潘刚，从草根大学生到二百亿企业掌门人伊利，从危机重重到再次成王，潘刚的博弈棋法是什么？

这本书展现给大家更多的不仅仅是企业和故事本身，更重要的是其中触动我们心灵、能引发我们深层思考的东西，比如企业如何走出危机？如何摆脱困境？如何合理竞争……

潘刚，从草根大学生到200亿企业掌门人：22岁，伊利前身一回民奶食品厂的一名普通工人。23岁，回民奶食品厂质检部质验员。24岁，伊利集团冷冻食品公司质检部部长。26岁，成为伊利集团矿泉饮料有限责任公司董事长、总经理兼党总支书记。29岁，组建和统领了中国第一个液态奶事业部，被誉为“液态奶第一人”。32岁，升任伊利集团总裁，成为中国大型企业最年轻的领袖35岁。成为乳制品行业第一个百亿级大公司的董事长。37岁，带领伊利进入200亿时代。

潘刚带给我们的除了管理学的思考，也有经济学的思考，甚至还有伦理学和社会学的思考。

作者自序

第一章 风云伊利：草原上的美丽传说

 第一节 民族品牌：全球乳业版图改写者

 第二节 纳税冠军：最佳企业公民

 第三节 经典案例：荣登哈佛殿堂

 第四节 新帅潘刚：集众誉于一身

 第五节 孤独领军：首创“绿色领导力”

 第六节 牵手奥运：让世界认识伊利

第二章 赌棋：新掌门人临危受命

 第一节 伊利风波：一段不得不说的往事

 第二节 意气新帅：受命于危难之际

 第三节 信念：“疯狂”目标的理由

 第四节 重围层层：千丝万缕的难题

 第五节 多向突围：撕下过渡标签

第三章 怪棋：死亡边缘的增长

 第一节 意外：突破百亿大关

 第二节 自信：卸下重负，一骑绝尘

 第三节 “议和”：潘剐的竞争新政

第四章 攻棋：织网计划布点新版图

 第一节 “奶源战略”：得奶源者得天下

 第二节 步步为营：伊利扩张计划

 第三节 跑马圈地：全国织网计划

 第四节 没有硝烟的商战大戏

第五章 胜棋：“中国有个伟大的伊利”

 第一节 笑傲江湖：奥运之前的赛跑

 第二节 对话世界：两度亮相达沃斯论坛

 第三节 俄罗斯“中国年”的焦点人物

 第四节 博鳌论坛上的焦点

 第五节 哈佛讲堂上空的回音

第六章 狂棋：做世界级企业

 第一节 席卷亚洲

 第二节 漂洋过海进非洲

 第三节 “望远镜”：放下荣誉规划下一步

第七章 赢在管理：伊利秘籍

 第一节 品牌秘籍：“一、二、三、四”理论

 第二节 品质秘籍：“四大金刚”

 第三节 日常管理秘籍：“精确管理”

 第四节 创新秘籍：“创新无极限”

 第五节 客户秘籍：伊利“五大客户”

 第六节 危机处理秘籍：“三聚氰胺事件”之后

第八章 特色文化：“平衡为主，责任为先”的伊利法则

 第一节 平衡为主：厚度优于速度

 第二节 责任为先：社会价值大于商业财富

 第三节 领袖的企业“三标准”

第九章 人才战略：先做伊利人，后做伊利事

 第一节 选才标准：“四以人才”

 第二节 员工标准：“四项基本原则”

 第三节 工作风格：伊利“三字经”

 第四节 最佳雇主：“快乐工作”激励法

 第五节 营造归属感：家的温馨

第十章 潘刚的真实人生

 第一节 成长潘刚

 第二节 性情潘刚

 第三节 家有潘刚

 第四节 潘刚加县说

附录一 潘刚部分精彩讲稿

附录二 伊利人规范

后记 潘刚时代的思考

第一章 风云伊利：草原上的美丽传说

第一节 民族品牌：全球乳业版图改写者

20世纪90年代初，国际乳业巨头开始进入中国市场，世界排名前5位的雀巢、卡夫、达能等跨国公司均在中国开展业务，以惊人的速度“侵吞”中国乳业市场，企图霸占每一杯羹。

然而10年之后，雄心勃勃的外资乳业却未能逃脱全线溃败的宿命，以伊利为代表的一大批中国乳品企业成功捍卫了民族工业的品牌。年轻的中国乳业取得了前所未有的成就，击退了帕玛拉特等国际巨头。过去似乎一直由跨国乳业巨头主导的全球乳业发展史上，“中国制造”掀开了新的一页。

