李伟编著的《三分管人七分做人Ⅳ》内容介绍：在中国，一个人不会因为非常聪明就能成功，一个人成功的首要条件也不是聪明，而是会做人、讲义气，有时甚至别的什么都不会，而仅仅会做人就能获得成功。所以，中国企业家要把眼光放长远，注重自身形象的树立和社会舆论的导向，三分管人，七分做人，而不是过于追求西方一切以刻板的数字来说话，企业与领导者才能“得道多助”，才能发展壮大、基业常青。

《三分管人七分做人》出版2年以来，倍受读者好评，应广大读者的要求，现出版《三分管人七分做人Ⅳ》。李伟编著的《三分管人七分做人Ⅳ》承袭了前书的简捷、明快的风格，在立意与思想上，又进行了深度与广度的挖掘，将管理与励志充分结合，实用、全面，通俗而不失厚重，是值得主管者珍藏的一本好书。

上篇 若安天下，必先正其身

中篇 未雨绸缪，谋定而后动

下篇 上之所行，下之所效

于谦是中国历史上的一位著名人物，《明史》称他“英迈过人，历事三朝”。他的命运与明朝的两次重大事件——“土木之变”和“夺门之变”紧密联系在一起。“土木之变”之后，他成为救时的英雄，举国拥戴；而“夺门之变”则使他身败名裂，命丧刑场。于谦的悲剧固然是由多种因素促成的，但有一个问题可能是于谦至死也未能想透的，那就是自己一身正气致使同僚最终倒戈相向。

“土木之变”于谦立下了盖世的功劳，而“夺门之变”是文臣武将及宦官联合“倒谦”的结果。在“倒谦集团”中，文臣、武将、宦官分别以徐有贞、石亨、曹吉祥等为代表。这些人在“土木之变”后，曾与于谦共同守卫京城并共同拥立新君。然而，在随后的日子里，这些人对于谦由协作、支持逐渐转变为敌视，必欲除之而后快。

这是为什么呢？原因很简单，那就是于谦做事情唯标准是从的价值观。

电视剧《大明风云》中，有一段情节是描述于谦的个人生活的，讲的是他的结发妻子早亡，他一生怀念，对其他的异性一概不接受。在那个历史时期，男人妻妾成群是很平常的事情，但他对感情的执著如一，可见其为人处世的原则性及其标准。

古人做官颇有讲究，所谓“水至清则无鱼，人至察则无徒”。在传统思想文化熏陶下的官僚士大夫，在官场中表现出来的是两种截然对立的价值观：一种是刚正不阿、不谙熟也不肯融人于圆滑的官场，不愿曲意奉迎他人，对于懦弱、贪腐多有鄙视；另一种则是投机钻营，左右逢源，见缝插针，一切从个人私利出发，拉朋结党。毫无疑问，在封建社会的官场中，后者更为普遍。于谦的原则性近乎于不近人情，从而得罪了那些投机钻营、牟取私利者。于谦始终坚持自己的信念，律己律人，但最终的悲剧性结局一定在他内心留下了永久的困惑。

原则性强、律己律人、刚直不阿、不肯变通堤他们的天性，也正是这样的天性，成就了他们的事业，也导致了他们的孤立，在非常时期不可避免地会遭遇坎坷曲折。

于谦是一个执著的理想主义者，是民族英雄。但他至死都未明白中国传统文化中，那些为大部分人所认同的为人为官之道。他的所作所为在后人看来是正义而高尚的，但在当时的人际环境中不仅难以被理解，反而成为招致怨恨的主要因素。于谦的悲剧是时代造成的，也是其个性的必然结果。

当一个人做出成绩并取得报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理。一种比较称为横向比较，即将自己获得的“报偿”与自己“投人”的比值与组织内其他人做比较，只有相等时，才认为公平。另一种比较是纵向比较，即把自己目前投入的努力与目前所获得报偿的比值，同自己过去投入的努力与过去所获报偿的比值进行比较，只有相等时他才认为公平。还有一种是本组织内的人与组织外的人相比较而产生的对公平的判断。

