本书作者阐述了十大法则以帮助公司应对这些挑战，并指出公司如何在员工、结构、体系以及文化四个领域更新组织“DNA”，以确保生机勃勃的新事业走向成功。他们还详细阐述了高级管理人员在管理现有业务和未来业务之间出现的不可避免的冲突时所扮演的重要角色。本书是一本关于执行的出色的入门书，是每一位渴望实现成功增长和创新的高级管理人员的必读之书。

即便是拥有成功业务模式的全球性公司最终也会增长乏力，这也正是新兴产业的魅力所在。新兴市场代表着能够获得长期增长的巨大机会和竞争优势，但由于缺乏行之有效的赢利模式，它们面临着失败的风险以及为此付出高昂代价的可怕后果。

维贾伊·戈文达拉扬和克里斯·特林布尔对此有不同的看法。他们认为，每个组织的生存都有赖于瞄准了新市场的战略尝试，但很少有公司懂得如何成功地完成这一试验。太多的经理人认为，一个伟大的创意足以让他们从业务计划走向赢利，但绝大多数组织会在创新的进程中中途夭折。在本书中，维贾伊·戈文达拉扬和克里斯·特林布尔揭示了在从创意到执行的过程中，公司会在哪个环节误入歧途，同时高度概述了如何在现有公司中打造突破性的业务并保持不俗业绩。

在对十家大公司的创新行动进行多年深入研究的基础上，作者确定了战略创新的三大核心前提：

◆忘掉一些令当前业务成功的重要假设

◆从现有的组织中借用资产催生新业务

◆学习如何在新兴、不确定的市场中获得成功

作者阐述了十大法则以帮助公司应对这些挑战，并指出公司如何在员工、结构、体系以及文化四个领域更新组织“DNA”，以确保生机勃勃的新事业走向成功。他们还详细阐述了高级管理人员在管理现有业务和未来业务之间出现的不可避免的冲突时所扮演的重要角色。

突破性的增长机会对于公司来说，可谓一把双刃剑。本书是每一位企业领袖管理未知领域的向导。

前言

致谢

导语

第一章 战略创新者为什么需要不同的管理手段

第二章 为什么组织像大象一样从不忘记

第三章 驯服大象

第四章 为什么新业务从核心业务借用资源时会出现矛盾

第五章 将矛盾转变为生产动力

第六章 为什么吸取教训是非自然行为

第七章 冒进、求胜心切或严格考核是如何阻碍学习的

第八章 合理、激励或勤奋是如何阻碍学习的

第九章 用理论中心计划发现真金

第十章 对十大法则的诠释

注释

作者简介

如第一章所述，新业务之所以失败，正是因为它沿袭了那些使核心业务成功的惯常做法。忘记挑战的本质在于确保不发生这种现象。本章通过继续讲述康宁微阵列晶片科技公司(以下简称CMT)的创新经历，来探讨关于忘记的根源。

康宁公司有着悠久而成功的创新史，仅从其历史就可以看出它的成功。2001年，康宁公司庆祝了它创立150周年，它所走过的历程比公司平均生命周期要长得多。基于科学领域一系列突破性的进步，公司多次进行了自我革新。尽管如此，康宁公司2001年的收入仅有62亿美元。

康宁公司没有显著增长的一个原因是，它剥离了成熟的业务，比如灯泡和厨房用具等公司早期的重要产品。通过这种方式，康宁继续关注高利润的科技领先产品。1990年，康宁公司生产了大量特殊玻璃和陶瓷制品，包括电脑和电视的显示玻璃、自动排放控制的陶瓷变电基板、电信网络的光导纤维。

尽管有这段成功的历史，带着CMT、康宁最初还是走得跌跌撞撞。它无法战胜忘记这一挑战，因为高级管理层在组建CMT的时候复制了康宁的组织DNA。

康宁向生物技术延伸

忘记的需要凸显出来，因为在机会和寻求机会的组织之间存在着不协调。康宁的高级执行官最初并没有考虑到这些方面的忘记挑战，如果考虑了的话，他们会看出什么？你会看出什么？

机会

整个20世纪90年代，生物技术领域的学者致力于一项使命：更多地了解基因密码并将之应用于医药领域。实现发明的途径可以用暴力来形容，需要做几百万个实验，所以自动化非常重要。如果机器可以提高实验的效率、计算机能够筛选实验结果，新的医疗革命的时间将会提前到来。