作为中国乳业的领军者，伊利不仅擎起民族工业大旗，还发挥辐射与渗透作用，稳扎稳打、步步为营，给中国民族工业以强烈的震撼力。过去的10年中，在伊利一马当先的带领下，中国乳业以10年增长10倍的速度，成功跨入“世界乳业强国俱乐部”。

近年来，外资企业通过资本控制，卷土重来，重新打入中国乳业市场，企图以“和亲”的方式分得一杯羹。然而在国内，伊利、蒙牛、完达山、光明、三元等5大乳业巨头中，只有伊利抵挡住了诱惑，拒绝与外企“联姻”，独扛民族品牌的大旗。

为了承担起振兴民族品牌的大任，伊利不断苦练“内功”，成功的品 牌战略、科学的企业管理、卓越的产品质量、合理的奶源扩张、有序的生产基地布局、积极的社会责任……伊利几乎是中国乳业发展图腾式的缩影，其霸主地位不可撼动。

如今，伊利的现代化乳业基地，北起黑龙江，南至福建、广东等省，东接上海，西达新疆，纵贯南北、横跨东西。可以说，中国乳业进入了一个新的伊利时代。

不谋全局，难以谋一域，伊利志在做中国的世界名牌。伊利的国际化策略是利用全球的资源，走出国内市场，成就国际品牌。伊利走出中国的成功基因就是厚积竞争力，积极引入并消化发达国家先进的技术和理念，推行全球最高管理和产品标准。

2006年，伊利开始大规模着手进行国际业务的拓展，液态奶、冷饮和大包粉、黄油等产品已经陆续出口到香港、澳门特区，新加坡和马来西亚等13个国家和地区。2006年年底，伊利成立了液态奶事业部销售处国际业务部，已经开发了新加坡、菲律宾、蒙古、文莱、印尼、马来西亚、纳米比亚、安哥拉等数十个区域和国家。

2007年3月27日，在莫斯科的中国国家展上，潘刚面对面地向俄罗斯总统普京介绍伊利新近推出的拳头产品——金典有机奶。

2008年，潘刚通过奥运会推出两款国际化标准的产品。如今，伊利正向制定的国际化目标迈进，誓在2010年成为世界乳业20强，2015年进人世界乳业10强。

激烈竞争中永不能懈怠，伊利决心改写全球乳业版图，这已经不再是秘密。

第二节 纳税冠军：最佳企业公民

伊利：伊，古语为“他”；“利”，利益的意思。“伊利”，概括起来就是“他利”，引申为其他人的利益，即大家的利益。伊利就是为大家而生。2007年年底，伊利集团和微软、GE等30家国内外龙头企业荣获了“2007年中国最佳企业公民”大奖，这已经是伊利集团连续三届获评“中国最佳企业公民”大奖。

“企业公民”是伊利人的自我定位。伊利本可以和其他企业一样，将费用都投入到市场营销中去，全力地开拓市场，让伊利在短时间内实现急速的增长，持续保持行业第一的桂冠，但伊利的选择显然并非如此。  坚持做企业公民，是伊利一直以来不停努力的最好注解。从2002年开始，在内蒙古国税局向社会公布年度纳税百强企业中，伊利集团每年都位列纳税企业前10名，并成为内蒙古自治区食品行业第一纳税大户。2005年伊利纳税9亿元，百元纳税率是行业第二名的4倍。2006年，伊利集团的纳税额就创纪录地达到10．32亿元，是行业第二名的4倍。2007年，伊利股份的主营业务收入逼近200亿元大关，纳税额逼近12亿。十几年来，伊利集团累计缴纳税金70多亿元，与伊利现有的资产规模相比，相当于又向国家上缴了一个自己，是食品行业名副其实的“纳税冠军”。在全国纳税500强企业里面，伊利是唯一一家乳品企业。

伊利也先后发起了“阳光爱心，情满西藏”、“爱心照亮回家路”、“蒲公英计划”、“阳光心灵”、“健康中国”等多项大型公益活动，累计为公益事业投入6亿元；为了解决农民养牛资金困难的问题，伊利为养奶牛户累计发放奶款近400亿元，以滚动的方式累计向农户发放购牛款近20亿元，帮助500万奶农脱贫致富……

