2005年到2007年宁高宁转型和再造中粮的所有努力和所有商业智慧。在这种持续的关注中，我发现宁高宁这位中国国有企业群落中最具职业经理人精神的商界领袖以其坚忍不拔的精神及哲学家的头脑和思想正在深刻地影响着世界500强企业之一的中粮，也在“深刻地影响着中国商界的管理”(《经理人》杂志语)。

实际上，宁高宁的商业思想同样也在影响着我和我的公司。2006年我创办的一家传媒公司正式开始运营。创办之初真的是一穷二白，无任何资源可言，一切都是在“摸着石头过河”。当时，在设计生意模型和业务发展的时候，我或多或少地受到了宁高宁的影响，并没有“小富即安”，将所有的投资都压在一项业务上，而是以“相关有限多元化”的思想设计了业务发展模型。真的没有想到，这样的设计最终使我这家公司在运营半年之后某项业务开始突飞猛进并成为我的一项主业，尽管另一项当初原本确定为主业的业务的发展并未像预期中的一样顺利，但我却以“协同”的理念认为，这项业务有助干已经成为公司主业的业务的发展。事实也的确如此，尽管由于其他原因，这种“协同效应”还未体现得特别明显，但一年之后这种迹象却开始凸显出来。2007年，我以从宁高宁那里学来的“价值链”商业思想来进一步构筑我自己公司的“价值链”。同时，我开展了业务单元专业化的“落实”工作，并开始强调“职业经理人”的理念、建立经理人宪章、设立公司的职业道德“底线”、实行利润中心单元化……这样做，的确给我的这家小公司带来了不错的结果：我的搭档们开始注重公司价值的实现，开始注重股东价值的实现，开始注重成本投入和收益，而不仅仅是自己的物质利益，我也拥有了一批与我并肩战斗的“金牌搭档”。我借此对他们表示深深的谢意，正是他们的存在和价值的体现才得以让我创办的这家小公司有了可以预期的未来，尽管它目前的确真的还很小，甚至有时候还面临着种种困境。但谁又能说我们没有未来呢？只要我们按照既定的原则和方向走下去，我想就一定有未来。就像新中粮一样，谁又说未来不可预期呢？关键是走一条怎样的路？是怎样的一群人能够一起走这条路？！

所以，我在这里可以这样说：我写这本书，或许与其他的作者唯一的不同就是我没把自己当成一名“财经作家”，而首先是一名本着学习精神和态度来用文字留下历史的记录者：记录一位商界领袖的商业智慧，并期望他的商业智慧能给大家带来更多的启示；记录一家大型企业的转型历程，并期望她的转型历程能给商界以更多的借鉴。如此而已。真的是如此而已。

正因为如此，我在这里还要感谢宁高宁本人——他或者他所说的话、所写的文字都成为我得以记录下去的宝贵素材——当然，还要郑重地感谢《企业忠良》杂志，一本非常棒的企业读本，它留住了比MBA课堂上更加生动的商业语言和商业案例。这也使我有了能够记录下去的充足素材。

我不由得想起汽车大王亨利-福特的创业箴言：“世界上有两类人——一类是先驱者，另一类是追随者。后者常常攻击前者。有人认为，先驱者把所有机会都抢走了。然而，事实却是，如果没有那些先驱者首先铺平道路，追随者就会失去他们的方向……如果再去问问那些带动社会变革的领导者们，他们也会告诉你同样的道理。他们精力充沛，而不是精力衰竭。他们沿着前进的道路大踏步前进。他们会说：拉历史的车轮后退比顺应历史发展潮流而行动更费力气。”

是的。宁高宁相继操刀华润转型和中粮转型，这的确是凭借一定的智慧和勇气而进行的，难能可贵，为人所钦佩。

或许正是上述原因，让我在坚持中写就了这本书。当人们都在春节假期与家人团聚的时候，我一过除夕之夜，就独自一人来到公司又开始伏案而作，窗外的爆竹虽声声悦耳，我却在没有暖气的办公室里“爬着格子”……

这本书是在很多亲人朋友的鼓励和支持下写就的。其中，我的爱人给了我无穷的力量和无形的支持，她尽可能多地操持家务而不让我“分神”。这么多年来，她一直坚定地支持我的事业，无论是我的哀愁还是我的喜悦，她都能与我一起分享。而我的家人，无论是父母还是兄姐，都能以各种形式给予默默的支持。与我亦师亦友关系的《第一财经日报》的编委王长春先生，以及《第一财经日报》总编辑秦朔先生也一直给予我很多各种各样的帮助，并教给我很多做媒体、做文章的学问。

本书引用了一小部分媒体的报道，有的做了特别标注，有的则没有，我都在此一一表示由衷的谢意。本书之所以能够顺利出皈，得益于著名财经作家、蓝狮子财经出版中心出版人吴晓波老师，蓝狮子财经出版中心出版人岳文龙老师以及编辑王留全先生、陆斌先生等人的青睐和不吝指教。

还要感谢中信出版社的编辑老师们以及北京大学商业案例研究中心，他们和蓝狮子所做的“中国百家标杆企业工程”的确是一项有助于中国商界的“公益行动”。

当然，我所创办的那家小公司的所有亲爱的搭档们，永远是我最最感谢的人——正是他们让我体会到了一群人的力量和伟大、一群人的智慧和职业精神。

最后，我要说的是，这本书同时要献给我和我爱人的爱情结晶——宝贝女儿“逗逗”，希望她快乐，也能给别人带来快乐——这是之所以起名为“逗逗’，的最真实的想法。

是的。我希望我们都快乐；我也希望我们也都给别人带来快乐。

最后，我要说的是，我只是本书的忠实“记录者”和“整理者”，真正的作者有两个：一个是宁高宁本人，一个则是中粮集团。因为，是他们正在给中国的商界带来更多鲜活的思想和故事。

是为后记。

韦三水

2008年2月13日于北京国典华园

宁高宁入选“2007年度25位最具影响力的企业领袖”；他为中粮找到了新的未来，也再一次证明了他管理整合多元化大国企的国际水准。

——《中国企业家》

从华润到中粮，宁高宁似乎总在忧患与危机中寻找商业模式的突破。

——《第一财经日报》

他不但见证了香港回归的十年，经历了金融风暴，更重要的，他操刀把一家业务庞杂多元的央企逐步转向专业和清晰。所以，有人说，如果要研究中国的当代企业，便不能错过宁高宁这个重要案例。

——《21世纪经济报道》

对于任何CEO来说，管理一家国有、规模庞大、以贸易为主、多元化、处于转型期的企业，都是一项艰巨的挑战。但对于国有资产的监管者而言，宁高宁也许是最佳人选……他是国有企业中职业化程度最高的经理人之一。这一点，相信看到他在杂志专栏、电视节目和论坛中的表现的人都会同意。

——《财富》中文版

2007年，(宁高宁)继续大刀阔斧地主导中粮集团转型，大力加强农产品、食品加工等传统主营业务优势，梳理内部业务链条及管理体系，投资100亿打造商业地产从而进行有限多元化战略布局。他还通过电视传媒，指导更多中国创业者步入商道。

——“2007品牌中国年度人物”评选活动组委会