这样，快速增长的实验量相应地创造了一个快速增长的市场，即为研究人员提供器材和设备，其中包括DNA、反应物、实验室器材和专业计算机。实验室器材中有一个至关重要的东西就是DNA微阵列生物晶片——一个几英寸长的矩形玻璃载片，上面附着了数百个极微小的DNA样本。靠微阵列生物晶片和其他几样设备，研究人员可立刻着手进行数百项实验。

这一市场机会吸引了许多公司。基因研究人员需要有一个更好的方法，特别是对微阵列生物晶片有更好的选择。许多研究人员自己“印刷”他们的微阵列生物晶片，对高级研究者来说，这个过程很费时间，而且会不可避免地把错误的来源引入实验中。其他的研究人员选择从某个小生物技术公司购买微阵排列生物晶片。但这些晶片只与公司生产的整套实验系统兼容，这种系统，据许多研究人员的反应，有很多不尽如人意的地方。

重要的生物技术研究机构的高级领导人把投资决策的重心放在实验自动化设备上。这个选择需要审慎地对待。需要多久才能大批量地提供改进后的设备并不确定，新旧设备是否兼容也没有任何保证。甚至哪些实验可以实现自动化也不清楚。很显然，人类的判断也会影响实验结果的表述，但这种影响有多大呢？

组织

康宁的业务模式几乎与它的所有市场一致。该公司的专长在于科学、玻璃及陶瓷制造，康宁拥有这些产品的强大的知识产权，它所面临的竞争十分有限。它向工业制造商出售元件，同其他产品的品性相比，康宁一直以来更强调高质量和高可靠性。

康宁是训练有素的组织。执行人员严密地计划，管理人员负责这些计划的实施评估和升级。尽管一些人可能将这种创新过程视为有组织的、松散的，但康宁公司也把其训练有素的责任感应用到这个过程中。一个具体的五阶段模式主导着产品的开发。实际上，创新是康宁文化的核心元素，新聘用的管理者会彻底地研究创新过程。康宁公司凭借经验越来越精于为产品研发团队设置具有挑战性的、但同时可实现的预期，以完成每个阶段的目标。

创新过程深深植根于康宁的组织文化中，这个过程包括一个统一管理的研究小组和一个统一管理的开发小组。简言之，创新的过程可以表述为：研究小组负责验证基础科学和确立一个基本的模型；开发小组负责产品设计；业务部门确定制造能力并开始推出产品。创新过程包含着具体的、标明某种责任从一个团队转移到下一个团队的阶段的转折。

20世纪20年代，在开发出一种特制的耐热玻璃后，康宁公司组建了生命科学业务部，并很快开始广泛销售实验室玻璃制品，如烧杯、瓶子、试管、U形管及量筒。该产品线在20世纪90年代早期增长缓慢。那时，康宁生命科学业务的收入只占公司总收入的大约2％。

生命科学部的业务模式背离了典型的康宁业务模式。它与康宁的绝大多数业务单元不同，它不再仰仗独家的技术，除了工业制造商，它更多的向科学领域的行政采购代理或工业研究实验室出售自己的产品。康宁公司把它的研发预算重新分配到其他看起来拥有更大潜力的技术和市场上。如果与不景气相对而言，生命科学成了一项可靠的业务。

20世纪90年代，生物技术的进步使雄心勃勃的生命科学业务部门几十年来首次出现了令人激动的增长。市场似乎呈现出爆发性增长，对市场的深入研究显示，DNA微阵排列生物晶片制造业可能影响康宁的三个具体及相关专业领域：特殊玻璃涂层、微面液体流动控制、持续改进的精细加工流程。P27-P31

2000年6月，美国白宫宣布科学机构实现了重大的里程碑——绘制出完整的人类基因图谱。没有哪一个科学领域像基因学那样呈现爆炸性的增长。研究者发现了生命的基因新知识，特别是利用基因预测疾病。他们预见在医疗领域将有一场革命。

