进入21世纪后，随着企业间竞争的加剧，企业原本赖以生存的技术优势越来越难保持，暴利行业透明化程度也在不断提高，经营者大叹赚钱之难。这种种现象无不在暗示着：微利时代已经不可遏制的到来了。在新形势下，如何既快又准地投入战斗，占得先机，赢取财富呢？这是摆在企业家面前的一道难题。本书能帮助企业家们认清形势、控制成本，在日渐激烈的市场竞争中打好成本之战。本书的理论丰富，言浅而意深；大量的案例，精当而使人警醒。相信本书能帮助企业管理者有效控制成本，在这个众行业渐趋微利的时代，打好成本之战。

随着社会的发展，技术的进步，微利时代不可遏制的来临了。在新形势下，如何既快又准地投入战斗，占得先机，赢取财富呢？这是摆在企业家面前的一道难题。本书能帮助企业家们认清形势、控制成本，在日渐激烈的市场竞争中打好成本之战。

本书共分八章，深入细致地分析了企业在控制成本、运转、预算、突发事件处理等各方面的问题，并给出了精当的应对策略。本书注重实战，希望通过经典案例深入浅出地解决企业家在实际中遇到的困难。

第一章 微利时代，低成本造就利润空间

 微利时代，大势所趋／3

 抢先低成本，商家满钵金／7

 案例分析：康柏公司总裁菲弗尔：用降价占据市场／8

 价可低，质不可低／14

 技术提上去，成本降下来／21

 价格微利，百姓获益／24

 控制不必要的开销／26

 定价的玄机／32

 沃尔玛打造零售王国／34

 香港船王的成本管理策略／38

 案例分析：美心公司如何降采购成本／41

第二章 将多余的中间商砍掉

 拿走中间商的“蛋糕” ／47

 多级代理，利润无几／50

 与生产商面对面／55

 如何节约采购成本／61

 不可“砍尽”中间商／65

 基恩爱公司的整合直接营销模式／69

 案例分析：戴尔的直接模式／74

第三章 向冗员下手，节约人力成本

 冗员造成低效率／81

 冗员与成本／84

 通晓衡量人才的标准／87

 如何向冗员下手／91

 案例分析：IBM首席执行官郭士纳：痛苦，但很必要／94

 发挥人才的作用／98

 成本战争制胜关键：少而精的团队／101

 案例分析：菲亚特精简高效促发展／107

第四章 运转速度加快，让成本翻出双利

 建立高效组织机构／113

 案例分析：杰克·韦尔奇的大手笔——扁平化组织结构／116

 加快运转，减轻库存压力／118

 速度快一点，利润多一点／121

 技术日新月异，“慢转”增加损失／123

 成本战争：速者胜／126

 企业的撒手锏——先进的技术／128

 运转速度，考验经营者的眼光／130

 优化内外部配置，使企业高速运转／133

 案例分析：甲骨文公司的高效运作模式／134

第五章 经费预算控制，节约内部成本靠细节

 做好计划，搞好预算／139

 控制预算经费，从源头上节约成本／142

 经费预算与执行／144

 小细节，大节省／151

 案例分析：丰田——拧干毛巾最后一滴水／153

 如何节约制造成本／156

 超出预算的应对／162

 将节约进行到底／164

 案例分析：克莱斯勒如何节约成本／174

第六章 突发事件处理，把损失降到最低

 突发事件的定义及危害／179

 分清主次，应对危机／181

 果断决策，临危不惧／185

 控制事态三法／187

 严防人为因素造成的损失／189

 不可避免的恶战：企业间竞争／191

 加强企业管理，消除内部隐患／194

 树立危机意识，应对突发事件／196

 谨防大客户倒闭／199

 少受损失也是降成本／201

 思想有多远，损失有多低／205

 案例分析：雀巢公司失败的危机处理／213

第七章 及时跟进产品，把创新当成促进力

 加速产品的更新换代／219

 找出需要创新的薄弱环节／222

 创新永远要比对手快／226

 渐进式创新模式／228

 把创新当成企业的生命／230

 模仿高手创新法／233

 成功源自创新／237

 打破传统，开拓创新／242