员工通过以上比较，判断自己是否受到了公平的待遇。这种判断直接影响到他的情绪，他的工作行为。不公平感的消极作用是十分明显的，它不仅压抑一个人健康向上的良好心境，而且影响他的聪明才智与创造才能的发挥。最近一项研究证实，如果从上级那里得到公正待遇，那么员工的血压会维持在低水平，心脏病的发病率也比受到不公平待遇的人低30％。因此，专家认为，公正能使企业员工慢性压力减小，也意味着员工患冠心病的风险减小。

为体现公平、公正的原则，必须反对平均主义，克服“一刀切”的简单做法。平均主义与激励是“冰炭不同器，水火不相容”，正是因为多年的平均主义，才使中国企业效率低下，员工懒散。据调查，实行平均奖励，奖金与工作态度的相关性只有20％，而进行差别奖励，则奖金与工作态度的相关性达到80％。差别性是激励的重要原则。实行公平、公正激励，还必须对全体员工一视同仁，不偏不倚。不能允许有人借助权力因素或私人感情搞特殊化。否则，将产生严重的负面效应，影响员工队伍的稳定，损害组织的利益。

古人云“不患寡而患不均”。如果不是把这个“均”理解为绝对平均，而是理解为获得与投人相匹配的报偿，那将是一种理想状态。在这种状态下，员工的心态最为平衡，效率与效益也最高，压力感也摄小。P5-7

领导能力的第一法则——必须有心甘情愿的追随者

加里波第终生致力于意大利的统一运动，亲自指挥了许多战役，是意大利“建国三杰”之一。他的领导能力达到了一种惊人的程度，人们崇敬他，简直到了无可复加的地步——在罗马，他召集了40名志愿者去攻打一个坚固的城池，大家都清楚此去凶多吉少，然而，却有超过1000人应招。人们是如此渴望着服从加里波第的命令，跟随在他的左右，以至于把生死都置之于度外。

如何成为一名成功的领导者？领导能力的第一项法则就回答了这个问题：即一个领导者要有心甘情愿的追随者。如果没有取得别人的支持，领导者也就成了无本之木、无源之水。

在所有的因素中，领导者都把取得追随者的支持，作为最基本的要素。一般的看法是，伟大与荣誉归于领导者，而追随者通常被认为是第二等级或低位的角色。在所有的历史变故中，如果你仔细分析了成功者的经验和失败者的教训就会发现，这是一个何等荒谬的想法！

1993年，杰拉尔德·利文和尼古拉斯两人都在竭尽全力争取泰姆沃纳公司的领导权，那是由史蒂夫·罗斯兼并了出版和电影制片公司而创立的公司。利文占了优势，因为他取得了罗斯和该公司董事会的积极支持。尼古拉斯是一个精干练达的总经理，他具有天资聪颖、兢兢业业和许多其他方面的优秀品质，但是，他不能取得泰姆沃纳公司关键人士的支持，使那些人与他保持一致。由此也可看出，赢得与保持追随者是对领导者的基本要求。

任何一个人都不是磁铁，那么到底是什么东西使人们最终不由自主地进入他所领导的团体中来，且心甘情愿地听任他的指挥？通常来说，能做到这一点，要依靠一种出众的个性，即一种人格的魅力——用我们通俗的话来讲，就是会做人，懂得做人。

在中国，一个人不会因为非常聪明就能成功，一个人成功的首要条件也不是聪明，而是会做人、讲义气，有时甚至别的什么都不会，而仅仅会做人就能获得成功。所以，中国企业家要把眼光放长远，注重自身形象的树立和社会舆论的导向，三分管人，七分做人，而不是过于追求西方一切以刻板的数字来说话，企业与领导者才能“得道多助”，才能发展壮大、基业常青。

李伟

2011年6月于北京