甚至在这个里程碑之前，科学家们就用部分人类DNA链和诸如酵母之类的比较简单的有机生物体的DNA进行实验。因为基因研究需要做的实验数量惊人，研究者想加速实验的过程并使其自动化。20世纪90年代萌发了一个新的产业，即向这些科学家们提供DNA、反应物、复杂的计算机系统以及实验室设备。

一项重要的设备是DNA微阵列晶片，即一小片玻璃载体，其表面上附着数千个极微小的DNA样本。因为对供应商提供的产品不甚满意，许多科学家选择自己印制他们自己使用的微阵列晶片，但那样做会介入错误源，也浪费了高级学者的宝贵时间。

康宁公司(Corning)的科学家看到了向基因研究者提供物美价廉的、未经印制的微阵列晶片这一诱人的商业机会。康宁公司在精良的特殊玻璃产品制造方面已经积累了相当多的专业经验，能够将微量液体附着在玻璃表面。在与业内人士的闲聊中，康宁公司的科学家们相信，这是制造DNA微阵列晶片中最困难的一步。几位科学家鼓励公司领导抓住这个富有前景的新市场。

1998年，在进行年度战略回顾时，康宁公司外请了一家咨询公司对几个增长机会，包括微阵列晶片进行评估。咨询公司的顾问鼓励康宁公司向这一领域投资，因为市场呈现出高增长的势头，而康宁有优势抓住这一机遇。康宁有一个很棒的点子和一个难得的机遇。公司成立了一个新部门，康宁微阵列晶片科技公司(CMT)。

这样的点子从何而来？公司如何能激发出更多的好点子？这是很值得考虑的问题，也应该好好研究。但是，有了好点子还只是第一步，战略创新者所需要的不止于此。他们需要进一步把创意付诸于实施。有了好点子，CMT进入了能带来很高增长预期、但也能造成重创的尝试阶段。

本书在于探索风险。我们将它奉献给那些从事着其难度和复杂程度堪与最具挑战性的体育运动媲美的综合管理的经理人，即现有组织内具有高增长潜力的新业务领导人。我们还要把此书的内容直接传达给那些能够大大增加成功概率的CEO们和公司高层成员。

过去四年，我们走过的是自己的冒险之旅，收获的成果就是这本书。我们开始学习如何设计一个组织，它能在保持现有组织优秀业绩的同时，打造突破性的业务，而这是一段充满了矛盾的奋斗过程。我们深知不可能找到一家一切正确的公司，所以只在我们研究的每个组织内寻求最佳实践。通过进行深入的访谈和查询留存的文件，我们辑录了十家公司多年致力于创新的经历。它们是：康宁公司、纽约时报出版公司(The New York Times Company)、开普斯顿一怀特公司(Capston-White)、模拟器件公司(Analog Devices)、联合利华公司(Unilever)、思科公司(Cisco Systems)、孩之宝交互公司(Hasbro)、美国Nucor钢铁公司、斯道拉恩索纸业集团(Stora Enso)以及汤姆森公司(Thomson Corporation)01我们用之前对太阳计算机系统公司(Sun Microsystems)、3M公司、沃尔玛公司(Wal-Mart)、美国西南航空公司(Southwest Airlines)和不列颠百科全书公司(Encyclopedia Britannica)的研究佐证我们的分析；我们研究了其他学者对一些公司的案例调查，如宝利来公司(Polaroid)、通用汽车公司(General Motors)、英特尔公司(Intel)、杜邦公司(DuPont)、R．R．Donnelly印刷公司、Booz Allen Hamilton咨询公司、朗讯科技公司(Lucent)。最后，我们还从媒体对柯达公司(Kodak)、微软公司(Microsoft)、迪斯尼公司(Disney)、甲骨文公司(Oracles)、亚马逊网站(Amazon．com)、飞利浦公司(Philips)、博世公司(Porsche)、美国嘉吉公司(Cargill)、联邦快递公司(FedEx)、强生公司(Johnson & Johnson)、礼来制药公司(Eli Lilly)、希捷公司(Seagate)、宝洁公司(Procter & Gamble)以及Visa信用卡公司的报道中收集了一些实例。

我们访问了几十位努力创新的管理者，他们中少有例外地讲述了职业生涯中最激动人心、也最令人期盼的时刻。在许多次采访中，管理者都表达了强烈的感情：对新机会的狂热、对弯路的反省、对最终成就的满足，或者是对失败的怅惘。没有一个人为自己的付出而感到遗憾——即便是那些已经失败的和仍在苦苦思索因果的管理者。从他们不衰的活力中，我们汲取着能量。