 案例分析：索尼的创新之路／246

第八章 现金为王，利用现金与成本的关系

 把现金放在首位／251

 规避恶性循环／253

 有现钱就有生命力／257

 现金支付的技巧／260

 利用现金的超现作用／264

 成本战争：以现金为王／267

 案例分析：新希望集团稳步发展的秘密——良好的现金流／270

参考资料／274

微利时代，大势所趋

“微利时代”是目前约定俗成的一种提法。所谓“微利”是相对而言，其相对词是“暴利”。微利时代的提法表现了人们对于商业环境中利润率的定性判断。当前市场的实际情况表明，从高利润时代走进微利时代已是大势所趋。降低成本、保证质量、开发新产品是微利时代赢得市场的最好出路，也是企业从目前国内市场“一窝蜂”降价大战中脱颖而出的最好时机。

微利时代的特点是：市场规范、信息灵敏、企业增多。这就意味着在市场经营的所有领域——产品开发、生产加工、销售流通、售后服务等，大小环节的利润空问都在日趋缩小。因此企业经营者别再指望在某个阶段、环节、时段获高利，必须把赚钱思路调整到整体、持久的综合效应上来，即对经营中的各个环节、细节、时段精打细算，聚沙成塔。

在当前的微利时代，企业应采取什么样的措施才能立于不败之地呢？

一、不遗余力降低成本

对于绝大多数企业来说，成本的挖掘潜力和空间很大。成本空间包括生产成本、制造成本和销售成本。

微利时代的特征是薄利，为此要精打细算，进行成本核算。即通过产品每个环节、要素的预算及管理，采取各种措施使成本最低化，利润最大化。如春秋航空公司坚持低成本运营模式，采取了以下措施：一是节省人力成本，如每次飞机降落后，总是由机上的服务人员做清洁卫生；二是控制固定成本，如春航空姐的全套服装只有1000元左右，而国航空姐的全套服装则高达7000元；三是减少服务项目，如乘客在机上只能得到一瓶免费的纯净水，其他食品饮料等则需要购买；四是采取着陆二三级机场、远离廊桥、半小时停留等手段有效降低泊机费；五是让飞机飞高些，以减少阻力，降低油耗，节约油费。还有，只要乘客一出舱，就立即关闭空调，而工作人员清洁卫生时几乎都是汗流浃背。基于此，春秋航空才敢推出“1元机票”，让平常百姓也能坐得起飞机，即便如此，该公司的单机盈利率在国内航空业中仍是最高的。这是“省”的真功夫。

如果说依靠具有一定竞争力的盈利模式来提高收入是开源的话，那么尽一切可能降低费用便是节流，而“感动、取悦、讨好”消费者则是保证了有可持续的足够的水源供给，就看你能引来多少。

二、想尽办法提高收入

首要的任务是寻找利润区，想方设法活在利润区。从这个意义上讲，传统的提高收入的手段正在逐步失去原有的效力和光环。比如，依靠促销增加收入，增加产品数量增加收入，通过广告轰炸提高知名度带动销售，炒作产品概念实现增长，实施人海战术扩大销量等。未来的竞争不再是一招一式的销售伎俩以及营销上的“花拳绣腿”，取而代之的是盈利模式的比拼。盈利模式是研究与实现企业的利润来源、生产过程和产出形式的系统方法，是企业提高销售收入和经营质量的唯一出路。

其实，开发出好的盈利模式也没什么特别的秘诀，关键是要密切关注消费者，满足他们已有的或潜在的需求，同时为这种模式找到一定的门槛，如技术、资金、时间、空间等。

重庆有一个叫“珍珠”的小姑娘待业后，在一条冷清的小街租下6平方米的公用电话亭，准备做点小生意。起初她发现打电话的人站着打不舒服，就搬来了一个靠背椅；又发现需要记录时，打电话者总是手忙脚乱，于是在电话机旁放了个小纸盒，里面放好小方纸和圆珠笔。这样一来，尽管这条小街有好几个电话亭，但人们总是喜欢到她这里来打电话。于是她又新装了两部电话。接着她发现有人等电话时问她有没有香烟、饮料，她立即进了些货；又发现情人们打电话时，女伴在旁边嘴里总是嚼个不停，她马上又进了些小食品。这样，顾客上门越来越多，大多是回头客……半年后，珍珠的小小电话亭办成了零售店。她的成功得益于不断满足顾客的需求，及时派生出各种服务。这便是按照人的本性顺其自然地开发的一种盈利模式，做起来既省劲儿又备受欢迎。