“一个真正有前途的企业需要与社会的完美融合，真正为社会回报更多才能得到社会更多的支持与动力。”国资委研究中心主任王忠明评价伊利时曾经说：“我认为一个企业最根本的、最朴素的企业公民行为是要发展。像伊利这样的企业，正是因为它具备很强的核心竞争力，同时还在环境保护、行业发展等方面做出了突出的贡献，所以由伊利来谈行业领袖和社会责任，才更加具有说服力。”新希望集团是中国乳业第二军团的佼佼者，董事长刘永好也曾坦诚地说：“伊利是真正的行业老大，新希望要向伊利学习做乳业。”

由业绩导向型向责任导向型转变，推动整个行业的良性发展才是伊利真正要走的路。作为行业的龙头企业，伊利更看重的是在自身健康发展的同时要带领全行业健康发展。如此的胸怀和气度，伊利是乳品行业独一家。或许就凭这一点，大家才会明白盟主就是这样炼成的。

伊利对社会责任的理解，超越了简单的扶贫救弱或以公益营销为目的的“慈善事业”。伊利人有一个自觉的信念：伊利要做中国的“企业公民”，引领行业乃至社会的前进。其实，伊利就是要当仁不让地成为中国乳业承担社会责任的先行者和推动者。谈起责任，伊利人有他们独特的见解：“无论是企业家做慈善，还是企业承担社会责任，都应该净化动机，不要在公益的瓶子里装着营销的酒，利用人们的善良愿望去给自己赚钱。”

拿着沉甸甸的“企业公民”奖杯，潘刚感慨地说：“伊利要做行业领导者，而不仅仅是领先者。领先者追求的仅仅是营业数字，而伊利努力追求的是社会综合价值第一，这才是我们永久追求的方向。”

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第一次见到潘刚是在北京西三环的香格里拉大饭店，那天他在这里参加一个商业庆典活动。说实话，在见到他的前一刻心里还是有一丝忐忑，毕竟一向低调的他实在是很难约到。当穿着白色T恤、戴着金丝眼镜、拎着公文包的潘刚坐在我们面前侃侃而谈时，我的心情开始变得非常的轻松，潘刚的真诚与平和，让他看上去更像是一位伊利年轻的办事员。

很难想象，就是我面前这个看起来斯斯文文的年轻人，仅仅用了17年的时间，从一个基层普通工人成长为一个销售额超200亿的乳业帝国“掌门人”，奇迹般地演绎了一个从草根到王座的美丽神话。17年的时间，恍如云烟，或许许多美丽的故事还来不及上演。但他，一个普普通通的大学毕业生，一无背景、二无关系，却在这短短的17年中迅速崛起，成为一个吸引无数人目光的全球青年领袖！

我们来详细看看潘刚的经历：1992年，刚刚大学毕业，只有22岁的潘刚加入到了呼和浩特市回民奶食品厂当了一名工人；1年后，潘刚在这个厂里做了一名质检员；紧接着的第二年，食品厂改制成为内蒙古伊利实业股份有限公司，潘刚升任伊利集团冷冻食品公司质检部部长；3年后，成为伊利集团矿泉饮料有限责任公司董事长、总经理兼党总支书记；又一个3年后，组建和统领了中国第一个液态奶事业部，由此开创行业全新的黄金时代，并被誉为“乳业第一人”；又是一个3年后，升任伊利集团总裁，成为中国大型企业最年轻的领袖；再一个3年后，荣登乳制品行业第一个百亿级大公司的董事长的宝座。伴随着一个又一个的3年，潘刚的发展经历似乎就是踏着一级又一级坚实的台阶，一步步拾阶而上……

正是基于以上的经历，潘刚自称他是“最了解伊利的人”。

相信应该还有很多人记得，2004年年底，伊利“高管风波”突然爆发，这个乳业的巨人突然滑入问题企业行列。也就是在伊利风雨飘摇的危急时刻，潘刚如同一个绝地武士，挺身而出，将即将倒塌的大厦鼎力撑起……

2004年12月，执掌伊利22年的前任董事长郑俊怀等4名高管锒铛入狱，随后伊利召开紧急会议，决定今后集团的日常经营工作由总裁潘刚负责。

2005年6月，潘刚以股东投票形式全票当选伊利集团董事长职务。那一年，潘刚35岁，成为了国内百亿企业最年轻的掌门人j没有人认为他是奇人，但是也没有人否认他不是平常人。

从困境中走出的伊利在潘刚的领军下，统领国内第一乳品企业，抢占央视最“黄金”的广告时段，并在2008年奥运会赞助商的争夺战中胜出，成为中国乳品业唯一的奥运赞助商，代表中国食品行业人选全球顶尖商学院哈佛商学院经典企业案例……众多的荣誉让人眼花缭乱。