本书还有第二个动机。我们的研究经历了私营企业的黑暗时期。在网络时代结束的时候，似乎就在一夜之间，媒体对商界的报道从光明进入了黑暗，从为迅猛增长和阻挡不住的创新喝彩，转而进入了对治理不力和放任自流的批评和谴责。这些报道如此的负面，特别容易使人认定，追求利润和追求社会利益是相互排斥的事情。令人遗憾的是，商界领袖对这种错误的认识未加扭转，而是采取了不作为的态度。他们忙于为自己辩护，或更多地参加额外的社会活动，但这几乎不能很好地说明商业在时时改变着社会这一基本机理。也许和你一样，被消极的报道包围，我们需要重新发现商业的荣誉和高尚之所在。

公司在增加利润的同时也改善了我们的社会，这二者都关乎创新。

公司通过提高专业化程度、重新设计流程、投资于新设备等等，提高现有工作流程的生产效率，从长远来看，这在整体上丰富了我们的社会。总体上说，社会消费绝不可能超出其生产的总量。我们每天的人均生产量越多(我们的生产率越高)，每天人均消费也就越多，比如说更多的保健、更高程度的教育，或更多的娱乐——这由我们自己选择。

公司冒着风险将新产品和新服务商品化，以满足以前无法实现的需要。这也是对社会的促进。你能想象没有手机，没有自动取款机(ATMs)，没有DVD机，没有个人电脑，没有网络搜索引擎以及没有数不清的、复杂的医疗器械和无创治疗的生活吗？

创新是经济活力的核心部分。

它带动增长。

它带来工作。

它创造财富。

它赋予员工新的目标。

它使组织恢复生机。

而且，它用很棒的新产品和服务，改善消费者的生活。

许多非凡的创新经历展示了那些从零开始创业、并将他们的发明商业化的企业家的远见卓识。但并非所有成功的创新都从加油站或是宿舍这样的地方开始。一个小规模的新兴企业能够集中特殊玻璃制造方面的竞争优势，从而将高质量的微阵列晶片商业化吗？答案也许是不能。这种产品，就像我们在此研究的许多创新一样，只能诞生于规模庞大、资源丰富的组织。

我们希望本书能提高公司作为一个战略创新者的能力，通过将有价值的新产品和基于新型业务模式的服务进行商业化来推动社会的进步。

在增长如此缓慢的世界里，战略尝试对于成功至关重要。维贾伊·戈文达拉扬和克里斯·特林布尔为管理者提供了用以带动增长的具体规则。其强调的理论中心计划很好地契合了高绩效公司文化。这本书为你增添了一个不可多得的工具。

——通用电气公司CEO 杰弗里·R.伊梅尔特

全球经济增长缓慢为那些敢于创新、敢于尝试新的战略理念的人们创造了机会。维贾伊-戈文达拉扬和克里斯·特林布尔通过活生生的案例，为创新理念付诸实施提出了引人注目的方法。

——《执行与冲突的现实》一书的合著者 拉姆·查兰

本书剖析了忘记、借用和学习的具体案例，将其突出为创新之重点。许多公司迷失在创新过程中，而本书作者会告诉你如何变突破性的理念为突破性的增长。

——沃尔玛国际公司总裁兼CEO 约翰·B.门泽

本书营造了一种引人注目的情形：在当今错综复杂的市场环境中，谁雄心勃勃地追求增长一创造、利用、管理和保持，谁就是最棒的生存者。维贾伊·戈文达拉扬和克里斯·特林布尔的分析恰恰表明，现有的公司如何不堪一击，应如何摆脱狭隘、陈旧的业务模式而避免失败。

——家得宝公司董事会主席、总裁兼CEO 罗伯特·L.纳尔代利

战略创新是为投资者和社会创造经济价值的主要源泉。成熟公司往往在这一至关重要的行为上失败一不是因为缺少理念，而是缺少执行能力。本书是一本关于执行的出色的入门书，是每一位渴望实现成功增长和创新的高级管理人员的必读之书。

——时代华纳有线电视公司总裁兼CEO 格伦·A.布里特