三、一切为了顾客

微利时代的最大特点是，市场总体稳定、成熟，利润趋于平均化。微利时代，那种突发偶然性商机已越来越少，因而经营者应该把主要精力放在具有长远效益的商机上，走可持续经营之路。它要求经营者必须以提供服务、技能、信誉来感动、取悦消费者。

这点，美国迪斯尼乐园可谓是达到了出神人化的地步，它坚信“满足顾客的需求就是真理”。因此无论顾客的需求是什么，他们都能做到有求必应，不管多大花费，多么艰难，多么耗时，多么麻烦，总是竭尽“痴情”予以满足，以致发生了这样一件让人啼笑皆非的事：

一位妇女带着4个孩子在迪斯尼的汤姆李亚岛上玩了一下午，在这个树木丛生、四面环水的小岛上，可以爬树、参观印第安人的帐篷和哨所。当这位妇女招呼她的孩子准备乘小船回迪斯尼中心时，突然发现少了一个孩子。她立即在岛上寻找，但一无所获。她马上通知乐园员工，大家又分头寻找，但寻遍了每个角落，仍了无踪迹，于是大家又开始在中心区域进行全面搜索。几个小时后，失踪的孩子还是没找到。迪斯尼的员工想，会不会是失足落入了人工湖中？于是他们又调动了潜水队，准备下水搜寻。

这时，那位妇女忽然恍然大悟，想起自己其实并没有带孩子，她的丈夫正和孩子待在家里呢！迪斯尼的员工们得知后，并没有指责和埋怨她，而是欢呼着散去，又返回到各自的工作岗位上。

故事虽小，但迪斯尼这种一切为了顾客的做法，必定能赢得顾客的心，使越来越多的顾客变为他们的“死党”。P3-6

进入21世纪后，随着企业间竞争的加剧，企业原本赖以生存的技术优势越来越难保持，暴利行业透明化程度也在不断提高，经营者大叹赚钱之难。这种种现象无不在暗示着：微利时代已经不可遏制的到来了。

那么，在这个微利时代，企业应该怎样做，才能更好地生存呢？可以说，这没有秘笈，除了向成本开刀。向成本开刀，就要把生产成本、人力资本、采购成本等降低到最优，以节约为导向，珍惜企业的每一分钱。

可以说，缩减中间环节是降低成本的一个方式。把不合理的中间商砍掉能节约一部分成本。滔滔江水源自细流。企业节约的可能只是一小部分，但这样能使成本降低，让产品变得更加有价格优势。

不论是加快运转使成本翻出多倍效益来抵消损失，还是控制预算通过细节来节约成本，两者的目的是相同的，只是途径不同而已，但都是企业必将面对的问题。

此外，处理好突发事件也是控制损失的重要一步，它考验的是领导者前瞻性的眼光以及应变的能力。那么如何控制损失呢？英明的领导者会及早防范，以期把损失降到最低。其实说白了，企业少受损失，也就相当于降低了成本。还有，企业应永远以创新为理念。只有创新产品才不会被挤出市场，才能使企业焕发出生命力。

最后，重视现金与成本的关系，企业才能更好地生存。无论何时，企业都不应贪图利润而把手中的现金流放空。就像一句话说的，创业难，守业更难。放弃现金流的人，现实会使他回到一无所有的起点，甚至暗无天日的终点。

这一切，构成了《成本战争》这本书的全部内容。虽说市场上关于削减成本的书有一些，但是像本书这样以全新的视角、多角度论述成本的尚未见到。本书的理论丰富，言浅而意深；大量的案例，精当而使人警醒。相信本书能帮助企业管理者有效控制成本，在这个众行业渐趋微利的时代，打好成本之战。