伊利已成功走向全国乃至世界，成为中国企业500强、国内毫无争议的乳业巨头。如今的辉煌成绩，自然映衬着领头人潘刚杰出的领导才能与商业运作能力。潘刚是如此的与众不同，如此的年轻，并且因为年轻而豪气冲天。

曾有人这样描述潘刚：“32岁，他开始改变一家大型企业；35岁，他开始改变一个行业；37岁，他开始推动中国企业界的改变……”为此，他本人也获得了无数的荣耀：“中国经济年度人物”，达沃斯经济论坛“世界青年领袖”，“中国十大优秀品牌领袖”，“中国十大营销人物”，“最受关注企业家”……

无疑，潘刚是成功的！那么潘刚的成功基因又是什么呢？我想基因有以下几个方面：

把握机会的成功基因。

有人曾问过潘刚：“如果你能选择的话，你希望让什么重现？”潘刚毫不犹豫地脱口而出：“机会！”初入职场的潘刚一直在主动争取从无到有的事业机会。在潘刚眼里，机会不分好坏，都是为下一步做准备，大家都不看好的机会也许正是你的契机。

1993年，伊利在金川地区筹建冰激凌厂质检部，当时别人都不看好这个项目，条件艰苦、远离总部，没人愿意去。但是潘刚却有自己独到的见解：“大家都不愿意去的地方往往意味着更多独当一面的机会。”也正是怀着同样的想法，1996年，就在冰激凌的生产一切走顺、形势大好的情况下，集团在乌素图一个更偏远地区收购了一家倒闭的工厂，决定筹建矿泉水饮料公司，当时同样是没有人愿意去，潘刚又一次毅然挺身而出。

事实证明潘刚是对的，这两次别人不看好的机会，都被他牢牢地抓住了，使他拥有了更广阔的空间，从而在管理队伍中崭露头角。

善于学习的成功基因。

虽然潘刚善于选择机会，但是他绝对不是一个机会主义者。出生于教育世家的潘刚，一直都在潜心学习，从来都不曾松懈，不断提升自身能力。

潘刚进入伊利的时候，就很珍惜在车间学习锻炼的机会，对生产中出现的问题都会用小本子记录下来，很耐心地向有经验的老员工请教，自己也常常不断钻研，寻找更加有效的解决办法。也正是因为善于钻研学习，从基层一步一步做起来的潘刚，对生产的每个环节都了然于心，常常是一眼就能看出问题的症结所在。

每次出外做市场调查的时候，潘刚总是一边做市场调查，一边不停地学习，他的好学精神经常感染着身边的同事。不断的学习也使得潘刚的思维非常缜密，作出的解释总是无懈可击，很让人信服。

从容镇定的成功基因。

危急时刻，往往也是考验人的胆识和魄力的时候。伊利的那一场危机，虽然说不上是惊动天地，但的确使得业界为之震惊了良久。对于企业员工来说，更是一个致命打击，足以使得所有的人手忙脚乱，无所适从。可是，当时在北京开会的潘刚得知这个消息后，脑海中产生的唯一的念头是：“我必须赶紧回呼市，尽快控制局面。”

突如其来的危难并没有把年轻的潘刚吓退，他以最快的速度赶回了呼市，第一时间站立在了忐忑不安的员工前面。可以想象，这对群龙无首、内心惶恐的员工们来说是多么巨大的安慰。也正是因为潘刚临危不惧的从容镇定，使伊利很快渡过了一场可怕的危机。2008年的“三聚氰胺事件”，也是乳品行业的一次“大地震”。然而危机中蕴含机遇，随着蒙牛出现“特仑苏OMP”风波，伊利以脚踏实地的作风严控质量，从而销售成绩大涨，成为危机中最早恢复过来的乳品企业。

勤奋务实的成功基因。

潘刚曾形象地表示，乳业是一个特殊的行业，没有节假日。“人休息了，奶牛不会休息啊！所以总要有人守着。”因此，潘刚总是来来去去奔波于各地，开会、市场调查、慰问、谈判……一年几乎没有任何节假日，就连每年的大年夜他都没时间回家去陪陪家人。

一个跟从潘刚的下属给潘刚算过，说潘刚在一天里，仅接电话就要花去6个小时。平均每天休息的时间只有4个小时左右，常常都是要忙到半夜两点多，早上6点又要开始忙碌了。

由于睡眠缺乏，潘刚的眼圈总是黑的，员工们都很心疼，而潘刚却不以为然，反倒笑着拿自己的黑眼圈自嘲自己有一对“熊猫眼”。

真诚本色的成功基因。

潘刚虽然年轻，却不气傲，他极具亲和力，因为他自己也是从基层做起的，所以总是能理解和体谅下属。作为领导者，潘刚几乎从来都不会大发雷霆。潘刚身边的人觉得他是一种依靠，“看到他，心里就踏实”。潘刚具有一种真诚、踏实的人格魅力，这使得大家心甘情愿地跟着他工作。

上述这些基因，其实并不能涵盖潘刚所拥有的全部特质，潘刚总是那样平和、坦然地面对着所有的人和事，让人觉得在他内心总是有很多无法被挖掘出来的东西。很多人着意于潘刚的眼睛，他有一双平常人少有的眼睛。当他跟你对视的时候，你会发现这双眼睛正在聚精会神地看着你，没有半分火气，但你也猜不出其中的韵味。

“我的左眼是一个望远镜，右眼是一个显微镜，所以我既能看到远处，又能考虑到精确管理。我们会把伊利打造成一条飞船，飞过所有的冰川和暗礁，带领所有大大小小的飞船，最后实现我们这个行业的所有梦想。”或许正是因为潘刚有这样的一双眼睛，使他既能高瞻远瞩把握行业的战略方向，又能以精确管理推动伊利的稳定发展。

在很多人眼里，潘刚有着难得的儒雅、从容，甚至有些保守。其实很早以前就有很多人在探究：潘刚在他从容镇定的背后究竟深藏着什么？是的，这样一个传奇人物，我们在媒体上看到的只是冰山一角。或许所有人都希望了解得更多，挖掘得更多，也就是怀着这样的愿望，我们进行深入采访，获得了众多的内幕故事，并怀着巨大的创作热情写作了这样一本书。希望通过这本书展现给大家更多的不仅仅是企业和故事本身，更重要的是其中触动我们心灵、能引发我们深层思考的东西，比如企业如何走出危机？如何摆脱困境？如何合理竞争……

在此书付梓之时，要感谢伊利集团公共事业部的周劲鹰、乔璐、马腾以及其他我们采访过的伊利人，他们为我们采访和资料遴选提供了很大的帮助，并对本书提出了宝贵的修改意见。同时要感谢为书稿采访、资料整理付出了大量心血的李良忠、朱仰晴、谢文辉、陈新华、高贺和刘艳静等人，他们是一直支持我们的朋友。

以此为序。

潘刚时代的思考

早在2005年，中国乳制品的龙头老大伊利就进入了崭新的“潘刚时代”。而潘刚和他的伊利也早就为我们演绎了一段突出重围的传奇故事。

伊利的“前教父”的落马绝非一种偶然，而“新帅”潘刚的成功是伊利危机的必然结局。不过，在这必然的背后，仍然有许多问题值得我们青年一代去思考：

1．一穷二白的出身。大家都认为在我们这个时代，一个人的成功很大程度上取决于他的出生背景。而潘刚是从锡林郭勒大草原走出来的，父母都是县城里普通的老师。他毕业分配到伊利的前身回民奶食品厂，连房子都租不起。潘刚的成功经验对于有志向的青年人有什么样的启示？

2．潘刚年仅35岁就开始在乳制品龙头企业叱咤风云，在伊利遭受巨大危机风雨飘摇的时刻力挽狂澜，并且运筹帷幄纵横捭阖将民族乳业推向了世界。是因为机遇巧合使然，还是他从来就是一个有准备的人？在他的身上，到底有没有与他真实年龄相关连的东西？

3．“青年”是一个充满活力的字眼，加上“领袖”的号召力，就显得格外引人注目。一个青年领袖如何来把握企业业绩和社会责任感，如何能同时有高瞻远瞩的眼光、对世界宏观格局的认识和判断，如何找到企业发展速度和健康发展之间的最佳平衡点？

4．都说潘刚外表神情举止温和甚至还带了些许腼腆，但是听他谈话或讲演，从平和清晰的语调中，每每感受到暗藏的锋芒。这锋芒似乎来自更深层面的思考和判断，从而决定了他总是在风平浪静之下，却踏实而又强势地带着伊利扩张。如此的老成持重，难道仅仅只是他的性格所决定的吗？

5．面对潘刚的故事，我们想问：这个时代，年轻人成功的标准到底是什么？

37岁成为一个销售额达200亿元人民币的企业老总，他总是强调：“多谈一谈企业，少谈一些个人。”潘刚带给我们的除了管理学的思考，也有经济学的思考，甚至还有伦理学和社会学的思考。